主題演講：輕松做績效，讓給員工和組織一起成長

話題一：我國企業(yè)績效管理的發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

一、我國企業(yè)績效管理實踐經(jīng)歷了以下發(fā)展歷程

二、我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

1. 績效考核未能與企業(yè)的經(jīng)營緊密關聯(lián)

績效考核和公司的經(jīng)營兩張皮，考核指標和公司的經(jīng)營管理關聯(lián)度不高，考核指標未能體現(xiàn)經(jīng)營重點和戰(zhàn)略導向，造成企業(yè)經(jīng)營結果未達到預期，而員工的考核得分很高的倒掛現(xiàn)象。

績效考核機制不能常態(tài)運行，忙時抓經(jīng)營，閑時抓考核，造成考核可有可無，時有時無，未能融入到日常的經(jīng)營管理中，未能成為管理干部的日常工作，更談不上重點工作。

績效考核指標設計不合理，要么簡化處理，一張考核表考全員，要么眉毛胡子一把抓，事無巨細都考核，抓不住重點，不能體現(xiàn)高層的考核導向?？己酥笜思毣?、量化程度不高，導致考核打分是人情分面子分，不能真正識別優(yōu)秀員工，造成員工抱怨，領導不滿。

2、企業(yè)當中，“表格依賴癥”現(xiàn)象嚴重

所謂“表格依賴癥現(xiàn)”是指考核部門發(fā)考核通知和考核表，大家就關注考核，考核部門沒有安排，沒有發(fā)通知和考核表，管理者就當考核就不存在，這種現(xiàn)象在大多數(shù)企業(yè)普遍存在，導致企業(yè)的考核最終成為紙面文章，沒有實效。

這種現(xiàn)象在大多企業(yè)都比較嚴重，大家可以對照下自己的企業(yè)就清楚了。

造成這種現(xiàn)象的原因有以下幾個方面：

企業(yè)對績效管理的認識停留在考核層面，認為所謂績效管理，就是績效考核，所謂考核，就是編考核表，到時間在表上打分；

管理者未能把績效管理和日常管理結合起來，沒有搞清楚，績效管理不是橫空出現(xiàn)的工作，而是對現(xiàn)有管理方法的改進，要和日常管理緊密結合起來，不能有時候做，有時候不做，而是時時都在做。

對考核的功能認識不足，認為所有的考核都是圍繞一張考核表，所以只關注考核表本身，而沒有關注考核表背后的東西。其實，考核表只是溝通的工具而已。

3、考核部門只懂專業(yè)不懂業(yè)務

考核部門，通常是人力資源部門，往往對專業(yè)本身關注較多，對業(yè)務關注較少，也正因為如此，在和業(yè)務部門溝通的時候處于下風，不被業(yè)務部門待見，往往成為老板幫辦，只能簡單溝通，不能對業(yè)務部門提出實質性的建議。

4、企業(yè)當中，很多管理者只做“給”經(jīng)理，不做“和”經(jīng)理

績效管理當中，有兩種截然相反的角色和做法。

一種管理者認為自己應該和員工一起做績效管理，一起定目標，一起定指標，一起定目標值，一起定衡量標準，一起分析障礙，一起制定改進改進計劃，一起對員工的績效結果進行評價，這叫“和”經(jīng)理。

另外一種是認為自己的價值在于判斷，在與給員工定目標，給員工定指標，給員工定目標值，給員工定衡量標準，給員工打分，最終決定員工優(yōu)劣。這就“給”經(jīng)理。

我國企業(yè)，“給”經(jīng)理太多，“和”經(jīng)理太少。

下面是“給”經(jīng)理對待績效管理的態(tài)度：

認為績效管理是額外的工作負擔，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動應付、敷衍了事。

認為績效管理是人力資源部該關心的事情，與自己無關。

認為績效考核是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面。

認為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領導安排的工作任務，交不了差。

認為所謂執(zhí)行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。

認為為員工確定績效目標，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須征求員工的意見。

認為考核員工的績效，就是在考核表格上簡單打分。

認為做績效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。

認為給員工打完分就意味著績效考核工作的結束。

績效管理就像一個魔咒讓人們陷入無限痛苦當中

負責推動績效的考核部門痛苦，他們被夾在上級的指示、同級的被動應付和員工的指責抱怨中間，備受煎熬；

高層痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理不能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化？為什么企業(yè)實施了績效管理，員工的工作熱情和敬業(yè)度還是不高？

中層干部痛苦，他們痛苦的是為什么要填寫那些莫名其妙的表格，本來工作就夠忙了，還要花時間在這上面，實在是沒有意義。

員工痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理成了扣分罰錢的工具，難道這就是績效管理的真正內涵？

話題二：為什么要提輕松做績效，讓員工和組織一起成長

一、為什么要提輕松做績效

1. 人的本性是崇尚自由，抵觸考核評價的

人的本性是崇尚自由，不喜束縛，很多企業(yè)的績效管理成為束縛員工的工具；

人們不愿意接受強加的標簽。

人的本性是喜歡和諧，不愿意公開站在別人的對立面，很多企業(yè)的績效考核逼著管理者這樣做。

2、習慣難以養(yǎng)成，改變更難

習慣難以養(yǎng)成，更難以改變；

績效管理對管理者的系統(tǒng)思維提出了更高的要求；

績效管理當成額外負擔。

3、老板參與不足

前期熱情很高；

中期發(fā)指令；

后期不管不問。

4、員工對企業(yè)意圖理解不足

不了解企業(yè)實施績效管理的真實意圖；

不了解企業(yè)的戰(zhàn)略；

只關注自己的口袋。

二、為什么要提員工和組織一起成長

德勤能績考核方式完全從員工個人角度出發(fā)，對人成分遠大于對事成分，導致個人表現(xiàn)和組織績效關聯(lián)度很低；

KPI考核更多關注容易量化的財務性指標，對員工的指導性不強，最終結果匯總大于過程管理控制，導致考核只是和組織的最終財務結果關聯(lián)，短期效應明顯，關注長遠不足。

