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官網(wǎng) IBM,即國際商業(yè)機器公司,1911年創(chuàng)立于美國,是全球性的信息技術和業(yè)務解決方案公司,業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū).2014年全球營業(yè)收入達928億美元,在美國注冊了7,534項專利.在中國,IBM公司 提供領先的云計算、大數(shù)據(jù)和分析、企業(yè)移動應用、社交商務、信息安全等解決方案. 上一個
我目前就職于IBM，對于這個巨大的“商業(yè)機器”充滿好奇。所以寫了這些文字，不過受限于自己能夠接觸到的資料、以及觀察的視角，難免有偏僻之處。不過還是貼出來，權當拋磚引玉。希望各位知友也能夠談談自己對于IBM的看法與理解。如不便公開發(fā)表，也可以私信告知，多謝！---2014年3月19日
==============================正文=============================
“IBM并不缺乏能人和天才，公司最大的問題是人而不是技術性的問題。公司的文件柜內藏著五花八門的致勝策略。新領導人所要解決的難題，必須從戰(zhàn)略和文化等層面上推行改革?！?br>
---時任IBM董事會核心人員湯姆·墨菲在勸說郭士納加入IBM時說的一番話
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畢業(yè)后，選擇了IBM作為自己的第一個雇主，主要原因就是想要深入其中去學習這家百年老店的運作經(jīng)驗與轉型奧秘。進入公司后，除了完成本職工作，也花了不少時間去試圖理解這家公司的過去、現(xiàn)在以及未來。以下，僅用些許文字來談談到目前為止我所了解的IBM。
第一篇：IBM的歷史
2011年，IBM在全球范圍內發(fā)起了聲勢浩大的百年慶典宣傳。在一段僅有十幾分鐘的影像中，IBM百年歷程 被濃縮成一個個關鍵的成就：機械制表機、原子重排技術、Fortran、RISC、大型機、個人電腦、小型機、深藍、沃森、智慧地球……這每一項成就，都 產(chǎn)生了遠超公司邊界的深遠影響，也奠定了這家偉大公司的地位。
以下，嘗試將這一百多年的公司歷史進行分段敘述：
第一段：創(chuàng)業(yè)的發(fā)明家時代
發(fā)明家霍爾瑞斯改進了穿孔制表機技術，因為在數(shù)據(jù)統(tǒng)計中可以節(jié)省大量人力物力，一舉獲得大量國內國外的政府訂單。順理成章地，霍爾瑞斯于1896年正式創(chuàng) 辦了制表機器公司(Tabulating Machine Company)。然而，作為發(fā)明家，霍爾瑞斯并不很喜歡過分涉入到商業(yè)經(jīng)營過程。這時，金融家查爾斯·弗林特向他建議：“你可以安心地去研究，經(jīng)費要多 少有多少，條件就是賣掉自己的公司，只做股東而不進行管理”。
第二段：整合的金融家時代
查爾斯·弗林特通過販賣軍火起家，后來將重心逐步轉移到在全美范圍內組建托拉斯組織。那個時候的美國，公司法、控股公司法以及股票融資法等催生了一股重塑 產(chǎn)業(yè)界的勢力---托拉斯，其代表性人物就是摩根以及弗林特。人們往往熟知摩根收購重組通用電氣和美國鋼鐵公司的輝煌業(yè)績，卻不知“托拉斯之父”的稱號則 屬于通過收購重組創(chuàng)建美國橡膠、全美淀粉及C-T-R公司的查爾斯·弗林特。
早在1900年，弗林特就吞并相關企業(yè)成立了國際時間記錄公司（International Time Recording Company,生產(chǎn)考勤鐘、打卡機）。1902年，他又吞并了代頓、底特律、蒙尼維特等計量器公司組成美國計算秤公司（Computing Scale Company,生產(chǎn)計量器材）。1911年，弗林特建議將霍爾瑞斯的制表機器公司與自己控制的國際時間記錄公司和美國計算秤公司進行合并。這一建議直接 導致了1911年6月15日計算制表記錄公司（簡稱CTR）的誕生。在這個新的企業(yè)聯(lián)合體中，霍爾瑞斯的制表機器公司無疑是絕對的核心構件，也是當下 IBM公司的直接前身（美國計算秤公司和國際時間記錄公司分別于1935年和1958年被出售、剝離）。
然而，作為金融家的弗林特難以統(tǒng)馭一手捏成的企業(yè)聯(lián)合體，公司業(yè)績每況愈下。他也積極地尋覓能夠幫助自己將公司帶上正軌的經(jīng)理人。
第三段：中興的企業(yè)家時代---老沃森時代（1914-1951）
1911年CTR成立后，整體業(yè)績每況愈下，弗林特正在急切地尋 找能夠幫助他管理公司的經(jīng)理人。此時，老沃森剛剛被迫從NCR（全美現(xiàn)金出納機器公司）失意離開。1914年，老沃森正式加入CTR。在老沃森入主CTR 的最初幾年，尚對公司擁有絕對影響的技術元老霍爾瑞斯讓其頭疼不已，但他還是選擇一面順應、討好這位技術至上的發(fā)明家，一面按照自己的理念去改造這家公司 （這一點倒是和國內的柳傳志-倪光遠之間的糾葛頗為相似，具體可閱讀《聯(lián)想風云》）。
