眾所周知，企業(yè)文化是企業(yè)凝聚力、戰(zhàn)斗力的重要保證，同時(shí)，企業(yè)文化也可能是制約企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的重要阻力，是導(dǎo)致轉(zhuǎn)型企業(yè)執(zhí)行力下降、團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力下降的主要制約。因此，關(guān)注轉(zhuǎn)型企業(yè)的文化建設(shè)、以文化轉(zhuǎn)型來推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，就成為轉(zhuǎn)型企業(yè)老板們廣泛關(guān)注的重要手段。

　　問題是，一個(gè)不容回避的事實(shí)是，轉(zhuǎn)型企業(yè)在經(jīng)過多次痛苦的嘗試之后，文化轉(zhuǎn)型、文化阻力問題始終未能有效解決，文化制約問題反而給很多企業(yè)家們帶來了更多的困惑、麻煩。那么，企業(yè)文化究竟是如何影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力的？尤其對于轉(zhuǎn)型變革企業(yè)來講，如何通過文化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力的提升？答案是什么？究竟還有沒有成功的解決辦法？

　　在5年前的《以文化轉(zhuǎn)型推動(dòng)企業(yè)的組織變革（系列）》文章中，我們曾結(jié)合實(shí)踐案例對這些問題做過系統(tǒng)的分析，其中的建議也得到了企業(yè)管理者們的積極反饋。在本文中，我們希望再與大家分享兩個(gè)比較有代表性的案例來加深對這些方法的理解：一個(gè)是關(guān)于企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的咨詢案例，一個(gè)是轉(zhuǎn)型企業(yè)文化培訓(xùn)的輔導(dǎo)案例。

　　一、先說說這個(gè)咨詢案例。案例企業(yè)的背景是這樣的，作為行業(yè)的龍頭老大，經(jīng)過近10年的快速發(fā)展，企業(yè)的營業(yè)收入已過百億。但是，受市場份額、市場成長、智能家居趨勢的影響，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的任務(wù)迫在眉睫。而且，企業(yè)董事會(huì)認(rèn)為，作為由傳統(tǒng)行業(yè)成長起來的企業(yè)，文化轉(zhuǎn)型是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的重要保障，必須同時(shí)進(jìn)行，并組成了由董秘牽頭的內(nèi)部項(xiàng)目班子來推動(dòng)這個(gè)咨詢項(xiàng)目。問題是，在經(jīng)過與多家知名文化咨詢公司的溝通交流之后，始終找不到企業(yè)真正需要的答案，有幾個(gè)實(shí)際問題始終讓客戶感覺不踏實(shí)：

　　1、企業(yè)文化和戰(zhàn)略的相互關(guān)系。究竟是文化決定戰(zhàn)略、還是戰(zhàn)略決定文化？到底是誰起決定作用，還是找不到頭緒；企業(yè)文化與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的相互關(guān)系還是摸不清、看不到；

　　2、文化體系與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成效。咨詢公司提供的文化體系從框架體系、邏輯層次似乎都很有道理，問題是，看不出企業(yè)建立這個(gè)文化體系是如何直接影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果的？

　　3、企業(yè)文化與轉(zhuǎn)型執(zhí)行力的關(guān)系。都說企業(yè)文化決定了企業(yè)的凝聚力、執(zhí)行力，可是從咨詢公司提供的案例來看，文化是文化、戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，很難看到企業(yè)文化與轉(zhuǎn)型執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力提升的直接關(guān)系。

　　困惑的原因到底在哪里？事實(shí)上，這個(gè)客戶遇到的問題并不是個(gè)例，這些困惑是國內(nèi)大部分轉(zhuǎn)型企業(yè)的共性問題，尤其是那些經(jīng)過快速發(fā)展后進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型的成長性企業(yè)。

　　對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來講，盡管大家對企業(yè)文化建設(shè)都很重視，但是由于兩方面的原因，無論是在與咨詢公司的溝通過程中，還是在實(shí)施了文化咨詢項(xiàng)目之后，由于上面這三個(gè)問題未能有效解決，實(shí)施效果都會(huì)比較令人迷茫、失望。

　　一方面是企業(yè)自身的原因。對于國內(nèi)多數(shù)企業(yè)來講，由于企業(yè)快速發(fā)展、成長時(shí)間比較短，或者真正市場化運(yùn)作、科學(xué)化管理的時(shí)間不長，管理團(tuán)隊(duì)、管理體系的基礎(chǔ)都比較薄弱。通常，在涉及企業(yè)執(zhí)行力、競爭力提升方面，有兩個(gè)基礎(chǔ)問題沒有解決好：

