【賽迪網(wǎng)獨(dú)家報(bào)道】一個(gè)對(duì)技術(shù)沒(méi)有太多追求的公司，卻在崇尚技術(shù)的IT產(chǎn)業(yè)勝出；一個(gè)看似簡(jiǎn)單明了的直銷(xiāo)模式，卻讓那些采用更為復(fù)雜的分銷(xiāo)體系的電腦廠(chǎng)商感到神秘莫測(cè)。這就是戴爾公司。

　　大家都在解讀戴爾，對(duì)手也在模仿戴爾。但時(shí)至今日，有誰(shuí)真正讀懂了戴爾？如果只是照貓畫(huà)虎地生搬硬套直銷(xiāo)模式，難免不落得個(gè)畫(huà)虎類(lèi)犬。究其原因，如果僅僅知道直銷(xiāo)，充其量也只能算是知道了戴爾成功的皮毛，只有知曉了執(zhí)行力在戴爾成功中的地位，才算是觸及到戴爾成功的靈魂。

　　1、難以企及的目標(biāo)與不容商量的數(shù)字

　　2006年全球收入600億美元，每年以3倍于市場(chǎng)平均增長(zhǎng)速度增長(zhǎng)。

　　業(yè)界可能沒(méi)有哪家公司像戴爾那樣“狂”，2003年初，在公司發(fā)布2003財(cái)年收入354億美元的同時(shí)，就公然宣布要在2006年到達(dá)600億美元的規(guī)模；也沒(méi)有哪家公司像戴爾那樣不近情理，定下增長(zhǎng)速度要3倍于市場(chǎng)平均增長(zhǎng)率。

　　這些幾乎難以企及的數(shù)字卻要不折不扣地執(zhí)行。兩年前，戴爾服務(wù)器銷(xiāo)量增長(zhǎng)了16%，但該部門(mén)的負(fù)責(zé)人卻被降了職，原因不是他做得不好，而是他應(yīng)該做得更好。

　　對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，這幾乎是不可思議的，但在“志在必勝”的戴爾企業(yè)文化氛圍中，卻是可以理解的，因?yàn)檫@種文化除了要求員工對(duì)客戶(hù)的熱誠(chéng)之外，就是對(duì)業(yè)績(jī)的向往。

　　戴爾的這種帶有很強(qiáng)執(zhí)行色彩的企業(yè)文化也建立了其獨(dú)特的檢查匯報(bào)方式。

　　戴爾公司中國(guó)區(qū)總裁符標(biāo)榜在位于廈門(mén)的戴爾中國(guó)客戶(hù)中心接受記者采訪(fǎng)時(shí)神閑氣定。前一天，他與中國(guó)區(qū)的主管們與從亞太區(qū)總部的老板剛剛開(kāi)了一天的會(huì)。這樣的會(huì)每季度開(kāi)一回。

　　“我向我老板匯報(bào)不用準(zhǔn)備任何報(bào)告，他每天都可以通過(guò)數(shù)據(jù)看到我的某個(gè)產(chǎn)品或某個(gè)市場(chǎng)做得好不好?！狈麡?biāo)榜說(shuō)，“他也知道他定下的事情我做到什么程度，會(huì)在什么時(shí)間做完?！?/p>

　　用數(shù)字說(shuō)話(huà)而不是用報(bào)告來(lái)匯報(bào)，這可能是戴爾與眾不同之處。用報(bào)告來(lái)匯報(bào)的一個(gè)很大的好處是，好的地方你可以多寫(xiě)，差的地方可以少些或者不寫(xiě)，因?yàn)槟愕睦习逯皇窃诼?tīng)取匯報(bào)，你說(shuō)什么，他就聽(tīng)什么。但這種做法在戴爾就行不通了。

　　“他知道的和我一樣多，我要做的準(zhǔn)備就是跟他講哪里為什么做得不好，哪里為什么做得好?！痹诖鳡枺磮?bào)表的一個(gè)傳統(tǒng)是，只關(guān)心報(bào)表中的最低數(shù)字。

　　每逢周一，符標(biāo)榜要做的第一件事就是翻看厚達(dá)100多頁(yè)的上周銷(xiāo)售報(bào)表，這些對(duì)常人而言異?？菰锓ξ兜臄?shù)字，他卻看得津津有味。而且他還必須在一天之內(nèi)消化掉上周的報(bào)表，馬上確定新的銷(xiāo)售計(jì)劃。

　　戴爾也許是業(yè)內(nèi)最講究利潤(rùn)的公司。在符標(biāo)榜看來(lái)，國(guó)內(nèi)很多公司的一個(gè)弊病就是只談自己增長(zhǎng)了多少，而不愿提及自己是否真的賺了錢(qián)?！肮颈仨氁３忠粋€(gè)合理的利潤(rùn)。企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)都要變成健康的增長(zhǎng)。只有健康的增長(zhǎng)才能增長(zhǎng)得持久?！闭?yàn)閷?duì)利潤(rùn)的“狂熱”追求，所以戴爾才會(huì)對(duì)利潤(rùn)和虧損的管理看得比其它任何企業(yè)都重要得多。

　　在戴爾內(nèi)部，這部分的管理工作是要求每個(gè)營(yíng)業(yè)單位都要提出詳細(xì)的損益表。事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值，這對(duì)不斷壯大成熟的戴爾公司而言，已成為根深蒂固的意識(shí)。而關(guān)注數(shù)據(jù)和損益表，可說(shuō)是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。