老沃森進入CTR之前，這個金融聯(lián)合體內就出現(xiàn)了大量的管理問題，市場業(yè)績也在競爭對手的沖擊下節(jié)節(jié)下滑。不久，第一次世界大戰(zhàn)、全球大流感、美國經(jīng)濟危 機等相繼襲來，當時的CTR自然飽受沖擊，風雨飄搖。或許對老沃森而言，這一切都是值得慶幸的。如果不是這樣的外部沖擊，他很難徹底按照自己的理念去改造 這家企業(yè)（這一點與郭士納入主IBM時又是何其相似）。
通過將前東家NCR的一系列管理運營方法導入CTR，特別是塑造了業(yè)績之上的銷售文化（如建立“百分百俱樂部”），老沃森逐步將CTR的業(yè)務帶入正軌，并確立市場領導地位。這時的老沃森心里，其實已經(jīng)有了宏大的愿景。
1917年，沃森將位于加拿大的三家子公司合并成一家公司時，便啟用了IBM這個名稱。1923年，CTR在拉丁美洲子公司成立時，也被稱作IBM公司。1924年，CTR正式更名為IBM，老沃森以其杰出的經(jīng)營才能開啟了打上沃森家族烙印的IBM時代。
在老沃森的帶領下，IBM形成了令世人仰慕的工業(yè)發(fā)明與制造能力，并逐步涉足日后讓它輝煌騰飛的計算機領域。不過，機械時代的這一切努力相比對正在迅速降臨的電子時代而言，顯然還不足夠。
第四階段：顛覆的再創(chuàng)業(yè)者時代---小沃森時代（1952-1971）
叛逆的小沃森，在自己父親的企業(yè)帝國內發(fā)出了革命性的聲音：放棄自動機械，主攻電子產(chǎn)品。面對競爭對手在電子領域的崛起，固執(zhí)的老沃森還是決定讓自己的兒 子放手一搏。1949年，小沃森被任命為IBM的執(zhí)行副總裁，并隨即在公司的發(fā)展方向上實施改革，大量招聘電子技術人才，并決定開發(fā)商用計算機。到 1956年時，IBM已經(jīng)在電子計算機領域擊潰了所有競爭對手，獨占七成市場份額（其余為以蘭德公司為首的7家公司共有，被媒體戲稱為“IBM和七個小矮 人”）。到1961年時，人們已經(jīng)習慣將IBM稱作“藍色巨人”。這之后，小沃森仍未止步，而是領導了一場足以載入史冊的“驚天豪賭”：投入50億美元、 6萬名員工、5個新工廠進行兼容機“IBM 360系統(tǒng)”的研制與開發(fā)。小沃森最終成了這場賭局的贏家——1964年4月7日，“IBM 360系統(tǒng)”橫空出世，這之后，IBM進一步確立了在大型機領域的霸主地位。
第五階段：守業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人時代
1971年后，沃森家族離開了IBM公司，只是象征性地保留了股份。這之后，IBM開啟了真正意義 上的職業(yè)經(jīng)理人時代。雖然因為沃森父子、郭士納的巨大光環(huán)而少被提及，克里、奧佩爾、?？怂谷晤I導者還是對IBM做出了自己的貢獻。至于隨后的失敗，他 們固然是有責任的，但作為個人，其所能控制的也是極為有限的。
克里時代（1971-1981/1993，利爾森在1971-1973短暫任職）
克里的主要貢獻在于帶領IBM成功應對了1969年至1982年的反壟斷調查，以及力挺IBM進入個人計算機市場，幫助IBM品牌贏得廣泛聲譽。在克里之前，IBM雖然強大，但與普通消費者并沒有直接關聯(lián)，而是主要面向機構客戶。在克里的努力下，IBM迅 速取代蘋果電腦，成為個人電腦行業(yè)的絕對王者。有趣的是，那個時候，克里的個人計算機戰(zhàn)略卻遭到了傳統(tǒng)觀念和勢力的阻撓，原因很簡單：一臺大型機或中型計 算機的利潤是一臺個人計算機的幾十倍甚至幾百倍。而那個時代，個人計算機的市場規(guī)模太小了，它的潛力還沒有被更多的人知曉。但克里的遠見卓識，則是毋庸置 疑的；他的堅持，也奠定了日后IBM在個人計算機領域的輝煌。
奧佩爾時代（1981-1985）
奧佩爾時代被視作計算機新時代的開端。延續(xù)了克里時代的策略，IBM品牌開始進入家庭、小型商業(yè)企業(yè)和學校。1982－1985年，IBM占領了個人計算機市場56%的份額。除此之外，IBM所構建的兼容機體系內成長出了一大批信息產(chǎn)業(yè)界的未來巨頭。
但同時，奧佩爾也被公司內外廣泛視作將IBM引入困境的領導人。從奧佩爾時代起，IBM開始漸現(xiàn)頹勢。龐大的IBM逐漸喪失了進取與創(chuàng)新文化，并逐步被科技浪潮裹挾瀕死。
奧佩爾在其任內努力推動客戶購買而不是租賃IBM產(chǎn)品，這樣可以一次性獲得很高的收入和利潤。與此同時，IBM的財務政策中將新的租賃合同也當做銷售合同 處理，把所有收入和利潤提前入賬，而不是等到錢真正到賬。1981-1984，IBM的營業(yè)收入由之前的290億元猛增到460億元，凈利潤也從33億美 元增到66億美元，股民和華爾街因為這種短期獲利而對奧佩爾贊不絕口。后來郭士納入主后拍賣的總部大樓內大量的藝術品就是奧佩爾在任時購買的---這真是 一種巨大的諷刺。
?？怂箷r代---（1985-1993）
