是什么原因使大野先生如此熱衷于這個事物？

　　山田日登志：豐田生產(chǎn)方式是推動當今世界進步的先進的經(jīng)營學，那么是什么原因使大野先生如此熱衷于這個事物呢？

　　大野耐一：戰(zhàn)前，在日本沒有生產(chǎn)性這個詞，那時只說能率。有時見到從德國回來的技術(shù)人員，說起德國人干的活是日本人的三倍。這個差距可太大了，到了戰(zhàn)后，美軍總司令說美國的生產(chǎn)性是日本的八倍。我想人的能力不該有八倍的差別。是不是制造方法的不同呢？

　　當時，豐田汽車工業(yè)的豐田喜一社長說，如果用三年還追不上美國的話，日本汽車產(chǎn)業(yè)關(guān)門算了，所以如何縮短日美之間在制造方面的差距是一個大問題。由于這樣的追趕意識，必然把眼睛死死盯住現(xiàn)場。

　　山田日登志：我看了豐田內(nèi)部資料上這樣寫著：昭和22年(1947年)已經(jīng)開始每個工人操作兩臺機器了。

　　大野耐一：當時看到在車床上干活的工人抄著手等在那兒，就開始讓這個工人再干一臺車床，因為對機床不信任，所以人要不看管就不放心，如果對機器下點功夫，那么何止是二臺呢，干三臺，四臺都有可能。把機器的工作和人的工作清楚地分開考慮是非常重要的。

　　使人和機器適當?shù)呐浜线M行生產(chǎn)，就能在最大程度上左右生產(chǎn)性，這是一個要點。

　　山田日登志：現(xiàn)在，在各種企業(yè)都有一個人操作二臺或三臺機床，聽說在操作者方面有很大的壓力，在當初，也一定有不少困難吧。

　　大野耐一：在紡織機械上，一人操作多臺機床是理所當然的，無論在哪個紡織企業(yè)里，為了使線索機流暢，工人們都是操作多臺機器。

　　但是確實有人忠告過我，在汽車企業(yè)里原封不動地采用紡織廠的作法是會遇到很多麻煩的。當時我的工作就是把什么工作和什么工作組合起來，總體布局應(yīng)當怎樣等等，相當困難。

　　即時把個別車間的生產(chǎn)力提高了，而半成品卻增加很多，于是開始編制工藝流程，考慮實施一人多工序的作法。

　　昭和22年那會兒，曾經(jīng)把變速箱里生產(chǎn)線由15人減少到2人。就在這時，豐田開始上了美國的生產(chǎn)性。

　　山田日登志：那時，多余的操作者怎么處理？

　　大野耐一：多余下來的人進行巡回保養(yǎng),就是現(xiàn)在說的改進小組，減少時把優(yōu)秀的人除掉，說的就是這個道理?，F(xiàn)場操作必須設(shè)置得即使外行人也能干，在現(xiàn)場不要設(shè)置人，設(shè)置了人，也就產(chǎn)生了依賴思想。過去，豐田紡織工廠讓能手干多臺機械，這可能是因為豐田紡織的機械不好，線很容易斷(笑)，而我們到日本紡織廠去一看，是讓新工人多臺機床，而能手們干掛鉤的工作，才知道兩個廠在能率方面的差距。

　　當時，在紡織協(xié)會有接線的比賽會，而總是豐田紡織的人得獎，可見是以為接線技術(shù)優(yōu)秀的緣故，反之，由于豐田紡織廠的機械經(jīng)常斷線，也就要求操作工作熟練才行。如果不這樣，對作業(yè)的方法和要求不清楚的話,工作就要麻煩。

　　山田日登志：當時汽車產(chǎn)業(yè)怎么樣呢？

　　大野耐一：當時排列順序是日產(chǎn)、五十鈴、豐田、日產(chǎn)把美國的生產(chǎn)線原封不動地搬來，在發(fā)動機廠，組成了三十個人干的生產(chǎn)線。那條線如果搬用戰(zhàn)斗中的人海戰(zhàn)術(shù)，則需要100多個人。由于我偶爾也干干工會的執(zhí)行委員，能夠了解同行業(yè)其他公司的狀況，我很清楚地記得，當時日產(chǎn)職工責備生產(chǎn)線不好，但和當時的豐田生產(chǎn)線相比，日產(chǎn)的要好的多。此時在豐田，發(fā)動機廠超過100人，第一、第二、第三機械廠分別為500人。

　　總之，說干啊干，一心只考慮提高生產(chǎn)率。當時雖然需要載貨車，但日本整體處于貧窮時代，即使制造出來了也賣不完，結(jié)果導致了豐田的危機。

　　“生產(chǎn)過多就是問題”也是從那時開始

　　山田日登志：那是什么時候的事?