　　這種精于計(jì)算的特征同樣表現(xiàn)在戴爾的組織關(guān)系中。戴爾公司內(nèi)的決策層和執(zhí)行層之間已經(jīng)形成一種同樣的“量化關(guān)系”。這種關(guān)系使兩者的溝通變得更為直接：決策者是流程的控制者，執(zhí)行者則用最短的路徑實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，但前提是執(zhí)行者必須按照每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。“流程最終是靠人的行為實(shí)現(xiàn)的，每個(gè)細(xì)節(jié)都變得標(biāo)準(zhǔn)，這樣戴爾就可以對(duì)流程中的故障自我診斷，管理者可以對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)中不恰當(dāng)?shù)牡胤郊霸缱龀鲞m當(dāng)?shù)臎Q定?！狈麡?biāo)榜向記者解釋了戴爾內(nèi)部運(yùn)作的一個(gè)基本流程。

　　“我們的商業(yè)模式、優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，再加上非常強(qiáng)的執(zhí)行力，使得我們?cè)诋a(chǎn)品和服務(wù)方面能夠做得很好，從而保證了高速的增長(zhǎng)?！贝鳡栔袊?guó)區(qū)家庭及中小企業(yè)部總經(jīng)理李和晟充滿(mǎn)自信地對(duì)記者說(shuō)。

　　戴爾直接經(jīng)營(yíng)模式的價(jià)值

　　與客戶(hù)的直接溝通——確保戴爾能夠了解客戶(hù)的實(shí)際需求，并按需定制產(chǎn)品；確保獲得來(lái)自客戶(hù)的第一手反饋信息，并迅速做出改進(jìn)。

　　產(chǎn)品的直接遞送——產(chǎn)品直接從工廠(chǎng)送到客戶(hù)手中，確保原裝正版的戴爾品質(zhì)；同時(shí)，由于消除了流通環(huán)節(jié)中不必要的步驟，有利于為客戶(hù)節(jié)省成本。

　　與供應(yīng)商的直接合作——與全球最優(yōu)秀的第三方供應(yīng)商進(jìn)行合作，主客戶(hù)提供業(yè)內(nèi)最新的技術(shù)和最佳的產(chǎn)品；保持平均4天的庫(kù)存周期，降低庫(kù)存成本，并將省下的成本直接返還給客戶(hù)。

　　戴爾公司的“行為守則”提供了確保達(dá)到更高標(biāo)準(zhǔn)并以戴爾模式和“誠(chéng)信取勝”模式開(kāi)展業(yè)務(wù)的指南。

圖為戴爾模式與其它電腦公司模式對(duì)比

　　信任：我們說(shuō)到做到，信守相互間及對(duì)托管人的承諾。

　　誠(chéng)信：對(duì)正確事物堅(jiān)持不懈，甚至避免涉嫌不當(dāng)行為。

　　誠(chéng)實(shí)：真實(shí)、友善、公開(kāi)、透明。

　　判斷：先思而后行，考慮自己行為的后果。

　　尊重：待人以尊嚴(yán)，尊重人的貢獻(xiàn)，保持各種人際關(guān)系公平。

　　勇氣：為正確事物吶喊，隨時(shí)舉報(bào)違規(guī)行為。

　　責(zé)任：勇于承擔(dān)后果，承認(rèn)錯(cuò)誤并及時(shí)糾正。

　　2、“摳門(mén)”到了無(wú)以復(fù)加的程度

　　除了開(kāi)源，還要節(jié)流，運(yùn)營(yíng)成本每年要降低十幾個(gè)百分點(diǎn)。

　　戴爾不僅追求業(yè)績(jī)的大幅增長(zhǎng)，而且在降低運(yùn)營(yíng)成本方面也以“摳門(mén)”著稱(chēng)。曾經(jīng)在戴爾供職11年、官至戴爾亞太區(qū)采購(gòu)總經(jīng)理的方國(guó)健在《海闊天空——我在Dell的歲月》一書(shū)中寫(xiě)到，10多年前，他突然接到戴爾本人的電子郵件，詢(xún)問(wèn)如果電源線(xiàn)從美國(guó)Belden公司轉(zhuǎn)到中國(guó)內(nèi)陸生產(chǎn)或者臺(tái)灣地區(qū)生產(chǎn)可以節(jié)省多少錢(qián)。盡管方不知道Belden賣(mài)給戴爾的價(jià)格，他還是把臺(tái)灣廠(chǎng)商大約0.6～0.7美元的價(jià)格報(bào)給了戴爾。過(guò)了不久，戴爾的訂單就轉(zhuǎn)給了臺(tái)灣廠(chǎng)商。

　　“戴爾進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)是：一是這個(gè)市場(chǎng)有沒(méi)有足夠的客戶(hù)；二是有沒(méi)有利潤(rùn)空間。”李和晟告訴記者，“如果這個(gè)市場(chǎng)利潤(rùn)空間過(guò)高，那就不合理。我們只賺取合理的利潤(rùn)，所以通過(guò)降低價(jià)格，讓客戶(hù)花更少的錢(qián)去買(mǎi)同樣好甚至更好的產(chǎn)品?！?/p>

　　以具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格向客戶(hù)提供產(chǎn)品，必然會(huì)壓縮利潤(rùn)空間。但戴爾還有另一個(gè)絕招來(lái)確保合理的利潤(rùn)回報(bào)，那就是持續(xù)地降低運(yùn)營(yíng)成本。

　　在中國(guó)，這件事就落到了戴爾中國(guó)客戶(hù)服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞的肩上。總部給他下達(dá)了一項(xiàng)在外界看來(lái)幾乎不可能完成的任務(wù)，那就是戴爾在廈門(mén)制造工廠(chǎng)的運(yùn)營(yíng)成本每年必須降低十幾個(gè)百分點(diǎn)。這個(gè)指標(biāo)的難度還在于它的基數(shù)本來(lái)就很小：1998年戴爾在廈門(mén)建廠(chǎng)的時(shí)候，運(yùn)營(yíng)成本只有IT廠(chǎng)商平均水平的一半左右。