埃克斯是一個出色的職業(yè)經(jīng)理人，擅長于流水線作業(yè)和資源重組。在他任內，IBM的打字機、鍵盤和打印機業(yè)務被分出，變成了另一家獨立的公 司：Lexmark；IBM在研究方面的重大投資造就了四位諾貝爾物理學獎獲得者，并在數(shù)學、存儲技術和通信，以及計算機計算能力上有巨大的飛越。
雖然?？怂挂部吹搅薎BM存在的官僚主義橫行的現(xiàn)象，也曾經(jīng)為消滅這種危險現(xiàn)象進行過許多的努力，但卻沒有取得真正的成功。這家公司已經(jīng)被迷失了靈魂，自 上至下沉浸于死亡前的狂歡中。?？怂箷r代，為了減緩股價下跌，在三四年內動用60億美元回購股票，但這并沒有改變股價的走勢。與此同時，?？怂褂置钔顿Y 軟件業(yè)，并購了大量軟件公司。然而，在該領域，IBM又虧損了十多億美元。這種種，讓這家昔日的企業(yè)巨頭陷入空前的困境，并一度被認定將從商業(yè)領域消失。
第六階段：重塑的變革者時代---郭士納時代（1994-2002）
郭士納是有史以來第一個空降的最高領袖，也是IBM歷史上知名度足可媲美沃森父子的領導人。作為這家公司的拯救者與再造者，郭士納的功績主要體現(xiàn)在兩個方 面：第一，他幫助這家公司穩(wěn)住了下滑趨勢，免于拆分/破產(chǎn)；第二，他指出了這家公司的未來方向，此時確定的業(yè)務模式一直延續(xù)到今天。關于這部分的歷史，可 以閱讀郭士納的《誰說大象不能跳舞》一書。毋庸置疑地，郭士納拯救了這家公司，他所制訂的一系列戰(zhàn)略也讓這家公司在短時間內起死回生。
第七階段：尋路的職業(yè)經(jīng)理人
彭明盛時代（2002-2013）
從某種意義上講，彭明盛接手的IBM已經(jīng)被郭士納規(guī)劃好了路徑，彭明盛能做的就是將這些規(guī)劃執(zhí)行好。同時，他不同于郭士納這樣一個近乎被神化的拯救者，投 資人對他的期望就是穩(wěn)定而迅速的盈利。（而彭明盛確實給投資人帶來了真金白銀，結果他自己在離開IBM時也得到了數(shù)億美金的獎勵）。在這樣的背景下，彭明 盛時代的IBM被外界看做是“運營優(yōu)化和EPS（每股盈余）為綱”：在2015年EPS達到20美元的戰(zhàn)略規(guī)劃下，每年IBM都會據(jù)此指定當年的業(yè)務運營 計劃和預算，最后層層分解到部門/區(qū)域/行業(yè)的各個團隊中。但這種短期業(yè)績至上的設定，往往會使得直接承擔業(yè)績壓力的負責人采取種種短視的行為，這往往會 帶來對客戶、對員工的傷害，并最終傷害到IBM公司本身。
彭明盛管理的最大特點就是重視細節(jié)。成為一把手后，他要求90天的銷售總結和預測機制變成一周一總結，他要求管理者必須每周給他發(fā)一份工作匯報。對于運營 效率的追求，讓他提出了“全球整合企業(yè)”（GIE）的概念，通過搭建成本極低的組織架構，彭明盛成功地從這家巨型企業(yè)身上擠出了巨額的利潤空間。
作為郭士納的繼任者，他提出了“隨需應變的電子商務”，并于2009年對外公布了“智慧地球”計劃，這一野心勃勃的規(guī)劃一時間引起了世界性的關注，但對于其商業(yè)前景，到目前為止卻沒有看到極佳的變現(xiàn)模式。
彭明盛時期，提出到2015年軟件業(yè)務要占IBM利潤的一半。在他的任期內，IBM在軟件領域以供發(fā)起100多起收購案例，其中最大的是2008年以49 億美元買下商務智能軟件廠商Cognos公司。此外，2002年以35億美元收購普華永道咨詢業(yè)務（其中的很大一個團隊主要負責當時流行的ERP軟件實 施）；2006年以13億美元收購Internet Security Systems公司；2008年以8.45億美元買下瑞典的軟件開發(fā)工具供應商瑞立致等。
彭明盛自己曾經(jīng)領導過硬件業(yè)務部門，對于這一高成本低毛利的業(yè)務萌生了剝離的念頭。在他任內，規(guī)劃了后來震驚業(yè)界的個人計算機業(yè)務剝離方案。個人認為，雖然x86服務器業(yè)務的出售是在彭明盛離任之后，但顯然也是在他任內就規(guī)劃好的一步。
對于彭明盛這個人，資本市場無疑是極為喜歡的，因為他為投資人帶來了真金白銀。但是在其他人看來，正是這個IBM內部成長起來的職業(yè)經(jīng)理人，親手破壞了IBM內核中的某種極為珍貴的東西。而至于其長遠影響，則要在未來的時間里才能逐步顯現(xiàn)。
羅睿蘭時代（2013-至今）
羅睿蘭是IBM百年歷史上首位女性CEO。在IBM內部最為人熟知的業(yè)績就是領導了普華永道咨詢部門的并購后整合。
我個人看過羅睿蘭在內部網(wǎng)站上發(fā)出的種種聲音，還是頗為認同的。這個在IBM已經(jīng)數(shù)十年的資深管理者，對于IBM存在的種種問題想必是了然于胸。而且，從她上任后公布的總體戰(zhàn)略、采取的各種行動來看，她對領導IBM繼續(xù)行進在這條高價值之路還是頗有把握的。
不過，對于這位新任領袖能否帶領IBM繼續(xù)前行，市場上有一些人保持著懷疑態(tài)度。2013年11月，就在羅睿蘭繼任CEO后不久，國外媒體上出現(xiàn)了一篇題 為Top 10 Reasons Why Ginni Rometty Will Fail as IBM’s New CEO的文章。作者Steven Zolman在文章中列舉了IBM公司目前存在的若干問題，其中很多問題是自郭士納劇烈變革后重新生發(fā)出來的。而且，更為重要的是，IBM已經(jīng)被華爾街套 上盈利枷鎖，那些投資人們是否有足夠的耐心等待羅睿蘭的變革成效？---這一切，都構成了這個IBM新任領袖未來需要應對的挑戰(zhàn)。
