找人才面臨的三大難題

做任何事首先需要的是人，人才是企業(yè)最大的財(cái)富。這個(gè)論點(diǎn)沒(méi)有人可以質(zhì)疑，任何企業(yè)的失敗最終都是人的失敗。當(dāng)代最偉大的管理學(xué)大師德魯克曾講過(guò)“21世紀(jì)企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)就是對(duì)知識(shí)人的管理?！?/p>

傳統(tǒng)企業(yè)，無(wú)論是連鎖企業(yè)、家電企業(yè)，還是房地產(chǎn)企業(yè)，此前的人才只是具有自己行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人。而在產(chǎn)業(yè)融合的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)成為各行業(yè)融合的“催化劑”，傳統(tǒng)企業(yè)依靠自己的人才已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的變化。所以傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的最大挑戰(zhàn)來(lái)自于人才的挑戰(zhàn)。

因此在采訪中，問(wèn)孟祥勝的第一個(gè)問(wèn)題就是關(guān)于蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)是如何引進(jìn)人才的?！皬?012年開(kāi)始，我們從社會(huì)引進(jìn)大量專業(yè)人才，三年引進(jìn)的中高層將近1600人，這些人才涉及電商、IT、金融等多個(gè)領(lǐng)域。”孟祥勝表示。

眾所周知，傳統(tǒng)企業(yè)被認(rèn)為是落后的企業(yè)，這些互聯(lián)網(wǎng)、IT、金融領(lǐng)域的人才是否會(huì)愿意到傳統(tǒng)企業(yè)工作，特別是蘇寧地處南京，在引進(jìn)高級(jí)人才方面面臨著諸多的困難。

孟祥勝認(rèn)為，在引進(jìn)人才上面臨的困難在于三個(gè)方面：首先，你是做電器零售的，招聘做互聯(lián)網(wǎng)的人干嘛？其次，蘇寧轉(zhuǎn)型有幾分成功把握？再次，不想去南京工作怎么辦？

蘇寧這三個(gè)引進(jìn)人才最先觸及到的難題，也同樣是其他企業(yè)必須面對(duì)的。蘇寧給出了解決辦法。對(duì)于前兩個(gè)難題，必須要用實(shí)際行動(dòng)去證明。比如，蘇寧電器改名蘇寧云商，并多次對(duì)外宣布轉(zhuǎn)型的決心和信心；隨著轉(zhuǎn)型的深入，蘇寧電商業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)的巨大投入以及帶來(lái)的積極變化，都讓很多人才看到蘇寧是真的在轉(zhuǎn)型。

對(duì)于人才需求最大的研發(fā)部門(mén)，蘇寧分別在南京、北京、上海、美國(guó)硅谷設(shè)置了研發(fā)中心，并準(zhǔn)備在今年第三季度在上海成立蘇寧第二總部，現(xiàn)在已進(jìn)入選址階段，200名中高層招聘即將啟動(dòng)。

北京、上海、硅谷都是電商、IT、金融人才聚集的地方，直接將研發(fā)中心設(shè)在這些地方，可以有效解決人才本土化的難題，這也值得其他正在轉(zhuǎn)型的企業(yè)借鑒。

只用高薪留住人才是不夠的

找到人才的同時(shí)，更要留住人才。采訪中得知，蘇寧在3年間引進(jìn)的1600人，在零售、金融領(lǐng)域留存率高達(dá)70%，而互聯(lián)網(wǎng)、IT領(lǐng)域人才流動(dòng)較大，一直面臨著挖角和被挖的嚴(yán)峻人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，這也從側(cè)面說(shuō)明互聯(lián)網(wǎng)、IT人才的稀缺性。

留住人才的策略，很多人會(huì)考慮到薪酬，認(rèn)為給更多的錢(qián)就可以留住優(yōu)秀的人才。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)還是有偏差的。比如，一家公司要招聘一個(gè)高級(jí)經(jīng)理人，可以給到數(shù)百萬(wàn)的年薪和股票期權(quán)，這樣的人才是否可以用金錢(qián)留??？

答案顯然是否定的。能夠拿到數(shù)百萬(wàn)年薪的高級(jí)經(jīng)理人已經(jīng)財(cái)務(wù)自由，500萬(wàn)、600萬(wàn)、800萬(wàn)對(duì)于他們來(lái)說(shuō)其實(shí)只是一個(gè)數(shù)字，這些人更加追求企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展前景，是否能實(shí)現(xiàn)自己在原來(lái)企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的理想和抱負(fù)。

“待遇很重要，但待遇絕不是全部，這種高端人才過(guò)來(lái)，待遇不是實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，關(guān)鍵是大家的理念和追求，還有文化。就是發(fā)展的戰(zhàn)略，因?yàn)樗凶约旱南敕ǎ绻髽I(yè)也有想法，如果兩者達(dá)不成一致是很難。”孟祥勝表示，蘇寧一直反對(duì)用職業(yè)經(jīng)理人，而是著力培養(yǎng)事業(yè)經(jīng)理人。