　　在李元鈞所管理的工廠(chǎng)里，信息管理系統(tǒng)根據(jù)目前的訂單情況，制定出生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃，為戴爾的生產(chǎn)廠(chǎng)和供應(yīng)商服務(wù)。目前公司有九成以上的采購(gòu)和訂單處理是在網(wǎng)上完成，零部件的庫(kù)存時(shí)間是以小時(shí)而不是以天計(jì)算。在最近的幾年間，生產(chǎn)流程中的工藝步驟已經(jīng)削減了一半。

　　如今5年過(guò)去了，李元鈞每年都能很好地完成壓縮成本的任務(wù)。如今廈門(mén)工廠(chǎng)的運(yùn)營(yíng)成本跟1998年剛投產(chǎn)時(shí)相比，只有當(dāng)初的三分之一。而戴爾2004財(cái)年報(bào)告顯示，就最新的財(cái)季而言，戴爾運(yùn)營(yíng)收入達(dá)到9.81億美元，占總收入的8.5%；而運(yùn)營(yíng)支出卻降低到公司歷史最低點(diǎn)，僅占總收入的9.6%。

　　今年，李元鈞又動(dòng)起了產(chǎn)品運(yùn)輸方面的腦筋，他說(shuō)“我們用了一個(gè)很好的方法，每年可以節(jié)省1000多萬(wàn)美元?！边@為李元鈞完成今年降低運(yùn)營(yíng)成本的指標(biāo)增添了很大的信心。

圖為2000～2004財(cái)年戴爾公司營(yíng)業(yè)額

　　3、打分制與雙主管制

　　通過(guò)多種機(jī)制對(duì)經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行修正，以保障執(zhí)行力準(zhǔn)確無(wú)誤地貫徹。

　　坐在記者面前的李元鈞顯得一臉輕松，而在幾個(gè)小時(shí)之前，他剛剛經(jīng)歷了每個(gè)季度接受上級(jí)老板質(zhì)詢(xún)的一次“煎熬”，他的直接上級(jí)剛來(lái)到廈門(mén)，并與他開(kāi)完了上一季度的例會(huì)。而且老板還告訴了李元鈞，在上次考核中他的最后得分——這也是他最為迫切想要了解的信息。

　　“我拿了86分，這個(gè)分?jǐn)?shù)算是相當(dāng)高了?！崩钤x毫不掩飾自己的自豪之情。因?yàn)榈玫竭@樣的分?jǐn)?shù)，老板自然對(duì)他的工作相當(dāng)滿(mǎn)意。

　　“這個(gè)打分制是看經(jīng)理的管理能力，它將直接影響到經(jīng)理的收入和升遷。如果某個(gè)經(jīng)理得分低于公司最低的分?jǐn)?shù)線(xiàn)，他就沒(méi)有提升的機(jī)會(huì)，除非他下次把工作做好、得分提高了?！狈麡?biāo)榜告訴記者。

　　這樣的調(diào)查是由一家國(guó)際知名的調(diào)查機(jī)構(gòu)完成的。調(diào)查內(nèi)容涵蓋了被評(píng)分人工作上的各個(gè)環(huán)節(jié)，由主管的直接下屬對(duì)其打分。隨著公司提出成為600億美元公司的目標(biāo)，這個(gè)分?jǐn)?shù)已經(jīng)占到主管業(yè)績(jī)的40%。

　　這樣量化的評(píng)分制度在戴爾隨處可見(jiàn)。據(jù)李和晟介紹，在戴爾公司內(nèi)部，有一個(gè)部門(mén)叫做“Customer Advocacy”，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)直接對(duì)用戶(hù)的反饋、意見(jiàn)、產(chǎn)品的返修率做一個(gè)綜合打分，如果低于戴爾公司制定的基本指標(biāo)，所有的高級(jí)經(jīng)理都將拿不到當(dāng)月獎(jiǎng)金?！八?，我們必須很快去解決客戶(hù)問(wèn)題，遇到投訴要馬上去了解?？傊欢ㄒＷC產(chǎn)品質(zhì)量。”

　　除了利用打分制來(lái)對(duì)經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行修正與調(diào)節(jié)外，對(duì)公司高層，為了更好地相互配合，就像邁克爾·戴爾與公司總裁凱文·羅林斯共同管理公司那樣，戴爾在關(guān)鍵崗位還采取雙重負(fù)責(zé)制，即重大決策必須由兩個(gè)主管做出一致決定時(shí)方能實(shí)施。再如戴爾中國(guó)公司是由主管大客戶(hù)部的符標(biāo)榜和主管中小企業(yè)與家庭用戶(hù)的李和晟共同管理。這種共同決策的方式既可以發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢(shì)，又可避免各自的不足，并在工作出現(xiàn)失誤時(shí)共同承擔(dān)責(zé)任。

　　戴爾實(shí)行這種雙主管制的關(guān)鍵在于：權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果。

　　這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵(lì)合作，還能使得全公司都能分享不同的觀(guān)點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來(lái)極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動(dòng)，通過(guò)所謂的“細(xì)分化”過(guò)程來(lái)創(chuàng)造成長(zhǎng)。

圖為自1988年6月22日上市后，戴爾股票增值曲線(xiàn)圖

　　4、務(wù)實(shí)，要求消除多余環(huán)節(jié)

　　在直接經(jīng)營(yíng)的模式之下，戴爾自然會(huì)對(duì)任何華而不實(shí)的東西保持天然的抵觸感。

　　戴爾電話(huà)銷(xiāo)售中心一直是外界參觀(guān)戴爾的禁地，符標(biāo)榜跟記者談戴爾執(zhí)行文化時(shí)一時(shí)說(shuō)得興起，便力邀記者前去參觀(guān)。

　　單從房間的布局來(lái)看，戴爾電話(huà)銷(xiāo)售中心與其他公司并無(wú)二樣。不過(guò)里面洋溢的那種快節(jié)奏的氣氛卻是記者在以往參觀(guān)的企業(yè)中感受不到的。而且，要不是在戴爾電話(huà)銷(xiāo)售中心親眼看到張芙蓉在給旁人開(kāi)會(huì)布置任務(wù)時(shí)的情景，記者很難相信，這位看起來(lái)非常年輕的女孩子在戴爾已有三年半的工作經(jīng)驗(yàn)，如今還管理著一個(gè)十多人的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。