第二篇：IBM的現(xiàn)在
1、戰(zhàn)略路線圖：
彭明盛許給投資人的最核心承諾是：到2015年，EPS要達到20美元。在此承諾的指引下，IBM對業(yè)務結構進行了重大的調整，核心目標就在于迅速提升盈利能力，關鍵舉措就在于剝離低價值業(yè)務（低端硬件）、發(fā)展高價值業(yè)務（軟件+服務），同時大舉削減運營成本。
而對于公司的未來戰(zhàn)略，IBM選準了比“智慧地球”（Smart Planet）更為落地的SMAC（Social+Mobile+Big Data&Analytics+Cloud）：通過數(shù)據(jù)與分析為客戶創(chuàng)造獨特的業(yè)務洞見（特別是Marketing&Sales等前端部 門）；通過云平臺/產(chǎn)品/服務改變自身的商業(yè)模式，從面向單一客戶出售硬件到構建統(tǒng)一接入的資源平臺（公有云+私有云+混合云）；通過社交與移動技術/產(chǎn) 品，幫助企業(yè)客戶市場/顧客動向，增加業(yè)務價值。雖然IBM在行動上似乎永遠是個跟隨者，但不得不承認，這家公司對于整個行業(yè)的趨勢與走向是有著卓越的預 見力的。
更具體的描述，推薦閱讀IBM 2013年年報內的相關內容。這里僅列敘IBM認定的三大趨勢，及具體應對舉措：
趨勢一：數(shù)據(jù)已經(jīng)成為地球上的一種新自然資源---大數(shù)據(jù)
當今世界每天都會產(chǎn)生超過25億G的數(shù)據(jù)，其中80%是非結構化數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)如果運用得當就可以為政府、企業(yè)帶來新洞見、新應用，并且預計到2015年可以成長為一個規(guī)模超1870億美元的龐大市場。
IBM的應對：
BM已經(jīng)在大數(shù)據(jù)和分析領域積累了寬廣而深厚的技術和專業(yè)：超過30次的相關并購；15000名顧問+400名數(shù)學家；2/3+的研究工作與數(shù)據(jù)/分析和 認知計算相關；4000項分析領域的專利；6000個行業(yè)合作伙伴+1000家大學合作伙伴。具體到實際能夠提供的產(chǎn)品/服務，包括：決策管理 （decision management）/內容分析（content analytics）/規(guī)劃與預測（planning and forecasting）/發(fā)現(xiàn)與發(fā)掘（discovery and exploration）/商業(yè)智能（business intelligence）/預測性分析（predictive analytics）/數(shù)據(jù)和內容管理（data and content management）/流計算（stream computing）/數(shù)據(jù)倉庫（data warehousing）/信息整合與治理（information integration and governance）。在此基礎上，IBM希望能夠建立在認知計算領域的絕對領先優(yōu)勢，并建立了新的業(yè)務部門----沃森集團來完成這一使命。2013 年，IBM在商業(yè)分析領域的業(yè)務增長9%，達到160億美元，這主要來自于GBS和SWG。
趨勢二：云理念/技術將重塑整個IT產(chǎn)業(yè)---云計算
整個IT產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入到云時代，越來越多的IT基礎設施與商業(yè)應用將基于云架構實現(xiàn)。據(jù)估計，到2016年，全球范圍內超過1/4的應用會有云版本，85%的新軟件也將有云版本。而從市場價值看，云計算市場預計到2015年可以達到2500億美元的巨大規(guī)模。
IBM的應對：
IBM目前是企業(yè)云市場的領袖，這包括通過15項并購獲得的能力，其中2013年并購的SoftLayer特別值得關注，作為IBM云解決方案的基礎性支 撐，它極大地提升了IBM在私有云/公有云領域的能力。在自身積淀與外部并購的基礎上，IBM構建了涵蓋IaaS/PaaS/Saas /BPaaS(Business Process as a Service)的全方位云服務能力。目前，IBM擁有云相關領域超過1500項的專利，全球財富500強中的80%已經(jīng)使用IBM的云服務。目前IBM 的公有云平臺每天幫助客戶處理超過550萬次交易請求。IBM的SaaS服務已經(jīng)被全球財富500強中前25家公司中的24家使用。IBM目前在全球范圍 內有25個大型數(shù)據(jù)中心，并且正在行將另外的15個新數(shù)據(jù)中心。2013年IBM的云相關業(yè)務增長了69%，收入貢獻為44億美金。
