作者︱李茂、陶向南、馮云霞

來源︱中國企業(yè)人力資源管理最佳實踐白皮書》，哈佛商業(yè)評論，2015年

編輯︱HR轉(zhuǎn)型突破工作室

在以移動互聯(lián)網(wǎng)為特征的信息化時代，制造型企業(yè)很難靠某種知識來長久地維持其競爭優(yōu)勢。企業(yè)同行之間無論在產(chǎn)品和服務(wù)，以及內(nèi)部管理上都存在著同質(zhì)化趨勢。為了擺脫同質(zhì)化所帶來的利潤下行的壓力，企業(yè)必須開展全方位和系統(tǒng)的創(chuàng)新。企業(yè)創(chuàng)新主體之一的HR部門，能夠成為構(gòu)建企業(yè)組織能力最為重要的推動者。

然而在目前的制造業(yè)企業(yè)管理實踐中卻存在一種悖論：HR部門的地位并沒有隨著人力資源管理的重要性而提高，反而隨著人力資源管理自動化和信息化水平的提高在下降。構(gòu)建在信息化基礎(chǔ)上的新型人力資源組織架構(gòu)使得HR部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)生分離，HR部門很難協(xié)助公司高層推動公司創(chuàng)新，從而喪失成為公司戰(zhàn)略伙伴的機會。

許多企業(yè)都在進行著扭轉(zhuǎn)這個悖論的積極嘗試，上海通用汽車公司（簡稱SGM），這家制造業(yè)的典型代表就發(fā)現(xiàn)，通過推進領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，HR完全可以成為企業(yè)真正意義上的戰(zhàn)略伙伴。

值得注意的是，SGM對領(lǐng)導(dǎo)力體系建設(shè)的關(guān)鍵不在于體系本身，而是通過一步一步地推進，把它打造成了一個對公司高層具有影響力的平臺。這個金字塔領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，通過組織跨部門領(lǐng)導(dǎo)力提升項目，培養(yǎng)管理者發(fā)現(xiàn)組織中關(guān)鍵問題的能力，進而推動跨部門創(chuàng)新。

SGM不設(shè)培訓(xùn)部，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的部門被稱作學(xué)習(xí)發(fā)展部門。學(xué)習(xí)發(fā)展部門有20余人。從2006年開始的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，每個項目有1-2個人負(fù)責(zé)。在他們看來，培訓(xùn)是被動的，學(xué)習(xí)是主動的，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展應(yīng)該是基于清晰的自我認(rèn)知和主動意愿，通過學(xué)習(xí)總結(jié)、積極實踐、獲得輔導(dǎo)支持來提升領(lǐng)導(dǎo)力的過程。

在人力資源管理部學(xué)習(xí)發(fā)展高級經(jīng)理葉茂看來，SGM是一個非常實際的公司，對業(yè)務(wù)有用的項目就做，對業(yè)務(wù)沒用的花拳繡腿一概不做。它的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)項目從一開始就不是著眼于做別人沒有的東西，而是著眼于做能夠解決業(yè)務(wù)問題的項目。在建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系上，SGM采取了“三步走”戰(zhàn)略。

首先，明確公司未來需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。在回答這一挑戰(zhàn)性問題時，葉茂和同事們回顧了公司以往的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)模型。該模型于2000年提出，對領(lǐng)導(dǎo)者提出了一些基本要求，但是，隨著汽車行業(yè)的高速發(fā)展，競爭越來越激烈，它已經(jīng)無法滿足公司的發(fā)展需求。如何充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力改善組織氛圍，提升組織績效,需要SGM將領(lǐng)導(dǎo)力具化為各層級領(lǐng)導(dǎo)者的行為能力和價值主張。

此外，SGM的HR部門發(fā)現(xiàn)在規(guī)范未來領(lǐng)導(dǎo)者行為要求的同時，還需要進一步注重影響行為的價值觀取向。相對能力而言，價值主張藏在冰山之下，難以覺察，也很難改變。所以，公司提出在招聘或晉升領(lǐng)導(dǎo)者時，需要尋找與公司的價值主張相吻合的領(lǐng)導(dǎo)者。

因此，構(gòu)建一個與時俱進的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)模型成了HR部門的首要任務(wù)。于是，HR部門在公司上下做了一輪訪談，上至高管，下至基層管理者，了解公司領(lǐng)導(dǎo)者們對自身發(fā)展和對未來各級管理人員發(fā)展的期望和要求。同時，他們放眼全球整個行業(yè)，借他山之石，與行業(yè)內(nèi)全球最好企業(yè)進行對標(biāo)，找出那些大家都關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)。最后，聚焦公司戰(zhàn)略。2013年，SGM正式推出2.0版本的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型。