　　現(xiàn)在看起來(lái)非常老練的張芙蓉，在加入戴爾之前，曾經(jīng)在廈門(mén)一家企業(yè)呆過(guò)一年時(shí)間。她記得最清楚的是，剛進(jìn)入戴爾時(shí)最強(qiáng)烈的感覺(jué)就是一片茫然。尤其是在培訓(xùn)之后必須面臨實(shí)戰(zhàn)考試，她說(shuō)：“當(dāng)時(shí)傳言是通不過(guò)就馬上會(huì)淘汰，準(zhǔn)備好的午餐沒(méi)有一個(gè)學(xué)員想吃。所謂的考試，就是當(dāng)著眾人的面進(jìn)行模擬或是真實(shí)的電話(huà)銷(xiāo)售演示，并隨時(shí)回答旁人提出的問(wèn)題。當(dāng)然，最后我們那批學(xué)員都留了下來(lái)?！?/p>

　　銷(xiāo)售人員加入戴爾正式上崗后，企業(yè)并不會(huì)馬上讓她挑起大梁，還會(huì)安排一位老員工繼續(xù)在工作甚至生活方面進(jìn)行指導(dǎo)。這一做法在戴爾內(nèi)部稱(chēng)為“導(dǎo)師(Mental)制”。據(jù)張芙蓉介紹：當(dāng)時(shí)她的導(dǎo)師會(huì)教她怎么跟客戶(hù)打電話(huà)，怎么見(jiàn)客戶(hù)，合同應(yīng)該怎么做，甚至就是一些生活上的瑣事，都會(huì)得到導(dǎo)師無(wú)微不至的幫助。兩個(gè)星期后她就已經(jīng)對(duì)所有業(yè)務(wù)都是輕車(chē)熟路了。

　　這種實(shí)戰(zhàn)性極強(qiáng)的培訓(xùn)，也是戴爾中國(guó)客戶(hù)服務(wù)中心人力資源總監(jiān)謝曉玲最引以為豪的事情。與其他知名企業(yè)動(dòng)輒選擇豪華賓館、度假勝地進(jìn)行培訓(xùn)不同的是，戴爾的培訓(xùn)更多的是在實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)行。對(duì)此謝曉玲的論據(jù)是“成人的學(xué)習(xí)，70%是通過(guò)工作上的親歷親為獲得，20%是通過(guò)觀(guān)察，10%是通過(guò)聽(tīng)課培訓(xùn)。”所以沒(méi)必要花錢(qián)去做華而不實(shí)的培訓(xùn)。

　　這種務(wù)實(shí)的作風(fēng)當(dāng)然也與戴爾企業(yè)文化樸實(shí)無(wú)華的風(fēng)格息息相關(guān)。像符標(biāo)榜作為戴爾中國(guó)最高的領(lǐng)導(dǎo)，他每個(gè)月都要在全國(guó)各地飛來(lái)飛去，可坐的飛機(jī)總是普通的經(jīng)濟(jì)艙。對(duì)此符標(biāo)榜戲稱(chēng)：“像我這么龐大的身軀要擠在那么小的坐位上，我們的成本怎么會(huì)降不下來(lái)。”而且雖然每月都要到廈門(mén)幾次，可符標(biāo)榜在那里卻沒(méi)有正式的辦公室，只能借用空閑的會(huì)議室，如果會(huì)議室滿(mǎn)人的話(huà)，他就只能站在會(huì)議室外辦公。

　　符標(biāo)榜常常掛在嘴邊的一句口頭禪是“公司請(qǐng)我不是來(lái)看風(fēng)景的”。在他看來(lái)，多花的錢(qián)、多余的活動(dòng)都是可恥的浪費(fèi)。不過(guò)這并不意味著員工的業(yè)余生活也是不必要的，與之相反的是，戴爾對(duì)此的投入一直都相當(dāng)大方。在廈門(mén)客戶(hù)服務(wù)中心下班后，記者在前臺(tái)就看到了幾個(gè)戴爾的員工在練習(xí)交誼舞，而傳授的則是公司花錢(qián)在外邊聘來(lái)的專(zhuān)業(yè)老師。每個(gè)季度戴爾都會(huì)舉辦盛大的聯(lián)歡活動(dòng)，這些員工如今專(zhuān)門(mén)為聯(lián)歡活動(dòng)進(jìn)行精心準(zhǔn)備。

　　當(dāng)戴爾宣布要邁過(guò)300億美元門(mén)檻之后，戴爾首席公司運(yùn)營(yíng)官羅林斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們?cè)谡J(rèn)識(shí)到每個(gè)公司都會(huì)有盛衰沉浮的同時(shí)總結(jié)了一條思路，那就是我們必須要做點(diǎn)什么來(lái)維持公司的員工基石，并且要使得人們繼續(xù)對(duì)公司感興趣?；谶@個(gè)思路我們采取了一系列的舉措，我們?yōu)楣镜奈磥?lái)設(shè)計(jì)了一個(gè)富有靈感的藍(lán)圖，這幅藍(lán)圖將會(huì)把公司文化轉(zhuǎn)變成更加注重于培育和發(fā)展，而不僅僅是適應(yīng)‘適者生存’?！?/p>

　　5、戴爾最為青睞的人

　　戴爾所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分。

　　戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾曾定下這樣的規(guī)矩：所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時(shí)才必須做的事，而是工作績(jī)效中永續(xù)的一環(huán)。

