KPI，關鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現(xiàn)好不好，以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯(lián)系。

舉個例子，一艘郵輪從爪哇島開往上海，而這次旅程的目標是：10天之內(nèi)，讓乘客和貨物安全抵達上海。

一旦起航，船長和船員時刻需要導航系統(tǒng)來確定他們的位置，以免偏離航道。

在這次行程中，KPI就包括：

• GPS地理信息

• 平均速度

• 燃料水平

• 天氣信息

……

正是這些變量（KPI們）讓航行團隊知道船是否在正確的道路上，從而能對下一次轉彎做出決定。

對公司來說，道理是一樣一樣的。

如果一個公司的目標是賺更多的錢，那么其制定的KPI就會包括銷售增長倍數(shù)、銷售凈利率和營業(yè)成本。

如果一個公司想通過品牌的力量來吸引新的顧客，那它制定的KPI就會包含品牌價值、品牌知名度。

如果一個公司想要確保每個員工都參與其中，那KPI必然得包括內(nèi)部建設。

大部分公司會認為，以上這些都是我的目標啊，于是一系列的KPI應運而生。

問題在于，有1000種KPI任君挑選，選到適合自己的真不太容易。領導層如果選了錯誤的KPI，就意味著員工會執(zhí)行錯誤的指令，后果顯然很嚴重。

永遠記得一點，KPI之所以威力強大且廣受歡迎，就是因為“你選擇衡量什么，你就得到什么”。

其實站在員工的角度，KPI無非就是：

1. 在指定的時間段內(nèi)，我要完成哪些任務；

2. 這些任務，我分別要完成到什么程度；

3. 根據(jù)完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。

說得再簡單一點就是，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成愛干嘛干嘛。

于是乎領導KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命干活。

KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。

其一，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制，那創(chuàng)新就顯得困難了些。

其二，沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。那么，為了KPI上幾個數(shù)字而忘了為什么出發(fā)，就難免發(fā)生了。

舉個例子，某其他公眾號小編為了完成老板設定的閱讀量KPI，老抓一些三俗新聞，然后閱讀量和粉絲數(shù)是上去了，但是品牌價值一點沒體現(xiàn)。

總之，有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯(lián)的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。

如果一個公司選的KPI和他的目標并不一致，那這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結果很可能是——泰坦尼克號。

OKR，即目標與關鍵成果法，代表Objectives和Key Results。

一般人看到OKR都會想起Google。事實上，OKR最初由Intel發(fā)明，1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今?，F(xiàn)在，包括Google、LinkedIn領英在內(nèi)的許多硅谷公司，甚至一些基金公司，都采納了這個制度。

OKR系統(tǒng)簡單，它幫助公司整理和執(zhí)行計劃，并從上到下按照命令鏈排布。

那么，這些世界上最聰明的公司，為什么都推崇OKR？領英小編就剛剛交了OKR。而LinkedIn選擇OKR，我們有這4個重要的理由：

一、OKR不以考核為目標，是讓人更加聚焦重要領域

對于硅谷的那些高bigger公司來說，員工個個充滿激情與野心。而這一點在OKR的考核系統(tǒng)中可以實現(xiàn)。

OKR要求雇員在與組織目標保持一定的前提下，需要站得更高、看得更遠。

與KPI不同的是，OKR要求員工走出“舒適區(qū)”，最好超出能力范圍。一個100%被完成的OKR幾乎沒有任何推動作用，而一個70%完成度的OKR卻近乎完美——知道極限在哪里，才有更多的上升空間。

OKR的主要目標不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務，使自由和方向達成一種平衡。

即便沒法飛上天，也能解決今天的晚餐了。

二、對KR（關鍵結果）進行可量化的定義。

OKR中的Key Results是對前面設定好的Objective的過程性或結果性描述，其描繪最好是可量化的，如：“使Gmail達到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上線，并在11月?lián)碛?00萬用戶”。

先有O（目標），再量化KR（關鍵結果），最后去實現(xiàn)。

三、OKR更加公開透明，可讓員工獲得相互認同

OKR的內(nèi)容和成績都是公開的，每名員工的介紹頁都會顯示他們的OKR記錄。

就LinkedIn而言，跨部門和透明化非常重要。公司內(nèi)所有人能夠知道每個人的下一步工作是怎樣的，以及每一個人過去都做過什么。一方面，這自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用；另一方面，這方便合理有效地組建項目團隊。

領英鼓勵經(jīng)理把OKR分享給下屬，同事之間也可以橫向分享。比如小編是做LinkedIn微信的，常需要市場和PR部門同事的配合，在了解了不同人的OKR后，同事間更容易互相獲得認同感。

此外，LinkedIn領英還鼓勵雇員將個人職業(yè)發(fā)展作為目標，寫入自己的OKR當中。

四、OKR評估，分數(shù)不是越高越好

OKR打分有多重形式，有用數(shù)字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創(chuàng)意的公司，用顏色來打分。

LinkedIn領英用顏色對OKR進行打分

最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進辦法。

假如你是Uber的負責人：

下面這張圖是Uber可能要實現(xiàn)的目標：

假設Uber 2014年就靠這個Model活了，如何使用OKR來幫他們實現(xiàn)這一切呢？

我們來這樣設立OKR：

Objective目標：招募更多的司機

KR（Key Results）

· 所有地區(qū)的司機基數(shù)提升20%

· 所有活躍地區(qū)司機的平均工作時長提升至每周90小時

Objective目標：提升地區(qū)覆蓋

KR（Key Results）

· 上海的覆蓋率提升至100%

· 所有活躍城市的覆蓋率提升至75%

· 交通高峰期，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時間將至10分鐘以下

Objective目標：提升司機滿意度

KR（Key Results）

· 定義并評估司機的滿意指數(shù)

· 提升此指數(shù)到75%以上

通過建立以上數(shù)字化的目標，我們實現(xiàn)了以下三件事：

1. 我們清楚地認識到了對于Uber，什么是當務之急

2. 我們建立了容易認知的具體目標以及清晰的成敗評判標準

3. 相對于自然增長，我們現(xiàn)在基于我們自己更有野心的目標進行衡量，這使得我們掌握了主動性和節(jié)奏感。

說到這兒，你可能會問：OKR這么好，為什么大家還用KPI？

事實上，KPI和OKR都只是績效工具而已。并沒有孰優(yōu)孰劣。

如果你的工作時在一個客戶服務電話的呼叫中心，你的工作績效就是一分鐘接幾個電話，熱線接聽率，客戶投訴率等等。在這種情況下：KPI就是最適合的績效工具，即便是制定個人目標OKR，也并沒有很大意義。

而對工程師來說，用KPI衡量工作未免有些可笑，算碼多少行代碼嗎？把項目做出來才是王道。

KPI強調(diào)的是“要我做的事”。而OKR致力于是“監(jiān)控我要做的事”。作為績效工具，KPI和OKR并無孰優(yōu)孰劣之分，業(yè)務單元適合，我就用，不適合，就不用。

你的公司用的是哪種呢？▲

本文由LinkedIn領英原創(chuàng)，作者Liz。歡迎更多媒體、企業(yè)與組織與我們展開內(nèi)容合作，聯(lián)系郵箱bzou@linkedin.com

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