趨勢三：各種新技術已經(jīng)加速了個人的賦權，人們對于企業(yè)提出了越來越多的要求---社交化、移動化等。越來越多的企業(yè)開始考慮將更多的IT預算投入到前臺系統(tǒng)中，以加強對于顧客、雇員、合作伙伴、投資人以及民眾的聯(lián)系。
IBM的應對：
IBM在2013年發(fā)布了 IBM Mobile First，并完成了七項移動領域內的收購。目前，IBM有超過3000名的移動領域專家，并且已經(jīng)在移動和無線技術領域獲得數(shù)百項專利。此外，IBM在 社交領域并購了Kenexa；在安全領域并購了十幾家相關企業(yè)，目前已經(jīng)擁有超過6000名安全專家、以及3000項相關專利。同時，IBM也在公司內部 大力推進社交工具與移動平臺的應用---IBM內部的社交網(wǎng)站上已經(jīng)有300000用戶，以及200000個小組。此外，IBM還建立了內部在線學習系統(tǒng) ---Think Academy，幫助自己的員工加深對于各項技術/商業(yè)趨勢的理解。
2013年，IBM在相關領域也取得了較快的業(yè)績增長----移動業(yè)務同比增長69%，安全業(yè)務同比增長19%，社交業(yè)務同比增長45%。
2、業(yè)務與營收：
2013年對于IBM而言是一個苦澀的年份，這一年，公司營收下滑5%、利潤下滑8%，而且經(jīng)歷了全球范圍的大規(guī)模裁員。一時間，這家剛剛跨過百年歷程不 久的偉大公司遭遇了意想不到的質疑與批評。以羅睿蘭為首的公司高層主動放棄了年終獎金，這在IBM、乃至整個科技產(chǎn)業(yè)界都是極為罕見的。
以下，僅從2013年公司年報提供的公開信息，簡單描繪一下IBM目前的運營概況：
IBM目前的業(yè)務大體可以分為三類：硬件（相關的還有金融Financing業(yè)務，主要是硬件/服務銷售相關的融資租賃服務）、軟件和服務，其中軟件和服務已經(jīng)貢獻了超過80%的營收，硬件的營收貢獻預計在可見的未來還將繼續(xù)下滑。
服務業(yè)務主要涉及GTS和GBS，二者同屬于Global Service。GTS主要負責IT基礎設施、硬件維修相關服務以及業(yè)務流程（外包）服務；GBS則涵蓋管理咨詢、IT咨詢、系統(tǒng)集成、應用開發(fā)與應用管理等。
軟件業(yè)務的運營實體是軟件部（SWG），涉及操作系統(tǒng)軟件、中間件以及應用軟件相關業(yè)務。
硬件業(yè)務的運營實體為系統(tǒng)與科技部（STG），負責IBM旗下服務器、存儲、微電子等硬件產(chǎn)品的銷售。
此外，IBM還設有Global Financing部門，主要為購買IBM各項產(chǎn)品/服務的客戶、以及經(jīng)銷商與合作伙伴提供融資服務。
第三篇：IBM的漫長歷史決定了它的現(xiàn)在，似乎也預示了它的未來
IBM這家企業(yè)在整個信息產(chǎn)業(yè)界都是極為特殊的，這主要源于其在漫長歷史中沉淀下來的類似基因的某些特質：
1、始終著眼于服務大中型政企客戶：
在一百多年的歷史中，IBM始終堅守在政企市場中，并且其主要客戶是那些具備強大支付能力/意愿的大中型客戶。在這種背景下，IBM只要做好兩件事情就可以獲得很舒服：其一、確保自己的產(chǎn)品（主要是硬件）/服務質量過硬；其二、服務好自己的大客戶。
IBM的硬件產(chǎn)品，從已經(jīng)賣給聯(lián)想的ThinkPad品牌電腦、到小型機、大型機、以及其它網(wǎng)絡和存儲設備，其性能確實是市場上其它競爭者難以超越的，這 使得IBM能夠以遠高于競爭者的報價獲取大量的合同。然而，硬件技術的差異終究是會縮小的，而且除卻對硬件性能極為敏感的金融機構、及部分非金融商業(yè)機 構，這個市場上絕大多數(shù)的采購者往往更加看重性價比，而對于IBM高昂的產(chǎn)品/服務價格難以接受。更為重要的是，通過合理的技術架構設計，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)其 實可以以更低的總體成本獲得比購置高性能主機同等甚至更佳的效能（這其實就是“去IOE”陣營廠商們的一直強調的）。所以，如果IBM還想僅僅依靠硬件性 能就穩(wěn)穩(wěn)賺取大量收入，想必是不太可能了。
至于大客戶，IBM內部會對客戶類型進行劃分，一旦被列為頂級客戶（Integrated Account），那么將會得到IBM內部極大的高層關注與資源投入，所以這部分客戶往往能夠切實感受到IBM的高價值服務。而對于數(shù)量更多、短期貢獻較 低的一般客戶，IBM的整體資源投入其實并不是很樂觀。而值得注意的是，定義IT產(chǎn)業(yè)未來需求的往往是這些多樣化的中小客戶，而非那些大客戶。如果IBM 未來不能更好地理解并滿足這些中小客戶的業(yè)務需求，那么它終究難以繼續(xù)作為一個偉大的企業(yè)屹立在信息產(chǎn)業(yè)界。另一個值得注意的趨勢，就是所謂的IT消費化 （IT Consumerization），這一趨勢極有可能改變整個企業(yè)IT市場的產(chǎn)品/交付模式。而作為長期遠離消費者IT市場的企業(yè)，IBM如何能夠適應這 一趨勢，也是頗具挑戰(zhàn)性的。隨著科技和組織的發(fā)展，技術已經(jīng)不再是企業(yè)CTO的專屬領地，越來越多的前端人員更傾向于使用蘋果的硬件、微軟的軟件以及谷歌 的服務。這會倒逼企業(yè)的IT采購越來越轉向新型的IT產(chǎn)品/服務廠商，后者已經(jīng)在消費者市場取得了極大的成功，假以時日，它們也會具備進軍機構市場的實力 （亞馬遜就是一個很好的例子）。如果說企業(yè)/政府當下選擇IBM是因為后者極強的硬件技術，那么，隨著云計算時代計算能力的均等化，它們的選擇域將大為擴 展。屆時，IBM是否還能挺直腰桿向客戶收取高昂的費用，可就是不得而知了。