當(dāng)然蘇寧在薪酬方面也有非常大的改變，針對(duì)金融、互聯(lián)網(wǎng)、IT人才專門(mén)設(shè)置了薪酬體系與同行業(yè)薪酬看齊。三年來(lái)，管理層員工平均薪酬漲幅50%，并且引進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)公司的薪酬制度，并授予更多員工公司的股票期權(quán)，中層干部、研發(fā)人才等都可以拿到期權(quán)。

用新文化適應(yīng)新人才

傳統(tǒng)企業(yè)固有的打卡、考核、著裝等文化根深蒂固，而互聯(lián)網(wǎng)公司具有非常寬松的文化。比如，上班不打卡、硅谷一些公司可帶寵物上班、不穿工裝、更好的員工食堂、更輕松的辦公環(huán)境等等。這些都是傳統(tǒng)企業(yè)不能接受的。

現(xiàn)在許多傳統(tǒng)企業(yè)還在執(zhí)行嚴(yán)格的打卡制度，強(qiáng)迫員工加班，格式化表面化的日清制度、生硬的KPI考核機(jī)制……這些企業(yè)文化都已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)產(chǎn)業(yè)融合時(shí)代企業(yè)發(fā)展，都需要改變。

某家電企業(yè)的員工告訴我，現(xiàn)在每個(gè)周六都要去公司加班，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)要求加班寫(xiě)本周的工作總結(jié)，并清理辦公室衛(wèi)生，做好“日清”工作。對(duì)于這種形式主義作風(fēng)，古老生硬的管理模式，這名員工深表無(wú)奈，也看不到企業(yè)轉(zhuǎn)型的希望。

孟祥勝表示，蘇寧為了適應(yīng)這些互聯(lián)網(wǎng)、IT人才的習(xí)慣，已經(jīng)不再要求上班打卡，不要求穿著工裝。同時(shí)，他表示為了更加顯示蘇寧的轉(zhuǎn)型的決心，在辦公樓的設(shè)計(jì)上，辦公桌、辦公環(huán)境、餐廳、宿舍的設(shè)計(jì)上，都向互聯(lián)網(wǎng)公司看齊。

“這些耗資數(shù)十億的硬件設(shè)施投資都舍得花，難道對(duì)于不打卡、不穿工裝這些小事蘇寧會(huì)在乎么？但問(wèn)題在于穿工裝如果束縛了思想，不穿工裝是不是就會(huì)有更多創(chuàng)新？這才是問(wèn)題的關(guān)鍵。”孟祥勝表示。

彈性的考核機(jī)制、安排員工出國(guó)考察學(xué)習(xí)、設(shè)置創(chuàng)新基金等措施讓新人才更好的適應(yīng)，同時(shí)不斷的將蘇寧自有的文化輸送到新人才中，讓他們經(jīng)過(guò)不斷的碰撞、磨合最終與企業(yè)融為一體。

讓員工在混沌中創(chuàng)新

我向孟總提到了“失控”中管理企業(yè)的話題。因?yàn)楝F(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，包括10多年前的硅谷創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都采取了一種“無(wú)KPI考核機(jī)制是最好的管理”模式。同時(shí)，在美國(guó)的Paypal創(chuàng)辦之初也用了同樣的策略。那么，對(duì)于蘇寧這種企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)公司的這種管理機(jī)制是否適合蘇寧？

孟祥勝表示認(rèn)同混沌中出創(chuàng)新的觀點(diǎn)。蘇寧已經(jīng)將此前的“高速列車”改為“聯(lián)合艦隊(duì)”，將公司拆分為4000多個(gè)BU(戰(zhàn)略事業(yè)單元)。對(duì)這些BU的管理也不再是之前的強(qiáng)硬化指標(biāo)，而是讓每個(gè)BU參與指標(biāo)的制定，讓指標(biāo)更有彈性。

對(duì)此我的理解是，讓企業(yè)變得更加“小而美”，因?yàn)樾∷圆趴梢愿咝В驗(yàn)樾∷圆趴梢愿玫闹付☉?zhàn)略，改變錯(cuò)誤戰(zhàn)略，降低戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致的損失。同時(shí)，利用“倒三角模式”讓員工參與制定戰(zhàn)略，讓管理者為員工提供資源。蘇寧前幾年提出的“先開(kāi)槍后瞄準(zhǔn)”、“在試錯(cuò)中試對(duì)”都是非常形象的比喻。

而這種“倒三角模式”早已在海爾有過(guò)推行，同時(shí)為了這一模式，海爾還在信息系統(tǒng)上進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，但目前這一模式的推進(jìn)效果仍然不佳；華為任正非也曾在年會(huì)上談到“讓聽(tīng)到炮火的人呼喚炮火”，談的也是放權(quán)，讓前線員工提目標(biāo)、要資源，管理層做后勤。