新的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型是一個“6+4”模型，包括6個行為能力（戰(zhàn)略思維、持續(xù)創(chuàng)新、聚焦客戶、果斷決策、全局協(xié)同和培養(yǎng)他人）和4個價值主張（誠信、激情、承諾和使命）。它與2000年版本一脈相承，但也存在很大的差異，體現(xiàn)了新時期組織對領(lǐng)導(dǎo)者的要求。

“比如”，葉茂解釋說：“在新的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型中，我們提出了‘果斷決策’的行為能力要求。它的提出主要是因為市場變化太快，如果領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是一線干部，沒有果斷決策的能力，凡事都要向上匯報，該決策的時候不能果斷決策，業(yè)務(wù)機會就很容易流失。所以，果斷決策的能力對于未來SGM能否以第一速度去抓住市場機會非常重要。”

明確了公司未來需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者以后，接下來面臨的挑戰(zhàn)就是如何將它傳播出去，在公司上下達成共識。這是第二步，需要他們在溝通策略和過程上狠下功夫。

其實，早在構(gòu)建2.0版本的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型時，HR部門就不是閉門造車，而是把公司領(lǐng)導(dǎo)者們覆蓋了進來。在研討模型的可行性時，研討人群覆蓋公司的核心骨干，研發(fā)、營銷、制造、物流、采購等所有部門的執(zhí)行總監(jiān)以及公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和執(zhí)委會成員等40余人。所以，從一開始，公司最高管理層就已經(jīng)形成了共識。接下來，HR部門需要做的是跟公司各部門做全員溝通，人手一本領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型手冊，幫助大家理解新的模型以及公司對每一層管理者的具體行為要求。

除了溝通過程管理以外，溝通的語言也很有特色。HR部門采用公司員工熟悉的內(nèi)部語言體系進行各級溝通。領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型的每一項行為能力都有清晰的行為要求定義，并針對不同層級的管理人員細(xì)化成不同的行為層級要求。

然而，領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型的落地實施還是遇到了一些組織障礙。比如，“果斷決策”實際上對授權(quán)要求很高。在以前，SGM每個區(qū)域的銷售、售后和市場分別有三個經(jīng)理負(fù)責(zé)，沒有足夠的授權(quán)，果斷決策很難真正實現(xiàn)。從2010年開始，SGM建立了區(qū)域營銷中心，每個區(qū)域由一名區(qū)域經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)抓銷售、售后和市場事務(wù)。在這樣的組織變革的推動之下，領(lǐng)導(dǎo)者才能真正在一線果斷做出決策。

當(dāng)然，體系的更新有一個過程，很難一蹴而就。所以，SGM每年都在不斷地修正組織架構(gòu)，以適應(yīng)新的需求。這對SGM來說也是個意想不到結(jié)果：領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)模型推動了公司內(nèi)部管理體系的持續(xù)更新。

領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型產(chǎn)出并在公司形成共識后，HR著手開展第三步工作：制定領(lǐng)導(dǎo)力差異化發(fā)展目標(biāo)，開設(shè)不同的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。

開展領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目的目的是為了真正實現(xiàn)基于領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型的領(lǐng)導(dǎo)行為能力的提升。公司根據(jù)內(nèi)部組織層級設(shè)計了不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者梯隊，對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)模型不同層面的要求。這就需要HR對不同層次領(lǐng)導(dǎo)者的需求和挑戰(zhàn)做出精確解讀。學(xué)習(xí)發(fā)展總監(jiān)張蓉說，“工作了10多年的高管群體特征和年輕大學(xué)生的群體特征肯定不同，他們面臨的業(yè)務(wù)要求是不相同的，所以需要根據(jù)每一層級不同的定位而植入不同的內(nèi)容?！?/span>

在開展項目時，是同時開展所有層次的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)培訓(xùn)項目，還是遵循一定的邏輯？在經(jīng)過一番激烈的內(nèi)部討論后，SGM決定從最可能出成果的項目著手開始，做到首先取得開門紅。這樣，通過初期的成果以贏得高層更多的關(guān)注以及爭取更多的資源，從而推動下一個項目的開始，最終完成所有層級的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)培訓(xùn)。