2、華爾街規(guī)制下的（短期）高績效文化
IBM的前身就是一個金融托拉斯企業(yè)，即使是老沃森，也不過是一個職業(yè)經(jīng)理人角色（當然，他展現(xiàn)出了卓越的企業(yè)家精神）?？v觀IBM的全部歷史，只有沃森 父子和郭士納有足夠的能量掙脫華爾街的貪婪枷鎖，推動IBM進行重大的戰(zhàn)略變革。而其間、其后的CEO中，除了克里的表現(xiàn)值得圈點外，其它各位均表現(xiàn)出對 于華爾街的極大順從：奧佩爾時期通過調整收入確認政策，而使短期營收大幅增加；彭明盛時期極力降低內部運營開支，在收入增長緩慢的情況下，取得利潤的超長 成長……作為職業(yè)經(jīng)理人，他們的舉止無可厚非，如果考慮到其個人薪酬是與公司短期利潤直接掛鉤，那么就更容易理解了。這種高績效文化通過各種獎懲機制被傳 導到各級經(jīng)理人，造成了不少短視行為的出現(xiàn)，并且在很多人看來已經(jīng)傷及到這家公司的核心根本。據(jù)說IBM目前的高管薪酬是和EPS直接掛鉤的，這會帶來兩 種可能：第一種是不斷提升營收/盈利能力，提高EPS；另一種則是不斷壓縮成本費用，提高EPS（當然，IBM也花了很多現(xiàn)金用于回購股票）。在過去的這 些年中，彭明盛通過推行所謂的GIE策略（全球整合企業(yè)，2000年開始推行），實現(xiàn)了對IBM內部成本的高度壓縮，這也確實推動了EPS的持續(xù)增長。但 是，對于一個想要取得長遠成就的企業(yè)而言，過度追求成本度量的運營效率有可能造成企業(yè)核心能力受損，使其淪為一個強大但卻難以持久的賺錢機器。一個最直接 的例子就是IBM在全球范圍內推行的Offshore Staffing Model，這一舉措的基本理念就是：以較低的成本雇傭大量低技能員工，比高成本雇傭少良高技能員工更有效率。這樣一些員工所能夠給客戶提供的服務乃是基 地技術含量的執(zhí)行工作，并無法真正創(chuàng)造額外的價值。而對于一般員工，整體福利卻沒有隨股價/EPS上升，反而下滑。近期的全球范圍裁員，更是在內部造成了 一種人心惶惶的氣氛，很多頗具能力的人才也選擇了主動離開。
從我個人的觀察來看，IBM目前的“高價值戰(zhàn)略”---即聚焦于那些能夠帶來高額利潤的諸如服務、軟件和高端硬件業(yè)務，而退出利潤不斷降低的中低端硬件業(yè) 務（目前已經(jīng)剝離零售終端業(yè)務、打印機業(yè)務、個人電腦業(yè)務、x86服務器業(yè)務等）---在某種程度上也是順應華爾街預期的一種選擇。在股東利益至上的經(jīng)營 理念指導下，股東的期望會促使公司不斷尋求新的盈利驅動。在這種背景下，IBM顯然沒有足夠的時間與耐心去變革、拯救陷入短期困境的硬件業(yè)務，它所能做的 就是迅速甩掉這個包袱，全力沖向布滿著奶和蜜的“高價值領域”。我個人也認同IBM所看重的高價值領域：社交、移動、云計算和大數(shù)據(jù)與分析（SMAC）， 但是對于它如此迅速地剝離包括個人電腦業(yè)務、x86服務器等無法表示贊同。這兩項在我看來其實是極為重要的資產(chǎn)：前者不僅僅是IBM在終端消費者中品牌認 同的重要載體，更是IBM與消費IT市場保持聯(lián)系的重要媒介；而后者，雖然同樣面臨利潤下滑等問題，但卻被其它業(yè)者認為是構建全新分布式IT架構的重要資 產(chǎn)。隨著這些資產(chǎn)流失的，不僅僅有那些硬件部門的優(yōu)秀員工，還有IBM扎實推動業(yè)務變革與轉型的耐心與能力。
我們再看看目前被IBM寄予厚望的服務和軟件業(yè)務前景。郭士納一手將IBM帶入了服務領域，在當時看來，這確實是一個非常具有吸引力的“高價值領域”。并 且服務業(yè)務一度為IBM帶來過半的營收，而且利潤率遠高于同期的硬件業(yè)務。但是，隨著市場的發(fā)展，越來越多的競爭對手進入這一領域，這直接造成IBM在服 務領域內的營收和利潤受到?jīng)_擊，使其在近年陷入營收泥潭。雖然IBM的軟件業(yè)務目前已經(jīng)開始迅速崛起，但是對于這家老牌硬件廠商在軟件業(yè)的未來，市場目前 還沒有給予非常積極的評價。值得指出的是，在軟件消費化的今天，IBM的軟件業(yè)務仍然固守在企業(yè)應用領域。這可能并不是非常明智的堅守。
3、客戶需求驅動成型的端到端業(yè)務模式