　　1、從戰(zhàn)略執(zhí)行體系的硬件來講。由于業(yè)務(wù)快速發(fā)展，多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略體系、組織體系、運(yùn)營體系、人力資源體系都不是很完整，企業(yè)對于各體系相互之間的匹配性、動(dòng)態(tài)適應(yīng)性問題關(guān)注的也不夠。尤其是對于進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講，往往是戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖考慮得還比較清晰，但是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略往往還是停留在戰(zhàn)略規(guī)劃層面，對于新的轉(zhuǎn)型規(guī)劃如何落實(shí)為新的戰(zhàn)略執(zhí)行體系、新的組織支撐體系、新的運(yùn)營保障體系、人力資源體系等這些系統(tǒng)轉(zhuǎn)型問題，往往意識不是很強(qiáng)、能力方法也不是很具備。

　　因此，從系統(tǒng)硬件的角度來看，由于戰(zhàn)略、組織、人員執(zhí)行體系沒能有效匹配、支撐轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目標(biāo)和規(guī)劃，由于新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行體系應(yīng)該如何打造本身不是很明確，要想建立一個(gè)怎樣的文化體系來支撐這個(gè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就變得比較模糊了。

　2、從企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系來講。通常，對于國內(nèi)大部分企業(yè)來講，多數(shù)企業(yè)的文化體系是自成一體的，與戰(zhàn)略體系、組織體系的關(guān)聯(lián)度不是很高。常常是文化歸文化、戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略，很少企業(yè)是按照戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行體系、管理運(yùn)營體系的要求建立的文化體系，企業(yè)往往也缺乏與戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系、組織體系和人力資源體系要素一一對應(yīng)、相互匹配的文化體系。因此，在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型時(shí)，就更難說清楚企業(yè)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對文化體系轉(zhuǎn)型的具體要求了。

　　同時(shí)，由于歷史原因、培訓(xùn)市場的誤導(dǎo)，從理念和知識層面，企業(yè)管理層對企業(yè)文化的角色定位、構(gòu)成體系、內(nèi)容來源等認(rèn)識也比較模糊，很難系統(tǒng)思考構(gòu)建轉(zhuǎn)型體系、化解轉(zhuǎn)型阻力與文化理念、行為準(zhǔn)則、激勵(lì)機(jī)制、文化習(xí)慣的關(guān)聯(lián)，這也導(dǎo)致了企業(yè)對于企業(yè)文化轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)什么會(huì)感覺比較模糊的現(xiàn)象。

　　另一方面是咨詢公司的原因。從咨詢公司的角度來講，專業(yè)的咨詢公司往往并不是不知道企業(yè)文化體系與戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關(guān)系，也都應(yīng)該清楚文化轉(zhuǎn)型如何與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型同步、匹配的方法。出現(xiàn)上述讓客戶企業(yè)困惑的問題往往是源于兩方面的原因：

　　1、由于模塊化咨詢的商業(yè)利益需要。為了適應(yīng)目前國內(nèi)咨詢服務(wù)的市場特點(diǎn)，咨詢公司偏向于將咨詢服務(wù)產(chǎn)品化、模塊化，以適應(yīng)客戶低價(jià)格、短周期結(jié)項(xiàng)的偏好。這樣，咨詢公司從方法論、產(chǎn)品體系方面就不得不將文化體系建設(shè)、文化體系轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目盡量與戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系、組織運(yùn)營體系之間撇清關(guān)系，避免陷入由于客戶企業(yè)戰(zhàn)略體系和組織體系不清晰帶來的時(shí)間陷阱和價(jià)格障礙。

　　2、由于顧問團(tuán)隊(duì)專業(yè)化分工的結(jié)果。由于咨詢公司內(nèi)部的專業(yè)分工，甚至由于知識經(jīng)驗(yàn)的限制，顧問們有時(shí)也只能按照公司的理論體系、產(chǎn)品體系與客戶進(jìn)行交流，引導(dǎo)客戶的想法。因此，對于客戶提出的有關(guān)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型與文化轉(zhuǎn)型相互關(guān)系的整體性、系統(tǒng)性的問題，很難給出讓客戶信服的解答。