2006年，SGM首先啟動了高層領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目（LDP），對應(yīng)的是部門總監(jiān)層。這是金字塔培訓(xùn)體系的核心，因為每期該層次跨部門合作課題和成果最多，也是最引起高層關(guān)注的培訓(xùn)項目。培訓(xùn)課題一般都是針對當(dāng)前所面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)設(shè)計的，比如跨基地運營模式、風(fēng)險管控、團隊管理、提升效率等。而在每期培訓(xùn)項目結(jié)束時這些產(chǎn)出都會向最高管理層直接做出匯報，其中很多優(yōu)秀項目的成果已經(jīng)轉(zhuǎn)化為公司現(xiàn)有的管理流程和制度。所以高層領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目是公司目前歷時最長、最為經(jīng)典培的訓(xùn)項目。截至目前已有200多位領(lǐng)導(dǎo)者參加，其中一大半的人已經(jīng)得到公司的晉升，還有很多干部獲得輪崗的機會。

在此基礎(chǔ)之上，2007年，SGM啟動了位于金字塔第二級的“新任經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目”（NLDP）。由于新任主管一般都是專業(yè)人員中提拔而來，沒有實際團隊管理經(jīng)驗以及缺乏與他人溝通以及合作的技能，該項目旨在培養(yǎng)他們領(lǐng)導(dǎo)團隊并達成團隊業(yè)績的能力。通過領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知培訓(xùn)、跨部門項目合作、背對背打分評估等各種方法，促進新任經(jīng)理熟悉他人以及了解自己，從而使得培訓(xùn)效果即刻展現(xiàn)出來。

緊接著，2010年，公司開始啟動資深經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（ALDP）。這是一個針對職能部門的培訓(xùn)項目。職能部門雖然不是價值鏈主要活動部門，但是作為輔助價值鏈，職能部門與營運部門的有效匹配，能夠起到對營運效能提升的放大作用。因此對職能部門采取與高層管理者同等力度的培訓(xùn)項目，不僅有利于職能部門本身的創(chuàng)新和團隊效率，而且促進職能部門對跨部門業(yè)務(wù)的理解，有利于公司高層管理團隊系統(tǒng)能力。

兩年后，他們才啟動了金字塔培訓(xùn)體系的最高一級“高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展之旅”（ELJ）。該項目旨在發(fā)展公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，統(tǒng)一高層團隊愿景以及提升領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思考能力，從而有效地參與決策。它面向公司最高層領(lǐng)導(dǎo)者，目前共36人。項目第一年的任務(wù)是提高自我認(rèn)知，第二年的任務(wù)是讓管理者們思考整個公司領(lǐng)導(dǎo)層未來的要求是什么。

最后，在上面幾個項目成功的基礎(chǔ)之上，SGM全面啟動了領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)項目（GAP）。該項目位于領(lǐng)導(dǎo)層級金字塔最底層，專門針對優(yōu)秀的后備干部。這些后備干部一般是才進入公司兩三年的大學(xué)畢業(yè)生，該項目旨在幫助他們選擇未來的方向，即協(xié)助他們確定自己是走專家路線還是管理路線。

為了爭取領(lǐng)導(dǎo)者對項目的廣泛支持和大力推廣，HR部門別出心裁地在每一年的年度項目匯報時，把上幾屆的學(xué)友邀請回來，以便他們了解項目的進展情況和學(xué)員的狀態(tài)。所以，雖然項目沒有在內(nèi)部做品牌宣傳，但是學(xué)友們的口碑是最好的宣傳。他們對項目本身非常認(rèn)可，會鼓動下屬參加項目。無論業(yè)務(wù)多繁忙，人員多緊缺，領(lǐng)導(dǎo)都會支持下屬參加領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。因此，項目每年順利開展，受益人群也越來越多。

近幾年來，SGM在行業(yè)內(nèi)長久持續(xù)的領(lǐng)先地位遇到挑戰(zhàn)，創(chuàng)新能力和全球化能力成為組織未來制勝的關(guān)鍵，組織亟需一批優(yōu)秀的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者來承接組織未來的核心能力。常規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系按部就班，人才梯隊培養(yǎng)緩慢，已經(jīng)無法滿足這種需求。組織必須從年輕人才中找出一批極具潛質(zhì)的人才，加速培養(yǎng)他們成為未來業(yè)務(wù)成長的核心領(lǐng)導(dǎo)者。只有設(shè)計一個跨層級的人才培養(yǎng)通道，提前布局年輕領(lǐng)導(dǎo)者的全球領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新能力，才能滿足SGM未來業(yè)務(wù)的要求。