　　因?yàn)橐x擇最好的員工，所以戴爾會(huì)選擇那些不僅有完成當(dāng)前工作任務(wù)的有競(jìng)爭(zhēng)能力的人，更會(huì)選擇那些有潛力隨著公司的發(fā)展而完成公司未來(lái)事業(yè)的人。邁克爾·戴爾曾經(jīng)談到：“直銷(xiāo)模式可應(yīng)用于各種文化背景。如果你的設(shè)想真有強(qiáng)大的生命力，就不要理會(huì)那些說(shuō)‘不行’的人，而應(yīng)招聘擁護(hù)你遠(yuǎn)見(jiàn)的人。”

　　如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑精神，并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因?yàn)樵诖鳡柍晒Φ囊禺?dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會(huì)征求具有開(kāi)放態(tài)度和能提問(wèn)思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過(guò)程中不怕犯錯(cuò)的人，以及視變化為常態(tài)并且熱衷于從不同角度看待問(wèn)題和情況，進(jìn)而提出頗具新意的解決辦法的人。

　　符標(biāo)榜還非常強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。“作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，執(zhí)行能力要很強(qiáng)。”符標(biāo)榜甚至認(rèn)為，直銷(xiāo)模式說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但效果如何主要看執(zhí)行能力。包括內(nèi)部的隊(duì)伍調(diào)整、資源供給等等，執(zhí)行不好，直銷(xiāo)就會(huì)成為空談?！霸谝恍┤丝磥?lái)，戴爾的員工在整個(gè)生產(chǎn)銷(xiāo)售的流程中能發(fā)揮的主動(dòng)性會(huì)很少。其實(shí)這完全錯(cuò)了，在戴爾最難得的是人，最可貴的也是人?！?/p>

　　記者手記

　　虛擬流水線(xiàn)與控制論

　　如果從流水線(xiàn)的角度來(lái)看戴爾的直接銷(xiāo)售模式，用控制理論中的反饋調(diào)節(jié)原理來(lái)審視戴爾的執(zhí)行力，或許會(huì)對(duì)戴爾有新的發(fā)現(xiàn)。

　　流水線(xiàn)作業(yè)體系是美國(guó)人亨利·福特在科學(xué)管理之父泰勒以效率為導(dǎo)向的管理理論基礎(chǔ)上創(chuàng)立的現(xiàn)代化工業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的范式。借助于這種高效的生產(chǎn)方式，福特汽車(chē)公司在19年內(nèi)生產(chǎn)的T型車(chē)高達(dá)1545萬(wàn)輛。無(wú)論是從持續(xù)時(shí)間還是從產(chǎn)量上看，T型車(chē)在汽車(chē)歷史上都是絕無(wú)僅有的。

　　創(chuàng)造這一神話(huà)的要素只有兩點(diǎn)：效率和標(biāo)準(zhǔn)化。高效的流水線(xiàn)作業(yè)帶來(lái)的成本降低創(chuàng)造了T型車(chē)的持久需求，而標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)又為T(mén)型車(chē)帶來(lái)質(zhì)量上的保障。

　　工業(yè)化和產(chǎn)業(yè)成熟度是相輔相成的。產(chǎn)品的工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)的成熟，而成熟產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品也更適于工業(yè)化生產(chǎn)。成熟產(chǎn)業(yè)的最大特征就是對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求。

　　其實(shí)，PC產(chǎn)業(yè)與汽車(chē)產(chǎn)業(yè)有異曲同工之妙。自1981年IBM為PC奠定了開(kāi)放的體系架構(gòu)后，伴隨著摩爾定律牽引的芯片集成度持續(xù)提高，PC的技術(shù)復(fù)雜性已被嵌在芯片內(nèi)或隱藏在軟件中。從生產(chǎn)的角度看，由數(shù)種基于標(biāo)準(zhǔn)的、高度開(kāi)放的模塊組成的PC，是一種適合工業(yè)化生產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　PC產(chǎn)業(yè)的成熟，使得大規(guī)模生產(chǎn)成為廠(chǎng)商獲取利潤(rùn)的唯一來(lái)源，而廠(chǎng)商盈利的能力則在很大程度上取決于它運(yùn)用工業(yè)化生產(chǎn)范式的能力。

　　在PC市場(chǎng)上可能還沒(méi)有哪家公司能像戴爾那樣，將福特的管理理念發(fā)揮得如此淋漓盡致。從接到客戶(hù)訂單開(kāi)始，供應(yīng)商和物流配送商，再到生產(chǎn)線(xiàn)按單生產(chǎn)、測(cè)試、裝箱，這些環(huán)節(jié)在數(shù)小時(shí)內(nèi)完成，最終戴爾在承諾的時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品送到用戶(hù)手中。所有步驟都有嚴(yán)格的時(shí)間限制，一環(huán)緊扣一環(huán)，無(wú)異于流水作業(yè)?？梢哉f(shuō)，戴爾把原本適用于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的流水線(xiàn)擴(kuò)大到整個(gè)供應(yīng)鏈，從而形成一條虛擬流水線(xiàn)。

　　如果說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)化是虛擬流水線(xiàn)的基礎(chǔ)，那么，效率則是維持這一虛擬流水線(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。效率的提高無(wú)疑會(huì)帶來(lái)更大的工作壓力和更快的節(jié)奏，這一點(diǎn)無(wú)論是對(duì)內(nèi)部員工還是外部供應(yīng)商都是一樣的。

　　宏觀(guān)而論，工業(yè)文化就是通過(guò)規(guī)范個(gè)體的工作行為或者說(shuō)消除個(gè)體工作行為的差異來(lái)提高效率的，因而難免顯得有些單調(diào)，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的成熟產(chǎn)業(yè)中，要想在保證利潤(rùn)率的前提下，以更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格向客戶(hù)提供產(chǎn)品，誰(shuí)都別無(wú)選擇。