　　問題是怎么解決的？事實(shí)上，在《以文化轉(zhuǎn)型推動(dòng)企業(yè)的組織變革（系列）》文章中，我們對這些問題做過系統(tǒng)的分析和建議。針對本文提到的客戶，通過借助《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》和相應(yīng)的方法、工具，我們圍繞“如何建立戰(zhàn)略導(dǎo)向、競爭力導(dǎo)向的企業(yè)文化”的主題，從影響戰(zhàn)略執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)競爭力的三個(gè)層面——戰(zhàn)略層面、組織層面、員工層面與客戶進(jìn)行了深入的交流，通過全面、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和研討，在幫助客戶建立戰(zhàn)略導(dǎo)向企業(yè)文化體系的大畫面的同時(shí)，從三個(gè)層面進(jìn)一步明確了文化轉(zhuǎn)型的思路和內(nèi)容。

　　1、從戰(zhàn)略層面，澄清了愿景、使命、價(jià)值觀與企業(yè)戰(zhàn)略意圖、發(fā)展策略、商業(yè)模式、核心競爭力的相互關(guān)系，澄清了經(jīng)營理念、企業(yè)精神與業(yè)務(wù)模式、管理模式等的相互關(guān)系。通過溝通研討，幫助客戶從企業(yè)經(jīng)營的軟硬兩大系統(tǒng)脈絡(luò)的層面理清了頭緒，并進(jìn)一步理清了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化理念轉(zhuǎn)型的互動(dòng)關(guān)系，為企業(yè)從高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行思想的統(tǒng)一厘清了思路。

　　2、從組織層面，按照“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價(jià)值鏈為核心”的基本原則，進(jìn)一步澄清了企業(yè)職能戰(zhàn)略方針、執(zhí)行管控機(jī)制、組織運(yùn)營效率、核心競爭力與組織管控理念、職能管理理念、組織行為規(guī)范的關(guān)系，為企業(yè)構(gòu)建高效協(xié)同的組織硬件、管理理念兩大體系，提供了有效的操作指引；同時(shí)，幫助企業(yè)明確了如何通過文化理念體系的轉(zhuǎn)型、構(gòu)建，來推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行體系、組織運(yùn)營體系的轉(zhuǎn)型變革，形成了清晰、明確的發(fā)展思路。

　　3、從員工層面，借助《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》，從組織能力的本質(zhì)出發(fā)，幫助客戶進(jìn)一步明確了戰(zhàn)略執(zhí)行力和企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心任務(wù)，明確了轉(zhuǎn)型企業(yè)必須“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價(jià)值鏈為核心”，更要“以員工行為有效為主線”的基本原則。同時(shí)，進(jìn)一步澄清了如何圍繞“員工行為的有效轉(zhuǎn)變”來構(gòu)建企業(yè)新的行為文化體系、領(lǐng)導(dǎo)力體系、人力資源體系、文化環(huán)境建設(shè)等思路，為企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)以文化轉(zhuǎn)型推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理升級的目標(biāo)，將轉(zhuǎn)型工作轉(zhuǎn)化為員工每個(gè)人的有效行動(dòng)，提供了可以落地實(shí)施的具體思路。

　　除此之外，我們認(rèn)為更重要的是，通過基于《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》的系統(tǒng)溝通和研討，企業(yè)進(jìn)一步認(rèn)清了文化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性、全面性、長期性和持續(xù)性，理解了購買傳統(tǒng)企業(yè)文化咨詢模塊對文化轉(zhuǎn)型的局限性，強(qiáng)化了轉(zhuǎn)型工作必須從戰(zhàn)略、組織、理念、行為幾個(gè)方面同步進(jìn)行的觀念，堅(jiān)定了用2年時(shí)間持續(xù)推進(jìn)文化轉(zhuǎn)型的決心。從企業(yè)董事局后續(xù)采取的一系列重大舉措來看，這個(gè)客戶企業(yè)的確是真的在一步一步地實(shí)踐著這些思路、理念。

　在5年前的《以文化轉(zhuǎn)型推動(dòng)企業(yè)的組織變革（系列）》文章中，我們曾結(jié)合實(shí)踐案例對這些問題做過系統(tǒng)的分析，其中的建議也得到了企業(yè)管理者們的積極反饋。在本文中，我們希望再與大家分享兩個(gè)比較有代表性的案例來加深對這些方法的理解：一個(gè)是關(guān)于企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的咨詢案例，一個(gè)是轉(zhuǎn)型企業(yè)文化培訓(xùn)的輔導(dǎo)案例。