　　大野耐一：是1950年,年初重新整頓,削減了2000人，日產(chǎn)量由1000臺縮小到820臺。

　　后來，6月份朝鮮戰(zhàn)爭以后，一下子布置了增產(chǎn)體制，然而人員卻未增加，只是提高了生產(chǎn)率。

　　山田日登志：你當初是用什么方法干起來的呢?

　　大野耐一：那時可真艱難,我想這樣干,可誰也不給我干(笑)，人哪，很難照別人說的干，可是，見到了實際效果就軟下來了，當時美國是很偉大的，而且大家都公認，日產(chǎn)、五十鈴比我們先進很多。所以，有時即使想了，不干就不會有結(jié)果。

　　大野耐一：基本思想是福特的流水作業(yè)加上泰勒的科學管理法,在高專時代,(現(xiàn)名古屋大學)聽到的事給我一個啟發(fā)?？梢哉f將與福特,泰勒兩者很好的組合起來就是豐田生產(chǎn)方式。

　　可是,經(jīng)過很多年，在進行這些改進方面,也還是利用了所有一切的智慧。還應(yīng)用了美國開發(fā)的監(jiān)督訓練法(TWL).特別是教育人方法，改進的方法，就是從TWL中引用的。

　　教育人并不是聽部下說“明白了”就行了，如果看到部下的動作不能馬上判斷好壞是不行的,在改進方面,改進過一次的地方進一步地改進，這一點很重要。

　　山田日登志：原來這里面吸收了很多知識!我雖然讀了一些書，并不斷地用到現(xiàn)場上去，可仍感到困難。

　　大野耐一：只讀書還不行，不實地干不行，對時間研究就是這樣，雖然拿著停表，實際到現(xiàn)場用不上，看到操作者的動作，不能直接判斷是快是慢，那是不行的，人的工作要有一定的節(jié)奏的，只是漠然地看是不明白的。

　　尤其是腳的動作很重要，要是溜溜達達地那樣走，就會使操作方法搞錯。當我們有了疑問，感到困難或?qū)ふ沂裁磫⑹緯r，只要到現(xiàn)場去就行，現(xiàn)場是學習的場所，方案是好是壞，只要到現(xiàn)場去看，一下子就能判斷，而且還會出現(xiàn)新的問題.工作就是這么回事。

　　山田日登志：“生產(chǎn)過多就是問題”也是從那時開始的嗎?

　　大野耐一：當時有現(xiàn)場的問題，是由于加工過多而造成的浪費，使查找的浪費很大，由于有中間倉庫，要辦入庫單，出庫單等手續(xù)，好容易放到倉庫里又沒了，可不得了。那時聽到一種叫超級市場的方式，那是1951-1952年的時候。

　　我們說要在中間倉庫里加強管理,但很難作到，補充的零件經(jīng)常被盜，警察方面要我們提出申請報告，我們就得把盜案的始末寫明，當時物品非常重要，像銅合金等是很貴的。于是，加工好的零件不放入庫，而是放在明面柜子上。這樣。到了明天東西要是沒了，馬上就知道了。

　　現(xiàn)在，學者們把豐田生產(chǎn)方式說成是后工序的領(lǐng)取方式，而事實上，開始是從買東西想到的，不用錢去買，而使用看板去領(lǐng)取，因而誕生了看板方式。超級市場方式是從1952年開始的，直到1963年豐田獲得德明獎時都一直這樣叫的，獲德明獎時，要說超級市場方式有點怪。所以還是稱看板方式。

　　我還記得，看板方式這個名字正式使用后，美國人知道了，說真難聽，我們很煩惱。那時東京在召開奧運會，當時使用了把同時干的事叫同步的詞，那是游泳中的詞，于是也有人把看板叫做SMC(同步、方法、卡片)的說法，實際上也這樣叫過。

　　實施帶人字旁的自動化

　　山田日登志：豐田生產(chǎn)方式也說成平準化的大前題，在各行業(yè)要實施豐田生產(chǎn)方式時，最大難題就是這個平準化。平準化的思想是什么時候開始萌發(fā)的？實施后情況怎么樣？

　　大野耐一：那時后來的事，超級市場方式實行后，前工序若不干好了就不能拿到后來的工序上來，盡管如此；后工序怎么也會發(fā)生零亂的現(xiàn)象。盡管某條生產(chǎn)線特別忙，而相鄰的線卻在等待，這邊有反常，由此產(chǎn)生了平準化思想。一個工廠，若是每天干同樣數(shù)量的同種產(chǎn)品，作為一個工廠的能率是最好的，但是若不考慮能否賣得出去就干的活，就會成為庫存，或不得不成為呆滯金，即使有了若干種類產(chǎn)品，如果不取得平衡的話，消費者也不會買，這樣生產(chǎn)管理上就有難度了，當取得平衡時，公司就能賺大錢。