張蓉解釋說，這條通道必須是一個快速通道，允許跨層級晉升，能夠為公司選拔出組織內(nèi)部的“黑馬”。于是在2013年，SGM創(chuàng)造性地開設(shè)了一個跨層級的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系（GLDP）。它獨立于常規(guī)模型之外。該平臺上聚集了一批跨經(jīng)理層面、高級經(jīng)理層面和總監(jiān)層面的優(yōu)秀人才，他們成了公司人才梯隊里的核心。

在學(xué)習(xí)過程中，GLDP的學(xué)員會走訪公司所有的高管，了解公司目前遇到的挑戰(zhàn)，然后拿來做課題研究。他們自己調(diào)研，為公司把脈。一個項目花半年左右的時間。項目結(jié)束的時候，已經(jīng)有人晉升，有人輪崗，速度非常快。這是一個互相促進的過程。這個項目為公司有潛力的人才提供了一個舞臺，幫助他們跨越業(yè)務(wù)邊界了解公司，同時，也是一個觀察和考察人才的平臺。對于組織而言，也是一個統(tǒng)一思想、形成共識的平臺。

通過“三步走”戰(zhàn)略，SGM將領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)培訓(xùn)體系逐步從一個單純的各級領(lǐng)導(dǎo)者管理技能學(xué)習(xí)提升平臺，逐步拓展為一個公司內(nèi)部跨部門溝通網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和協(xié)調(diào)的平臺、組織內(nèi)部潛力人才的觀察和評價平臺，以及一個非正式的晉升考核的平臺。對于高層管理團隊而言，這些項目也為他們提供了一個接觸不同層級領(lǐng)導(dǎo)人才的機會，從而獲得了解基層業(yè)務(wù)鏈現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)的機會以及觀察后備人才的機會。

通過搭建領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展平臺，HR部門已經(jīng)成了公司不可或缺的戰(zhàn)略伙伴。它不僅推動公司跨部門創(chuàng)新，而且使HR部門在領(lǐng)導(dǎo)者選拔方面也擁有了權(quán)威性支持作用。以往的干部選拔常常是看看人才庫里的人選，比較相關(guān)信息，最后的選拔很有可能是領(lǐng)導(dǎo)拍腦門決定?，F(xiàn)在有了這個平臺，后備領(lǐng)導(dǎo)者的資料就更為豐富，領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)得到了更立體的呈現(xiàn)。

張蓉說，目前公司雖然已經(jīng)換了三任總經(jīng)理，但每一任總經(jīng)理都非常珍惜這個平臺的價值，不論是解決業(yè)務(wù)問題，還是統(tǒng)一思想，還是發(fā)掘后備管理者。這種珍惜進而轉(zhuǎn)變成一種期望，希望這個平臺能夠創(chuàng)造更大的價值。

雖然通過8年項目運行，SGM公司在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目上取得豐富的成果以及項目管理經(jīng)驗，但是項目的未來依然遭遇二個方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：第一是如何推動已培訓(xùn)管理者個人行為的持續(xù)改變；第二是如何對培訓(xùn)中所提出的有價值的課題進行及時跟進并保證其切實落地和實施。

如果解決不了這兩個挑戰(zhàn)，這個平臺很容易在效力上由于不能形成管理上的閉合而變得浮于表面甚至流于形式。為了解決第一個挑戰(zhàn)，目前公司在項目中加入了很多評估維度，既有自我評估，又走訪客戶，了解別人的反饋。在不同層級的項目中，還會增加一些自我認(rèn)知工具和測評工具。學(xué)員通過項目團隊背對背打分，了解自己的積極主動程度、客戶導(dǎo)向程度、協(xié)同精神以及對團隊的貢獻度。測評結(jié)束后，通過持續(xù)性的一對一的溝通反饋，進而推動個人行為發(fā)生改變。

但是，在推動有價值的成果落地實施上，目前還主要靠HR部門嫁接內(nèi)外部資源來推進，公司職能部門如何在業(yè)務(wù)部門推進業(yè)務(wù)項目落地，尤其是跨部門業(yè)務(wù)項目的實施，還是勉為其難。目前公司在高層尚未建立起一個體系化的解決方案，這是SGM未來必須面對的難題。

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