360度考核，完全關注員工個人定性評價，評價結果和組織績效管力度很低。

目標考核開始關注組織目標，但目標分解過程不系統(tǒng)，部門視角大于組織視角。

上述考核方式更多從員工個體出發(fā)，而不是從組織績效出發(fā)。

因此，要把績效管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面，把上述方法綜合起來，以目標管理思想為指導，以平衡計分卡為分析框架，以KPI指標為標尺，系統(tǒng)分解組織目標，把組織目標和員工個人目標結合起來。

話題三：如何輕松做績效，如何讓員工和組織一起成長

一、如何輕松做績效

1. 制度出臺，理念先行

搞清楚我們要的績效是什么？

構建經(jīng)理和員工的績效合作伙伴關系。

構建考核部門和各部門經(jīng)理的績效合作伙伴關系。

從企業(yè)戰(zhàn)略落地角度看待績效管理。

2、系統(tǒng)規(guī)劃績效管理體系

以績效管理為綱，綱舉目張，把企業(yè)的戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、組織管理、業(yè)務流程管理、目標計劃管理、薪酬激勵管理等各個管理領域緊密關聯(lián)起來?？冃Ч芾眢w系要想取得成功，必須同時完善與之相關聯(lián)的管理模塊，其中，組織管理體系與業(yè)務流程體系是績效管理的基礎，因此，建設績效管理體系的第一步是完善基礎管理，而戰(zhàn)略目標體系是績效管理的導向和源頭，是考核指標提取的依據(jù)，另外，績效和薪酬密不可分，績效管理體系調整，薪酬激勵體系相應要做出調整。

3、讓員工充分參與

從理念宣導開始，員工在績效管理體系設計的各個環(huán)節(jié)都要參與，特別是在前期的目標分解、指標制定環(huán)節(jié)、中期的績效輔導環(huán)節(jié)以及后期的績效面談改進環(huán)節(jié)，一定要在雙方的互動中完成。

4、營造績效導向的文化氛圍

把績效導向作為企業(yè)文化重要因素加以宣導，體現(xiàn)各種制度和員工的行為當中。

一把手帶領大家系統(tǒng)梳理企業(yè)目標，可以采用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的形式展開，從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個層面展開。

一把手要關注績效目標的分解落實，親自參與，就具體問題發(fā)表觀點。

一把手親自與高層進行績效面談，同時關注高層與中層的績效面談，給各級管理者做出榜樣。

考核部門在考核數(shù)據(jù)收集、考核面談中發(fā)揮重要作用，參與到各層級的面談中，營造正式的氛圍。

5、系統(tǒng)提升管理者績效領導力

從理念開始，系統(tǒng)掌握績效管理的體系、如何定目標，如何定指標，如何定目標值，如何幫助員工分解計劃、如何幫助員工激發(fā)意識形成責任感，如何改進提升等績效管理技能。從命令指揮型管理者轉向啟發(fā)教練型管理者。

最終實現(xiàn)：

心理上輕松，放下包袱；

行動上輕松，轉變理念，導入新的管理習慣；

完成目標的壓力減輕。

二、如何讓員工和組織一起成長

企業(yè)作為一個組織，肯定希望得到優(yōu)秀的業(yè)績，通常表現(xiàn)為企業(yè)的銷售收入、利潤率、成本控制水平、知名度、企業(yè)規(guī)模、獨特的客戶價值主張以及核心的競爭優(yōu)勢等方面，這是企業(yè)希望得到的績效，而企業(yè)的績效最終要落實到每個崗位的員工，這里面就存在一個組織績效和員工如何銜接的問題。

通常有以下7個步驟：

第一步，企業(yè)系統(tǒng)梳理形成戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略定位，包括客戶定位、區(qū)域定位、價值鏈定位，戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措。

第二步，將戰(zhàn)略目標和舉措和每個部門的職能關聯(lián)起來，每個部門對企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，執(zhí)行與自己相關的戰(zhàn)略舉措，也就是年度工作思路和規(guī)劃。

第三步，從中挑選出核心的舉措，制定考核指標、完成時間和目標值，便于未來可以衡量；

第四步，將考核指標形成考核表，作為經(jīng)理和員工的績效溝通工具。

第五步，圍繞考核指標制定每月每周的工作計劃，落實到日常行為。

第六步，過程中，經(jīng)理和員工保持溝通，輔導員工成長。

第七步，考核結束的時候，經(jīng)理和員工進行正式和深度的績效面談，幫助員工認識自己的優(yōu)勢和不足。

本書以“績效管理是企業(yè)上下級之間持續(xù)的溝通過程”為核心理念，圍繞績效管理幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標、幫助員工成長兩大價值定位，深入細致地闡述了企業(yè)應如何正確認識績效管理，如何從戰(zhàn)略層面設計績效指標體系，如何在績效周期內對員工進行績效輔導，以及如何識別和避免績效管理的誤區(qū)。最后，提出了績效管理的兩個終極命題—績效導向的企業(yè)文化和管理者的領導力。

　　本書適合企業(yè)管理者閱讀，尤其可供從事績效管理的相關人員和管理咨詢顧問、績效管理研究者參考。