　　山田日登志：為了開展平準化，換件的生產(chǎn)準備就成了大問題吧。

　　大野耐一：換件的生產(chǎn)準備時間長，是一種浪費，這在早些進修時候就已經(jīng)知道了，但是如何使用時間縮短，在這方面花了很長時間。最初，是通過嚴格管理，訓斥這叫他們干，但是，拿出父親的威嚴來嚇唬。這種教育方法不好，所以一直不行(笑)。那時，聽說新鄉(xiāng)重夫先生的教育方法很好。我們就把他請來。

　　當時叫做“P講習”。但是，把要花幾個小時作的機床準備工作一下子縮短。在管理上想得通，而實際上是很難的。即使在公司本部，所有的機床實現(xiàn)單件生產(chǎn)準備也花了好幾年，不，差不多十年的工夫。尤其是在實現(xiàn)“調(diào)整為0”上面花了很長時間。

　　山田日登志：實施帶人字旁的自動化，即智能化(賦予設(shè)備以人的智慧)是什么時候開始的？

　　大野耐一：關(guān)于智能自動化在學生時代，(名古屋工專)就學習過。我學的是機械專業(yè)，但當時其他學科的講座也能聽，有時也去聽紡織科講座，在紡織專業(yè)關(guān)于智能自動化(賦予設(shè)備以人的智慧)有明確的定義，所謂智能自動化是帶有叫停動作的自動機械。

　　但是，現(xiàn)實的車間，特別是汽車產(chǎn)業(yè)中的機械，可以說全都不帶這種智能。經(jīng)常產(chǎn)生廢次品。哪個時候，重新回來看豐田佐吉翁發(fā)明的智能自動紡織機，這真是了不起的智能自動機啊。那時還沒有電動機，在那種紡織機上，采用了一種自動停止裝置，不論經(jīng)線或緯線，哪怕有一根斷了也不會出現(xiàn)不良品，而在現(xiàn)在的帶自動控制的機械上，也很少有廢次品和自動停機的關(guān)系明確的聯(lián)系起來。

　　為了機械加工中利用人的等待時間，搞以人操作2臺，3臺機床。在這種情況下，當不良品出現(xiàn)時如何把機械停下來就顯得特別必要了。如果不這樣，就得要人來看管機械了。朝鮮戰(zhàn)爭開始后，由于不斷地飛速增產(chǎn)，購入了很多自動化機械，盡管是自動機械，實際上在每臺機床邊還配備一名工人看管，當發(fā)生故障時，再去叫修理人員來修理。

　　這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發(fā)揮出來，于是就開始考慮如何做到不靠人監(jiān)視也行呢？所以把傳感器裝到了機械上。在某一臺機器上裝了傳感器，把自動叫智能自動，后來就接連不斷地裝來。如果，確定不需要人來監(jiān)視了，這下組長就不得了了。

　　在這之前，組長的工作比較舒服，當智能自動以后，不需要操作者了，組長必須往返于停止的地方，而且不知道那里的機械停了，組長可忙壞了。

　　這是，想出了一個辦法，裝了一個燈光顯示板-指示燈，這個指示燈與各個機床相連接，放在一個地方，哪里發(fā)出異常可以馬上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保持生產(chǎn)正常進行。

　　由于安裝了指示燈，少人化的狀況能夠清楚地以數(shù)字表現(xiàn)出來。到了現(xiàn)在，不僅在機械車間，甚至用到了總裝線，就連生產(chǎn)線暫停的時間也能表現(xiàn)出來了。明確帶人字旁的自動化，也就是自動停止裝置的意義，是件大事。

　　山田日登志：以您的觀點來看，人的工作應(yīng)當是怎么樣的呢?總之,在標準作業(yè)的觀點來看。

　　大野耐一：說到標準作業(yè)，藤本俊(曾任豐田車體會長)起了很大的作用，從1949年起，使用了IE(工業(yè)工程)的方法孜孜不倦地調(diào)查機械的能力，編制了現(xiàn)在說的各工序能力，這個表其了很大作用。特別是在一人干多工序時，根據(jù)這個表，現(xiàn)在現(xiàn)場正在干哪種作業(yè)就很清楚了，當時把它叫做”看板”，那是標準作業(yè)圖的雛形?，F(xiàn)在，把生產(chǎn)節(jié)拍，標準在制品數(shù)，安全，質(zhì)量檢查，等等都在記上面，逐漸地變了，從而起經(jīng)營也有了進步(笑)。

　　現(xiàn)在，各車間都掛有標準作業(yè)圖的行業(yè)不太多，而汽車行業(yè)的標準作業(yè)化從相當早的時候就已經(jīng)實現(xiàn)了。

　　所有行業(yè)都會關(guān)心豐田生產(chǎn)方式

　　山田日登志：豐田生產(chǎn)方式思想的出發(fā)點，是豐田喜一朗先生的“準時化管理”思想嗎?