　　支撐戴爾直接銷(xiāo)售模式的是戴爾所獨(dú)有的、他人難以比擬的執(zhí)行力。戴爾強(qiáng)大的執(zhí)行力是戴爾高速成長(zhǎng)的保障，但這一執(zhí)行力如果沒(méi)有很好的自我調(diào)節(jié)能力，一旦出現(xiàn)偏差，那就意味著很大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　依控制理論而言，只有通過(guò)反饋構(gòu)成閉環(huán)的系統(tǒng)才有可能長(zhǎng)期維持穩(wěn)定。這一原理同樣適用于企業(yè)管理系統(tǒng)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)通常來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：一是管理決策失誤；二是市場(chǎng)決策失誤。而規(guī)避或者降低這兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段是，企業(yè)管理體系具有良好的調(diào)節(jié)能力。

　　戴爾公司用數(shù)據(jù)匯報(bào)，通過(guò)對(duì)這些數(shù)據(jù)的質(zhì)詢(xún)和分析，使得主管迅速地對(duì)戴爾中國(guó)公司的管理行為進(jìn)行調(diào)節(jié)。同樣，戴爾公司的另一項(xiàng)舉措是下級(jí)給上級(jí)打分，下級(jí)通常是決策的承受者和實(shí)施者，通過(guò)打分，可以對(duì)管理者的決策進(jìn)行調(diào)節(jié)。這種打分還被拓展到合作伙伴和客戶(hù)，來(lái)自他們的反饋，使得管理決策的調(diào)節(jié)更為精確?！半p主管制”也是一種有效的調(diào)節(jié)機(jī)制，它既是對(duì)權(quán)力的一種制約，又是雙方?jīng)Q策能力和特點(diǎn)的互補(bǔ)。

　　大規(guī)模生產(chǎn)蘊(yùn)含著一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)，即當(dāng)市場(chǎng)決策出現(xiàn)偏差或者市場(chǎng)發(fā)生急劇變化時(shí)，勢(shì)必造成大量的產(chǎn)品積壓，規(guī)模越大，積壓越多，風(fēng)險(xiǎn)也就越大。戴爾由于是照單生產(chǎn)，這是實(shí)實(shí)在在的市場(chǎng)需求，這種市場(chǎng)決策是用戶(hù)作出的而不是戴爾作出的，這種真實(shí)而準(zhǔn)確的市場(chǎng)需求就是最好的反饋調(diào)節(jié)機(jī)制，從而有效地幫助戴爾降低了來(lái)自市場(chǎng)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

　　借鑒戴爾的直銷(xiāo)模式，必須認(rèn)識(shí)到戴爾成功的真諦在于執(zhí)行力而不在于直銷(xiāo)。但僅僅認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)還是不夠的，你必須懂得來(lái)自于反饋對(duì)執(zhí)行力的調(diào)節(jié)。如果沒(méi)有了這種調(diào)節(jié)，那么，執(zhí)行力就會(huì)像一匹脫韁的野馬。

　　案例解讀

　　“戴爾郵件”從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代物流

　　戴爾與廣東郵政在物流方面的合作，最早可以追溯到2001年。當(dāng)時(shí)，為了拓展郵政業(yè)務(wù)的新領(lǐng)域，從傳統(tǒng)郵政進(jìn)軍現(xiàn)代物流，國(guó)家郵政局與戴爾公司經(jīng)過(guò)多次談判，最終達(dá)成了“中國(guó)郵政為戴爾公司配送計(jì)算機(jī)整機(jī)業(yè)務(wù)的合作協(xié)議”。

　　中國(guó)郵政給這項(xiàng)業(yè)務(wù)起了個(gè)響亮名字，叫做“戴爾郵件”業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)的開(kāi)辦對(duì)于中國(guó)郵政來(lái)說(shuō)，具有不平常的意義：一方面，它是中國(guó)郵政現(xiàn)代物流(跨越省區(qū))的第一個(gè)試點(diǎn)工程；另一方面，它還是中國(guó)郵政進(jìn)軍現(xiàn)代物流領(lǐng)域的一個(gè)形象工程。從2001年年初到現(xiàn)在，事實(shí)證明，雙方的合作取得了令人矚目的成功：在數(shù)量上，2003年1～6月廣東郵政完成的配送量達(dá)到2001年同期的2.75倍。在客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量上，廣東郵政所取得的進(jìn)步同樣是巨大的，與配送有關(guān)的客戶(hù)投訴降到了微乎其微的水平。

　　嚴(yán)密的過(guò)程控制是現(xiàn)代物流管理區(qū)別于傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)的重要標(biāo)志之一。搞好過(guò)程控制的核心是確保過(guò)程中每個(gè)操作環(huán)節(jié)的信息得到及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋。在這方面，戴爾提出了“100%網(wǎng)上信息反饋率”的要求，對(duì)信息反饋的方式和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都做出了明確的界定，并在實(shí)際操作中，通過(guò)POD(投遞證明)報(bào)告對(duì)廣東郵政的物流服務(wù)質(zhì)量，特別是信息反饋情況進(jìn)行了考核評(píng)估。

　　針對(duì)戴爾的要求，廣東郵政建立了“戴爾郵件”項(xiàng)目的物流信息監(jiān)控中心，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了“DELL計(jì)算機(jī)物流配送系統(tǒng)”軟件。廣東郵政的具體做法包括：要求各地市局必須在每天24點(diǎn)前，把當(dāng)天所有貨物的投遞信息上網(wǎng)錄入。遇到無(wú)法及時(shí)錄入的，要在第二天上午9點(diǎn)前進(jìn)行補(bǔ)錄，特殊情況無(wú)法按時(shí)處理的(如線(xiàn)路出現(xiàn)問(wèn)題)，應(yīng)立即以傳真或電話(huà)的方式，通知物流信息監(jiān)控中心。投遞人員要在歸班30分鐘內(nèi)將投遞信息錄入到系統(tǒng)；有關(guān)操作單位對(duì)于用戶(hù)的業(yè)務(wù)查詢(xún)須在1個(gè)小時(shí)內(nèi)給予回復(fù)等。考慮到戴爾的工作習(xí)慣是以電子郵件的方式傳送某些物流配送的往來(lái)信息，廣東郵政還特別要求各相關(guān)地市局要在每天的9點(diǎn)、14點(diǎn)、18點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)上網(wǎng)查收、發(fā)送電子郵件。

