A公司是定制型軟件為主。相傳是由于技術(shù)主管老總在客戶處開會和演示系統(tǒng)，多次且反復(fù)被一些低級又簡單的問題失了臉面，項目驗收受阻。終于下定決心挑了一位經(jīng)驗豐富且項目理論基礎(chǔ)扎實的測試負責(zé)人，組建了獨立的測試團隊。在這位老總的支持下，測試團隊快速規(guī)范且發(fā)現(xiàn)了極多的問題，大大提高了產(chǎn)品和項目的質(zhì)量，同時也培養(yǎng)出了較多的專職測試人員。測試團隊、開發(fā)團隊、需求團隊和實施團隊組成了多個橫向職能組，資源共享，多個項目并行，同時縱向任命項目經(jīng)理為單個項目負責(zé)，產(chǎn)品經(jīng)理為產(chǎn)品設(shè)計負責(zé)。公司通過了CMMI3級后，項目逐漸走上正軌，人才相對充裕。此時身在測試團隊備受重視，但是主要以功能測試為主，少量的性能測試，以中小型項目為主，技術(shù)的發(fā)展受到制約。

B公司利潤豐厚，在IT方面豪擲千金，對軟件系統(tǒng)質(zhì)量要求非常高，軟件的質(zhì)量和系統(tǒng)的安排對業(yè)務(wù)以及利潤影響非常大，所以公司聘請專門的外包公司，組織專業(yè)且龐大的測試團隊，對系統(tǒng)進行全面測試。測試流程非常規(guī)范，嚴格遵循著編寫測試計劃并多方面評審，就功能測試而言，編寫功能測試需求并評審à編寫測試用例并評審à執(zhí)行測試（ST兩輪，UAT兩輪）à測試總結(jié)。對測試用例和測試執(zhí)行工作全部量化，例如每一個測試人員要求執(zhí)行**條案例，當(dāng)日未執(zhí)行完成則需給出合理解釋。對測試人員分為高級、中級、初級多個級別進行管理，升級需答辯通過。作為一名功能測試執(zhí)行人員（一個大型項目功能測試人員達到100人），在團隊中面對復(fù)雜的業(yè)務(wù)、工具、環(huán)境、配置，執(zhí)行部分功能的測試用例，對自己的工作內(nèi)容非常明確。但接觸項目的冰山一角，思考的面相對較窄。因為測試用例已經(jīng)全部完成，只需要照做，并解決執(zhí)行過程中的一些簡單問題。另外，由于采用外包的方式，測試人員感覺毫無歸屬感，人員流動較大。

C公司通過前期的項目運作，逐漸做成了一個產(chǎn)品，并擁有了一定的客戶群。新成立后，組建團隊，開發(fā)、測試、實施組建了多個職能小組。但是由于項目的安全性要求，必須到客戶現(xiàn)場進行開發(fā)。新組建的團隊沒有業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有管理流程，沒有共同的目標?？蛻舴浅妱荩椖拷?jīng)理、需求、開發(fā)基本都疲于應(yīng)付。測試小組從零開始學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，基本以功能測試為主，對測試發(fā)現(xiàn)的問題，開發(fā)（由于客戶需求優(yōu)先）根本不理會。后期由于公司主管領(lǐng)導(dǎo)的更換，考慮到人員成本太高，測試團隊分解到各條產(chǎn)品線中，充當(dāng)測試工作和文檔工作。失去組織的測試人員，有的劃入產(chǎn)品團隊繼續(xù)做測試和文檔工作，有的辭職，有的轉(zhuǎn)崗做實施。

D公司盈利模式較好，軟件系統(tǒng)的質(zhì)量決定其核心業(yè)務(wù)和利潤。業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定，屬于高速發(fā)展期。公司相對重視測試，組建測試團隊，高薪聘請測試技術(shù)專家，分別建立起了功能測試框架、專職性能測試、多條產(chǎn)品線測試團隊。管理非常寬松，項目采用敏捷開發(fā)的思路，且進度壓力較小。測試人員完成版本測試的同時，擁有較多的時間進行自我提升，且由于高手云集，身邊擁有較多優(yōu)秀的導(dǎo)師。但是由于流程相對不規(guī)范，人員流動大，加班也不少。