這都與蘇寧的“聯(lián)合艦隊(duì)”模式基本相同，都希望通過(guò)員工的主觀能動(dòng)性來(lái)推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步，而不是靠行政指令，這個(gè)過(guò)程中自然就減少了管理復(fù)雜性，讓員工更愿意去創(chuàng)新。然而其他傳統(tǒng)企業(yè)不得不面臨的難題在于兩個(gè)方面：

其一，員工固有的“唯上”思維讓他們有了權(quán)力仍不知如何使用。長(zhǎng)久的聽(tīng)命令做事，一切做事給領(lǐng)導(dǎo)看的工作方式，導(dǎo)致了嚴(yán)重的大企業(yè)病和官僚主義作風(fēng)，即使現(xiàn)在放權(quán)給員工，他們也可能難以適應(yīng)，生怕做錯(cuò)事，寧愿少做事。

其二，如何賦予員工共同的夢(mèng)想？我們發(fā)現(xiàn)給員工更高夢(mèng)想，給他們企業(yè)主人翁的感覺(jué)，給他們共同的目標(biāo)是他們創(chuàng)新的最大動(dòng)力。比如，Paypal在創(chuàng)辦之初，就給公司設(shè)置了一個(gè)夢(mèng)想“統(tǒng)治世界”，每個(gè)員工的電腦上的都裝著用戶數(shù)增加的提醒軟件，看著不斷增加的用戶數(shù)，他們都相信可以“統(tǒng)治世界”，特別是對(duì)于創(chuàng)始人彼得·蒂爾每次開(kāi)會(huì)所宣揚(yáng)的宏偉愿景深信不疑。

在面對(duì)X.COM等公司競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，員工可以在2周內(nèi)天天加班完成程序的優(yōu)化和修改，如同打雞血一樣，而此前混沌的，不成型、松散的管理方式并未影響到企業(yè)的戰(zhàn)斗力。

我們的傳統(tǒng)企業(yè)，以及當(dāng)前的大型互聯(lián)網(wǎng)巨頭是否能繼續(xù)如同創(chuàng)業(yè)公司那樣賦予員工更宏偉的夢(mèng)想，并用這個(gè)夢(mèng)想將他們凝聚在一起，而不是生硬的組織管理方式，因?yàn)閷?duì)于90后、00后這些新一代人來(lái)說(shuō)，他們或許更需要給一個(gè)說(shuō)服他們努力工作的夢(mèng)想。

采訪最后，孟祥勝表示蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)度過(guò)了轉(zhuǎn)型、成型兩個(gè)階段，中間吃過(guò)了許多虧，走了很多彎路，也積累了轉(zhuǎn)型的豐富經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入了定型期，也意味著蘇寧開(kāi)始“直道加速”。

我們從蘇寧的財(cái)報(bào)來(lái)看下，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)。2012年，蘇寧凈利潤(rùn)較2011年下降44.37%；2013年，蘇寧歸屬于上市公司凈利潤(rùn)僅為3.66億元，較2012年跌86.32%；2014年蘇寧運(yùn)營(yíng)虧損14億元；2015年第一季度，蘇寧實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入294.48億元，同比增加28.77%；歸屬上市公司股東的凈利潤(rùn)為虧損3.32億元，上年同期為虧損4.34億元，虧損收窄。線上平臺(tái)實(shí)體商品交易總規(guī)模為70.74億元（含稅），同比增長(zhǎng)101.54%；移動(dòng)端的銷售占比已經(jīng)超過(guò)50%。

從巨虧到虧損收窄，同時(shí)線上業(yè)務(wù)、O2O、超市、母嬰、金融等各項(xiàng)新業(yè)務(wù)都取得增長(zhǎng)。蘇寧用3年多的時(shí)間完成了互聯(lián)網(wǎng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的布局，并在人才、管理、組織架構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制、文化等方面進(jìn)行大幅改變。孟祥勝在采訪最后說(shuō)，企業(yè)最終還是要看盈利能力，所以轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)志就是企業(yè)盈利大幅增加。

由蘇寧的轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)之路，我們看到這是一條充滿兇險(xiǎn)的路，也是一場(chǎng)耐力比拼的長(zhǎng)跑。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)不能停留在形式上，口頭上，要從上到下，全面深刻的“脫胎換骨”的變革，要忍受住利潤(rùn)的下滑，企業(yè)的虧損，以及外界的質(zhì)疑。

目前蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型已經(jīng)走過(guò)了3/4的路，而很多傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路才只走了1/3，甚至更少?？梢哉f(shuō)，蘇寧轉(zhuǎn)型的道路是整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的縮影，而若轉(zhuǎn)型成功，蘇寧轉(zhuǎn)型采用的模式必將成為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的超級(jí)標(biāo)桿，這要比小米等創(chuàng)業(yè)公司所帶來(lái)的“互聯(lián)網(wǎng)思維”更具借鑒意義。

來(lái)源：磐石之心