　　大野耐一：現(xiàn)在回想起來，實際上是各種各樣的措施在現(xiàn)場上應(yīng)用的結(jié)果。比如集裝箱方式，原來是豐田紡織時代的事(注:大野是從豐田紡織調(diào)轉(zhuǎn)到豐田汽車來的)，在豐田紡織用小斗車搬運，撲通一下子倒出來。我們到日本紡織一看，女工把零件送到一點點少下去的工位上去，這個方法效率高，所以帶回到豐田來，利用到后工作序領(lǐng)取方式上來。

　　在搬運方法方面，讓搬運者裝卸(當時,有開車執(zhí)照的人很少)這也是出自減少浪費的思想，在火車方面，客車與貨車是明顯地區(qū)別開來，從這里得到啟發(fā)我們想到了接力式運輸方式。

　　山田日登志：大野先生努力的成果后來擴展為大的話題,那時第一次石油危機之后的事吧!

　　大野耐一：我?guī)жS田的協(xié)作公司去指導，正當為建立強化的體制，開展“減少工時運動的時候”，正好發(fā)生了石油危機。并不是意識到了石油危機才那么干的，當時并沒有想到要長期持續(xù)高速發(fā)展，而是想著不是什么時候發(fā)生危機才能干的，結(jié)果成了好事。因此，新聞界紛紛揚揚說“豐田之所強大，是因為在看板方式中有秘密，”許多人紛紛來訪問，這種方式被稱為減產(chǎn)經(jīng)營，這是,豐田生產(chǎn)方式得到了社會的矚目。

　　山田日登志：那時形成了豐田生產(chǎn)方式熱，那時我也在經(jīng)營學會幫忙，學到了不少知識。

　　正好那時，《豐田生產(chǎn)方式》這本書出版了。

　　大野耐一：那是1978年，那時各種講習會叫我去講學，我感到有必要讓大家理解看板方式，因此寫了此書。

　　工業(yè)化社會是從物資貧乏的農(nóng)業(yè)社會發(fā)展而來的，不久，物資貧乏的現(xiàn)象沒有了，生產(chǎn)方式由此以生產(chǎn)為中心的思想變成為以市場為中心的思想了，生產(chǎn)流程反過來了，一般來說這是很難理解的。

　　山田日登志：我記得，那時我正在生產(chǎn)性本部工作，說是歸攏到一起干就會成本低，這真是了不起的變化。

　　大野耐一：大家都是這樣。在必要的時候只生產(chǎn)必要數(shù)量的，顧客需要的產(chǎn)品是最好的了，這一點大家很難理解。

　　山田日登志：從字面上好理解，而實際上要讓工廠這樣做是很難的，于是，大家感到豐田生產(chǎn)方式是格外艱難，感到無從下手。

　　大野耐一：那是站在過去生產(chǎn)方式的延長線上考慮問題，如果把那種有計劃的大量生產(chǎn)方式原封不動的換成豐田生產(chǎn)方式，那很難的。不從思想方法上來個根本的改變，那是不行的，尤其是經(jīng)營者沒有實施豐田生產(chǎn)方式的姿態(tài)，直接影響到結(jié)果。

　　說到合理化，很多人認為很難，其實就是去查找“浪費散亂，不合理”現(xiàn)象，并努力去消滅它。如果把賣不掉的東西認為能賣掉而去制造，這就是發(fā)生浪費的最根本的原因。

　　山田日登志：但是，以某種形式引進豐田生產(chǎn)方式因而取得了成果的企業(yè)逐漸多起來了。

　　最近，就連我在這里也有很多從美國、法國、意大利來的帶著問題來的經(jīng)營者。

　　大野耐一：海外對豐田生產(chǎn)方式也關(guān)心起來，這是因為有些地方，例如在美國等地方是可能適用的，掌握得好的地方都在應(yīng)用著，還有一個原因是出于對日本經(jīng)營方面的關(guān)心。

　　山田日登志：今后，一切工業(yè)產(chǎn)品都到了過量生產(chǎn)時代，都只能賺一點錢，不僅是汽車，所有行業(yè)都會關(guān)心豐田生產(chǎn)方式的。大野先生說的限制經(jīng)營，我想肯定會以什么形式在世間落腳，我將拭目以待。