　　在廣東郵政方面，如何實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)向現(xiàn)代物流管理轉(zhuǎn)變，有著一個(gè)逐步深化的過(guò)程。廣東郵政是從傳統(tǒng)郵政走過(guò)來(lái)的，其傳統(tǒng)作業(yè)方式對(duì)客戶(hù)服務(wù)工作的重視程度不夠，特別是難以針對(duì)不同客戶(hù)的不同需求，為他們提供“度身定制”的個(gè)性化服務(wù)。在與戴爾的合作中，這種傳統(tǒng)的理念顯然難以滿(mǎn)足戴爾的要求，例如，廣東的金融業(yè)用戶(hù)對(duì)配送的時(shí)間有特殊的要求，由于它們的系統(tǒng)在白天無(wú)論如何不能停機(jī)，因此只能利用夜晚的時(shí)間進(jìn)行設(shè)備更新。針對(duì)這一特殊情況，廣東郵政與戴爾方面通力合作，特事特辦，加班加點(diǎn)，完全按照用戶(hù)指定的時(shí)間，在夜晚完成投遞。這種做法充分照顧了金融用戶(hù)的工作需要，滿(mǎn)足了它們的獨(dú)特需求，使他們對(duì)戴爾的個(gè)性化服務(wù)有了深刻的認(rèn)識(shí)。

　　訂單曾讓海關(guān)“頭暈眼花”

　　戴爾是帶著當(dāng)代物流的新模式走進(jìn)廈門(mén)的。而“直銷(xiāo)”、“零庫(kù)存”和為用戶(hù)量身定做電腦的產(chǎn)銷(xiāo)模式剛剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)“水土不服”，首先就與海關(guān)的監(jiān)管方式發(fā)生了矛盾。作為訂單生產(chǎn)、零庫(kù)存的戴爾公司，不僅全球采購(gòu)幾千種零件，并且承諾接單后7天內(nèi)將產(chǎn)品送到客戶(hù)手中。在廈門(mén)的戴爾工廠(chǎng)，近20輛卡車(chē)一字排開(kāi)隨時(shí)等候裝貨，這些卡車(chē)就是倉(cāng)庫(kù)。這種模式使戴爾成功的同時(shí)，也給海關(guān)一個(gè)“下馬威”。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，海關(guān)的加工貿(mào)易監(jiān)管模式是與計(jì)劃性生產(chǎn)相配套的。企業(yè)接到進(jìn)口加工產(chǎn)品的訂單后，要持外經(jīng)貿(mào)部門(mén)審批好的合同到海關(guān)備案，這往往需要10天左右或者更長(zhǎng)時(shí)間。但是在IT行業(yè)中以“零庫(kù)存”制勝的戴爾公司從接到訂單到把貨送到客戶(hù)手中要求在7天內(nèi)完成，這成了困擾企業(yè)和海關(guān)的難題。

　　這個(gè)難題還以另外一個(gè)方式顯現(xiàn)出來(lái)，因?yàn)榇鳡柕倪M(jìn)出口料件有幾千種，幾乎每份報(bào)關(guān)單都是IT行業(yè)的最新信息，相對(duì)于其他公司只有幾項(xiàng)商品的報(bào)關(guān)單，戴爾的單總叫人看著“頭暈眼花”。海關(guān)后期核銷(xiāo)的工作更是艱巨，往往一調(diào)取戴爾的進(jìn)出口數(shù)據(jù)，電腦就死機(jī)，因?yàn)閿?shù)據(jù)太多了。這種監(jiān)管方式使海關(guān)人員受累不算，企業(yè)還認(rèn)為海關(guān)的辦事效率太低了。

　　戴爾公司生產(chǎn)與電子商務(wù)結(jié)合的運(yùn)作模式給海關(guān)工作帶來(lái)了挑戰(zhàn)，不斷改革加工貿(mào)易監(jiān)管成為廈門(mén)海關(guān)的當(dāng)務(wù)之急。

　　廈門(mén)海關(guān)將戴爾作為聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管的試點(diǎn)，充分利用現(xiàn)代科技手段，將海關(guān)監(jiān)管與企業(yè)生產(chǎn)管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)。聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管的優(yōu)勢(shì)很快體現(xiàn)出來(lái)，企業(yè)可以在進(jìn)出口實(shí)際發(fā)生前，通過(guò)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)傳輸細(xì)化的料件和成品單耗向海關(guān)備案。海關(guān)嚴(yán)密了監(jiān)管，提高了通關(guān)效率，通過(guò)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)查詢(xún)進(jìn)口料件的規(guī)格型號(hào)和出口成品的單耗，據(jù)以驗(yàn)放貨物。實(shí)時(shí)監(jiān)控運(yùn)用使海關(guān)能及時(shí)掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，為中期核查提供了實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)自動(dòng)核銷(xiāo)核算，極大地提高核銷(xiāo)的質(zhì)量與效率。

　　但是聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管之初也在廈門(mén)海關(guān)內(nèi)部引起了意想不到的“思想波動(dòng)”。一些關(guān)員想不通，憑著企業(yè)提供的進(jìn)出口料件數(shù)據(jù)辦理海關(guān)手續(xù)可靠嗎？廈門(mén)海關(guān)認(rèn)識(shí)到，必須教育關(guān)員轉(zhuǎn)變觀(guān)念，為此組織關(guān)員去戴爾(中國(guó))公司了解其經(jīng)營(yíng)模式和生產(chǎn)流程。廈門(mén)海關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，“光講這家企業(yè)信譽(yù)好，監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)小，沒(méi)用。有感性認(rèn)識(shí)了，關(guān)員疑慮也才能打消。要把戴爾的事放在支持外貿(mào)出口的大局考慮。戴爾的運(yùn)作模式很新，其落戶(hù)在廈門(mén)，是對(duì)廈門(mén)關(guān)區(qū)是一個(gè)挑戰(zhàn)，雖然目前只一個(gè)戴爾，若干年后肯定會(huì)有多家?！?/p>