　　二、再說說這個(gè)培訓(xùn)輔導(dǎo)案例。案例背景企業(yè)是一家在精細(xì)化工行業(yè)深耕了近20年的高科技企業(yè)，公司1500多員工中，畢業(yè)于全球各地名校的博士、碩士就有50多人，其自主研發(fā)、生產(chǎn)的產(chǎn)品國際領(lǐng)先，并曾經(jīng)壟斷該行業(yè)國內(nèi)70%的市場份額，企業(yè)并因此經(jīng)歷了一輪高速成長。但是，在過去的幾年里，由于外部競爭者水平的提升，企業(yè)內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新變緩，企業(yè)的管理方式、管理體系也沒能有效支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的增長能力、競爭實(shí)力、領(lǐng)導(dǎo)者地位讓人堪憂，企業(yè)遇到了發(fā)展瓶頸，必須盡快做出改變。

　　一、出現(xiàn)了什么問題？公司班子決定，先從企業(yè)文化建設(shè)入手，通過再次點(diǎn)燃經(jīng)營班子、骨干隊(duì)伍的創(chuàng)業(yè)激情，提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力、凝聚力、創(chuàng)新力，打造公司二次騰飛的翅膀，為公司進(jìn)一步的技術(shù)創(chuàng)新、管理提升打好基礎(chǔ)。但是，在經(jīng)過了一輪的文化建設(shè)、思想改造學(xué)習(xí)、活動(dòng)嘗試之后，董事長和企業(yè)高管們的積極性提不起來了，相互的埋怨也開始出現(xiàn)了。在課前的調(diào)研過程中我們發(fā)現(xiàn)，雙方各自都有怨言、都有理由：

　　站在老板的角度，他認(rèn)為企業(yè)出現(xiàn)當(dāng)前的問題，主要原因是大家過慣了舒服日子，思想觀念上出了問題，工作皮了，工作干勁丟失了，不求上進(jìn)。必須要重塑大家的思想觀念，才能讓大家的工作熱情、工作干勁再次調(diào)動(dòng)起來，必須要強(qiáng)化創(chuàng)新理念、樹立創(chuàng)新精神，強(qiáng)化危機(jī)意識，才能真正激發(fā)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。因此，董事長主要是不斷強(qiáng)調(diào)思想觀念的改造，要求大家創(chuàng)新、奮斗、奉獻(xiàn)，以公司為家，可是講了不知多少次了，大家好像就是聽不進(jìn)去，老板很著急。

　　而站在管理團(tuán)隊(duì)的角度，大家認(rèn)為，表面上看是團(tuán)隊(duì)的思想觀念問題，實(shí)際上是企業(yè)的管理理念、管理方式出了問題，問題的根源是出在董事長身上，不能只是在管理團(tuán)隊(duì)身上找原因。大家之所以干勁下降、心理疲倦、缺乏創(chuàng)新，首先是老板本人出于習(xí)慣做法，對于企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展目標(biāo)、文化理念、企業(yè)精神等核心內(nèi)容的考慮就不清晰（老板認(rèn)為自己很清晰，是大家理解不清晰），導(dǎo)致往往在具體工作中會(huì)以實(shí)際行動(dòng)“破壞”自己倡導(dǎo)的理念；

　　而且，老板倡導(dǎo)的這些理念，與其倡導(dǎo)的管理方式、管理機(jī)制不匹配，理念、現(xiàn)狀、管理方式之間是矛盾的，常常會(huì)出現(xiàn)大家一創(chuàng)新就“遭難”、“撞板”，員工的努力和創(chuàng)新激情得不到激勵(lì)機(jī)制的有效支撐，管理層甚至不太敢讓員工去嘗試新業(yè)務(wù)、新改進(jìn)了……苦惱很多，最要命的是，誰敢正面與老板講這些事？誰又能讓老板聽進(jìn)去？

　　二、問題的原因出在哪里？事實(shí)上，這些問題也是我們在發(fā)展、轉(zhuǎn)型企業(yè)里經(jīng)常遇到的一些典型問題，歸納起來主要是兩方面：一個(gè)是對文化體系的片面認(rèn)識的問題、另一個(gè)是轉(zhuǎn)型文化建設(shè)的方法出了問題。

　　1、關(guān)于對文化體系的認(rèn)識問題。上文中我們談到了借助《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》的方法。在這個(gè)案例中，老板習(xí)慣性地將企業(yè)文化建設(shè)局限于員工思想方面，在考慮思想和文化問題時(shí)，沒有將這個(gè)問題與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、組織體系、激勵(lì)機(jī)制集合起來，沒有將思想理念、文化建設(shè)與業(yè)務(wù)運(yùn)營、人力資源管理、老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等結(jié)合起來。

