我們家這些規(guī)章制度都有，但是員工就是不愿意做。

有時候員工的表現(xiàn)沒有達到公司的要求，不一定是他不想做到，很多時候是因為他們不會做，做得不好沒有成就感所以索性放棄不做。例如，一家店鋪購買率不高，不防檢討一下員工的試衣服務(wù)，因為提升購買率提升最核心的重點是客人在店鋪停留時間的長短，而試衣服務(wù)是服務(wù)流程其中一個循環(huán)步驟，員工都會鼓勵客人試穿。但實際上員工鼓勵試穿的能力都不太強，不是員工不想做而是員工不會做。因此除了有試穿服務(wù)這個標(biāo)準(zhǔn)還需要一個試衣服務(wù)的流程。

試衣前第一步，用選擇性的話術(shù)讓客人的試衣率提升。

第二步，指引客人試衣間的位置同時幫助客人在進試衣前解開衣扣或拉鏈。

第三步，先敲門，如沒有人推開門幫助客人掛好要試有的產(chǎn)品。

第四步，邀請顧客入內(nèi)試穿，同時提醒顧客門后有門鎖和不要弄花了客戶的裝容。

第五步，客人在試衣時，馬上在貨場找些適合客戶的替代品放置在試衣間旁的掛通上，以便滿足顧客的需求。

第六步，客人出來后先幫助客人整理細節(jié)，后邀請客人到鏡子面前，再次強調(diào)產(chǎn)品FAB和USP，后用開放試問題了解顧客感受，同時從旁觀察客人的表情是否認可。

第七步（一種可能：客人較滿意），表示贊美，促成交易。問客人是打包走還是穿著走？是刷卡還是現(xiàn)金？第七步（另一種可能：客人不滿意），拿出替代產(chǎn)品回到試衣服務(wù)第一步。有了這樣的流程，員工就知道試穿服務(wù)的整個過程是如何的了。要想員工把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)做好，光有服務(wù)每個循環(huán)步驟還不足夠，還需要將服務(wù)每個循環(huán)步驟的流程再進行細化。

我們家的營運手冊都有詳盡服務(wù)每個循環(huán)步驟的具體流程，但是有些員工就是做不好。

由于每個員工的工作經(jīng)驗和年資不一樣，素質(zhì)水平不一樣，會導(dǎo)致每個員工的接受程度也會不一樣。如果我們需要推行一個新的服務(wù)目標(biāo)的時候，找到一些做得好的同事，讓其來做樣版帶教，那么我們就可以成功的復(fù)制。繼上面的試衣服務(wù)的例子，在推行試衣服務(wù)的時候，除了讓員工了解整個試穿服務(wù)的流程外，有些新來的同事還是不會把握整個服務(wù)流程。這時我們請一個做試衣服務(wù)到位的同事，帶教一個新同事。在淡場的時候，用角色演練的方式去進行教練，師傅扮演導(dǎo)購，徒弟扮演客人。師傅將整個流程的重點講一遍，再試范一遍。后請徒弟總結(jié)重點后試做一遍。師傅在徒弟演練完后給予總結(jié)和回饋，再請徒弟再做一遍。多次這樣的教練。徒弟的試穿服務(wù)流程就會做得較精準(zhǔn)了。

有師傅做帶教固然好，但是老員工都不想做師傅，工作的時候喜歡各自為政。所以新同事的帶教工作開展時有困難。

那么這個就和公司《員工帶教機制》的建立有關(guān)。員工是不會做你要求的事情，只會做你檢核的事情。《員工帶教機制》是否與員工的晉升機制掛鉤呢？例如，員工需要由于導(dǎo)購晉升到資深導(dǎo)購，需要考核帶教了多少個徒弟，而這些徒弟都通過了試用期和試用期考核。因此師傅需要用心帶教徒弟，確保徒弟能夠存活下來。另外徒弟的銷售業(yè)績目標(biāo)由師傅進行訂立，同時需要三天內(nèi)幫助徒弟開第一張單，協(xié)助徒弟建立銷售自信心。當(dāng)然師傅也會在帶教徒弟，協(xié)助徒弟達成銷售業(yè)績的同事，根據(jù)徒弟的業(yè)績一半公司會額外算給師傅的業(yè)績里，作為激勵師傅的酬勞。因此，師傅想酬勞越高，就需要幫助帶教新的同事達成更高的銷售業(yè)績。在整個帶教過程新同事也可以盡快地在師傅的身上學(xué)到技巧與方法。

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