　　2003年8月，廈門(mén)海關(guān)與檢驗(yàn)檢疫局信息平臺(tái)對(duì)接——“電子通關(guān)”，更讓廈門(mén)5000多家進(jìn)出口企業(yè)喜出望外。電子通關(guān)系統(tǒng)，將檢驗(yàn)檢疫機(jī)構(gòu)簽發(fā)的出入境通關(guān)單的電子數(shù)據(jù)傳輸?shù)胶ｊP(guān)，海關(guān)將報(bào)檢報(bào)關(guān)數(shù)據(jù)比對(duì)確認(rèn)相符合，予以放行。這樣，企業(yè)使用電子申報(bào)后，足不出戶(hù)就可完成通關(guān)手續(xù)。

　　“廈門(mén)關(guān)檢合作電子化，邁出了關(guān)鍵一步?！睆B門(mén)海關(guān)通關(guān)處處長(zhǎng)吳葦說(shuō)，“廈門(mén)海關(guān)通關(guān)信息管理電子化，正逐步走向成熟?！?/p>

　　記者手記

　　戴爾帶來(lái)什么

　　戴爾自1998年正式進(jìn)入中國(guó)，從當(dāng)初只有2億多元的營(yíng)業(yè)額，到去年超出200億元，費(fèi)時(shí)不過(guò)5年。咄咄逼人之勢(shì)，使得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上一些電腦廠(chǎng)商紛紛放棄了“戴爾水土不服”的期待，轉(zhuǎn)而或多或少地顯現(xiàn)出“戴爾焦慮癥”的表征。

　　面對(duì)戴爾在中國(guó)市場(chǎng)遵紀(jì)守法下的攻城略地，與其干著急，不如探究一下戴爾帶來(lái)了些什么，興許還能從中找到“收復(fù)失地”的良方。

　　戴爾的勝出告訴IT廠(chǎng)商，當(dāng)今產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生著急劇的變化：開(kāi)放性和標(biāo)準(zhǔn)化正在席卷產(chǎn)業(yè)?！巴|(zhì)化”是這場(chǎng)旋風(fēng)的必然結(jié)果，它隱含了技術(shù)的復(fù)雜性，模糊了各家產(chǎn)品的差異，迫使企業(yè)將重心從產(chǎn)品技術(shù)轉(zhuǎn)向客戶(hù)。而用戶(hù)則前所未有地重視投資回報(bào)。在這種劇變中，能夠生存和發(fā)展的只有那些與客戶(hù)保持著直接而密切聯(lián)系的、通過(guò)工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)從而提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉產(chǎn)品的企業(yè)。

　　從深層次上看，PC市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向企業(yè)間在商業(yè)模式和企業(yè)文化上的角力，轉(zhuǎn)向?qū)蛻?hù)的掌握能力上。自然，那類(lèi)連自己的客戶(hù)在哪里都不知道的廠(chǎng)商，將會(huì)遇到的，不是發(fā)展問(wèn)題而是生存問(wèn)題。

　　長(zhǎng)久以來(lái)，較之管理而言人們更偏好技術(shù)，人們也常常會(huì)用技術(shù)專(zhuān)利的多寡或者是否在中國(guó)建立研究機(jī)構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)跨國(guó)企業(yè)。戴爾每年研發(fā)費(fèi)用不足5億美元，尚不及行業(yè)領(lǐng)先的其他公司的1/10，而就是這不多的研發(fā)費(fèi)用也被用在開(kāi)發(fā)實(shí)用技術(shù)上。沒(méi)有多少技術(shù)專(zhuān)利的戴爾，勝出的很重要原因是它擁有500多項(xiàng)管理和流程方面的專(zhuān)利。由此，人們或許會(huì)轉(zhuǎn)變?cè)械挠^(guān)念，至少管理這種“軟”技術(shù)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能比技術(shù)更為重要。具體而言，廈門(mén)海關(guān)通關(guān)效率和服務(wù)意識(shí)的提高，中郵廣東物流可以與國(guó)際物流公司平起平坐，都是在與戴爾的合作中取得的。這種競(jìng)爭(zhēng)力雖然看不見(jiàn)，但卻實(shí)實(shí)在在地存在著。

　　歷史往往驚人地巧合。美國(guó)被譽(yù)為是“車(chē)輪上的國(guó)家”，二十世紀(jì)初期，在把這個(gè)國(guó)家“搬”到車(chē)輪上從而進(jìn)入工業(yè)化社會(huì)的過(guò)程中，福特生產(chǎn)的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的T型車(chē)功不可沒(méi)。新世紀(jì)伊始，信息化社會(huì)正在向我們招手。戴爾公司的成功似乎告訴人們，IT產(chǎn)業(yè)于社會(huì)的最大價(jià)值在于IT技術(shù)與產(chǎn)品的普及，在于人人都能用得起。

　　在福特汽車(chē)公司中文網(wǎng)站上有這樣一句話(huà)：“亨利·福特先生成功的秘訣只有一個(gè)：盡力了解人們內(nèi)心的需求，用最好的材料，由最好的員工，為大眾制造人人都買(mǎi)得起的好車(chē)?！?/p>

　　這個(gè)秘訣值得在成熟產(chǎn)業(yè)中做事的人們好好品味一番，因?yàn)樗囊饬x已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了汽車(chē)產(chǎn)業(yè)。

　　作者：覃特 馬文方