長期浸淫政企市場，IBM對于客戶的各項需求有著全面的把握，并且在盈利驅動下，對應這些需求建立起了自己的研發(fā)/產(chǎn)品/服務能力。漸漸地，IBM形成了 獨特的“端到端解決方案”理念，其支撐就是IBM目前大而全的業(yè)務體系，從軟件到硬件再到服務，幾乎無所不包。就目前來看，IBM是IT產(chǎn)業(yè)內具備提供端 到端整合解決方案的領導企業(yè)，其基本理念就是將硬件、軟件和服務整合起來作為解決方案出售給客戶。HP、EMC、Oracle等 也正積極地向這個業(yè)務模式靠攏，就連微軟也有可能逐步建立自己的硬件能力。從理論上看，這種端到端的解決方案確實很美，客戶可以在一家公司完成一站式采 購，何樂而不為呢？但是，這是有前提的，那就是解決方案提供商確實在所有領域都能夠做到最好；或者其整體交付質量遠超過對手，但其前提是公司內部真正能夠 做到客戶利益至上的完美協(xié)同。而事實證明，想達成這兩項前提是非常困難的。
4、高利潤的商業(yè)模式？
長久以來，IBM在硬件領域的技術優(yōu)勢與產(chǎn)品性能都是競爭對手所難以企及的，這就使得客戶愿意為相關產(chǎn)品和服務支付高額的費用。如果說IBM構建了這種高 毛利的業(yè)務模式，那么我們也要看到這種高毛利的業(yè)務模式反過來也塑造了IBM的戰(zhàn)略/組織/運營等方方面面，使得這個在全球范圍內擁有數(shù)十萬員工的巨大有 機體已經(jīng)很難脫離這種高毛利的業(yè)務體系（后來被發(fā)展成所謂的“高價值業(yè)務”理論----即IBM應當不斷剝離那些低價值（低毛利）業(yè)務，轉而不斷進入高價 值（高毛利）領域，這一理論直接導致了IBM從硬盤、打印機、零售POS系統(tǒng)、個人電腦以及x86服務器等領域退出（先前市場上曾經(jīng)有有過傳言，稱IBM 有可能剝離其服務業(yè)務及半導體相關業(yè)務，但真實性似乎不高））。
作為郭士納選定的高價值業(yè)務之一，服務業(yè)務一度貢獻了IBM超過56%的營收；而到了彭明盛時代，隨著服務業(yè)務的式微，軟件業(yè)務被期待能夠帶來這家公司未 來一半以上的營收和利潤。僅從2013年的數(shù)據(jù)來看，軟件業(yè)務確實實現(xiàn)了飛速的發(fā)展，與服務業(yè)務共同占據(jù)了總體營收的80%以上，而硬件業(yè)務收入在可預見 的未來仍將持續(xù)縮水。
但是，市場上對于IBM的這種高價值業(yè)務轉型之路，似乎有兩種截然不同的評價。以IBM出售個人電腦業(yè)務給聯(lián)想為例：一些人認為IBM的決策是極其明智 的，通過剝離低價值/虧損業(yè)務，使自己能夠更加專注于企業(yè)級的硬件、軟件和服務；另一些人則認為IBM出售久負盛名的Thinkpad，是出于短期利益考 量的戰(zhàn)略失誤---畢竟，很多人最初接觸IBM就是通過這個被愛稱為“小黑”的筆記本電腦，而IBM的市場認知的很大一部分來源于這項性能穩(wěn)定的筆記本電 腦業(yè)務。剝離該業(yè)務將使IBM幾乎完全從一般消費市場退出，失去了很多戰(zhàn)略遐想空間。
而在我看來，IBM所追求的 “高價值業(yè)務”，在目前的企業(yè)能力和市場環(huán)境下是很難短期見效的，這一點對于中國等新興市場而言尤其如此（而剝離個人電腦業(yè)務、x86業(yè)務，作為一項全球 決策中國等區(qū)域也必須執(zhí)行，這對于成長市場的分公司而言是比較尷尬）。這個時候出于某種考慮（華爾街的壓力肯定是非常重要的），而不斷剝離一些短期內難以 達到理想盈利狀態(tài)的業(yè)務---在很多市場觀察者的眼中，是非常難以理解的。因為這些資產(chǎn)雖然短期盈利性不佳，但是對于一家科技巨頭可能確實極具戰(zhàn)略意義 的。即使拋開所謂的戰(zhàn)略考量不談，這些被IBM剝離的業(yè)務是否就沒有可能通過管理變革扭轉盈利狀況，而非要出售變現(xiàn)不可呢？（IBM的現(xiàn)金流是非常充裕 的，并不存在太大的現(xiàn)金壓力---IBM的分紅/回購現(xiàn)金遠遠高于包括收購在內的資本開支：從2000-2013，用于分紅與回購的資金為1380億美 元，而同期的凈資本支出和并購支出則僅為910億美元）。僅看出售給聯(lián)想的Thinkpad品牌PC產(chǎn)品線：聯(lián)想接手后，一方面仰仗IBM積累的品牌信 譽、研發(fā)能力，另一方面嚴控成本、擴展市場，很快就使其成為自己PC業(yè)務中重要的盈利來源。曾經(jīng)有一篇講述聯(lián)想如何利用Thinkpad設計與研發(fā)團隊， 不斷在產(chǎn)品設計領域取得重大突破的文章，讀完之后給我的感覺就是IBM可能做錯了決定：這依然是一項非常優(yōu)質的資產(chǎn)，只是陷入暫時的困境而已。在經(jīng)過有力 的變革之后，完全可以重新取得良好盈利。對于此類資產(chǎn)，IBM應該看到一時盈虧之外的戰(zhàn)略意義，同時大刀闊斧推動改革，而非一賣了之（即使是通過拆分獨 立，然后大規(guī)模改變原先的高成本運作模式，也會比直接賣出會好一些）。
4、客戶第一還是員工第一？
老沃森時代，IBM被視作能夠給予員工充分尊重的企業(yè)---不論是文化上，還是在利益上。但在現(xiàn)在IBM高層的語境里，客戶和投資者往往是排位更加靠前 的，在整個公司內部也沒有形成真正意義上的“員工至上”的文化。這對于一家高科技公司/高價值服務公司而言，實在是難以理解的---因為這家公司的一些技 術研發(fā)與服務交付能力都有賴于那些奮戰(zhàn)在一線的IBMer。如果能夠真正培養(yǎng)出卓越的IBMer，那么客戶滿意自然可以達到。而華爾街想要的業(yè)績也會是水 到渠成。
曾經(jīng)看到一位IBMer寫的一句話：“公司越偉大，個人越渺小”。2013年，IBM在全球范圍內擁有40多萬員工，這其中有著大量顯性/隱性的層級區(qū)隔。相比其它公司，員工其實很難在IBM內部形成足夠的組織認同感---除非他/她在這里待上足夠長的時間。
IBM一直被視作IT業(yè)界的“黃埔軍校”，IT領域的大量領袖都有供職IBM的經(jīng)歷。這是值得自豪的一點，但也可能是值得自省的一點。
第四篇：IBM的未來
對于IBM的未來，公司內外有著大量的討論，有些人看到前途光明、有些人預計道路坎坷。關于未來，誰也沒法給出準確的預見，以下僅談談我個人的一些觀點：
1、“EPS為綱”短期內不會改變，仍會對IBM的各項策略造成牽引性的影響
作為對投資者的一項長期承諾，“EPS翻番”這一目標將在未來的兩年內繼續(xù)主導整個公司的一切策略制定。
EPS增長有三種動力：提升盈利、精簡開支、股票回購。在整體收入下降/微增的情況下，后兩者勢必成為管理層不得已的選擇。而就精簡開支而言，在彭明盛時 代已經(jīng)做到極致，再行壓縮恐怕會帶來內部持續(xù)的震蕩；至于股票回購，會對現(xiàn)金流造成壓力，這也會成為促使IBM不斷剝離業(yè)務換取現(xiàn)金流的動因（缺乏耐 心）。
2015年很快就會到來，到時，IBM究竟能否履行先前許下的承諾？這依然是一個無法回答的問題。我個人更關心的其實是，2015年過后，IBM究竟會走上什么樣的道路。
2、高價值策略將首先在成熟市場取得成效，成長市場在軟件和服務領域的增長態(tài)勢尚難判斷
IBM高價值策略將在其傳統(tǒng)的主流市場---歐美成熟市場取得成效，而發(fā)展水平相對較低的成長市場在這方面的貢獻目前還難以估摸?？紤]到大量需求極大的低 端硬件業(yè)務的剝離，以及軟件資產(chǎn)難以迅速在此變現(xiàn)（軟件本地化需要時間，說服客戶采用則更需要時間）。而在服務領域，IBM的定價還是明顯偏高，在實際交 付價值方面也正經(jīng)受考驗。國際競爭者和本土競爭者已經(jīng)日益涌入這一市場，在經(jīng)濟增長整體放緩的情況下，服務業(yè)務的營收與盈利將受到考驗。
3、在若干戰(zhàn)略領域（SMAC）的巨額投入將會加速形成IBM的先動者優(yōu)勢，使其成為市場上為數(shù)不多的頂級玩家之一
到目前為止，IBM對于整個未來IT產(chǎn)業(yè)的走向是有著準確的判斷和把握的，只要執(zhí)行得當，就能迅速確立自己的先動者優(yōu)勢，成為為數(shù)不多的頂級玩家之一。而 且，從目前來看，整個IT產(chǎn)業(yè)界，似乎還沒有哪一家有能力與IBM在全領域的企業(yè)IT市場上展開充分競爭。但是，我們也應該認識到，IT產(chǎn)業(yè)瞬息萬變，顛 覆性的底層技術與商業(yè)模式隨時可能涌現(xiàn)；而且，包括Oracle、HP、Microsoft、Amazon、Google等在內的科技巨頭也會加速構建自 己在企業(yè)級市場內的核心資產(chǎn)與競爭優(yōu)勢，IBM很難在長期內保持絕對的主導優(yōu)勢。
4、高價值之路將意味著更為殘酷的組織重構，大規(guī)模的裁員難以避免
隨著IBM逐步剝離低價值業(yè)務、進軍高價值領域，將會很快面臨組織重構的命題。在滿足業(yè)務需求的前提下，降低運營成本的考量將會直接推動大規(guī)模裁員的開展。但是，如果這種組織重構不能摧毀業(yè)已形成的官僚體制，而只是裁撤底層員工，那么這將直接傷害到這家公司的未來。
不管怎么樣，我很慶幸，能夠在職業(yè)生涯的起始階段加入這家公司，親歷這場變革。愿偉大的終將偉大！
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寫在后面的話：
加入IBM后，自己閱讀了大量的書籍、文章，也與許多在IBM工作多年的前輩交流。在此過程中，逐步形成了自己對于這家公司的粗淺理解。工作之余，斷斷續(xù)續(xù)地將這些個人理解整理成文字，也就成為了這篇文章。其中不乏偏頗/錯漏之見，還望讀者海涵、斧正。
文中關于IBM歷史的信息，很大程度上來自于郭士納先生的《誰說大象不能跳舞》、李連利先生的《IBM百年評傳：大象的華爾茲》、張烈生先生的《IBM: 藍色基因，百年智慧》這三本書。非常感謝他們能夠用文字與我分享對于IBM的觀察與思考。其余的信息，則來自于大量的公開資料（公司定期報告、媒體報道 等）以及個人觀點（感謝那些與我分享觀點的IBM同事）。
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