　　這樣，一方面會(huì)導(dǎo)致大家在理解老板提出的理念、要求時(shí)，比較難以與現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)和管理工作相掛鉤；另一方面，即使是做了一些創(chuàng)新、努力、突破，也難以獲得相應(yīng)制度的支持、機(jī)制的獎(jiǎng)勵(lì)，或者還得承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)、挫折，這樣的話，誰還會(huì)堅(jiān)持做“犯錯(cuò)誤”的先鋒模范？

　　2、關(guān)于轉(zhuǎn)型文化建設(shè)的方法問題。由于認(rèn)識和方法局限，企業(yè)常常是以開會(huì)、講話的形式“灌輸”其要強(qiáng)調(diào)的思想、觀念，而非從業(yè)務(wù)發(fā)展、管理提升的具體內(nèi)容進(jìn)行確如，這樣也會(huì)導(dǎo)致兩方面的問題。一方面，久而久之，講的人和聽的人都會(huì)產(chǎn)生心理疲勞，“就是不認(rèn)真領(lǐng)會(huì)”、“就是不愿意學(xué)習(xí)”、“又來講道理了”、“早就聽明白了”……事實(shí)上，可能大家雙方對于這些重要的理念、規(guī)則并沒有真正理解，更沒有與實(shí)際的工作建立起關(guān)聯(lián)來；

　　另一方面，由于缺乏平等、深入的“對話”，缺乏與實(shí)際工作的緊密結(jié)合，缺乏與實(shí)際工作中遇到的問題、業(yè)績表現(xiàn)相掛鉤，勞保與管理層、員工們彼此之間各自心里面的疑惑沒能有效展現(xiàn)。這樣，觀念阻力、能力阻力、利益阻力、習(xí)慣阻力等客觀存在的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型阻力沒有得到足夠的認(rèn)識，這些阻力又大大加強(qiáng)了文化建設(shè)的難度。這就出現(xiàn)了，當(dāng)面不大敢說，內(nèi)心里各有主張的“疲態(tài)”。

　三、問題是怎么解決的？同樣的，其實(shí)在《以文化轉(zhuǎn)型推動(dòng)企業(yè)的組織變革（系列）》文章中，我們對這些問題也給出過有效的建議。針對本文客戶的現(xiàn)狀，我們在進(jìn)行初步診斷和與企業(yè)溝通共識之后，提出了“系統(tǒng)培訓(xùn)+體驗(yàn)學(xué)習(xí)+深度溝通”的解決方案。

　　項(xiàng)目整體效果。借助《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》的指引，確立了為中高層團(tuán)隊(duì)引入“以文化建設(shè)提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力”為主題的教練式學(xué)習(xí)工作坊項(xiàng)目。在整個(gè)項(xiàng)目中，緊密圍繞轉(zhuǎn)型企業(yè)“化解轉(zhuǎn)型阻力、推動(dòng)行為實(shí)踐、提升轉(zhuǎn)型執(zhí)行力”的目標(biāo)，通過一系列的課前訪談、活動(dòng)策劃、培訓(xùn)輔導(dǎo)、課后任務(wù)等設(shè)計(jì)內(nèi)容，從四個(gè)方面，引導(dǎo)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)了一次愉快的、高效的文化建設(shè)之旅：

　　1、在學(xué)習(xí)、研討過程中，董事長和管理團(tuán)隊(duì)雙方能夠清晰地認(rèn)識了問題的現(xiàn)狀、問題的原因，減輕了由于認(rèn)知造成的雙方各自的盲點(diǎn)、猜忌；

　　2、在掌握如何以文化建設(shè)提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的基本方法“大畫面”的基礎(chǔ)上，幫助大家正確理解了文化建設(shè)關(guān)鍵概念的真正含義、作用，建立了文化要素與業(yè)務(wù)、管理的有效鏈接；

　　3、通過學(xué)習(xí)交流、問題研討，大家的觀念、意識、態(tài)度、行為，在爭論碰撞，溝通體驗(yàn)的過程中悄然開始發(fā)生改變了；

　　4、在理解“大畫面”的基礎(chǔ)上，大家進(jìn)一步看清了問題現(xiàn)狀，自己“想到了”問題的解決辦法，并就進(jìn)一步的行動(dòng)舉措達(dá)成初步共識。

　　從具體內(nèi)容來講。在整個(gè)輔導(dǎo)、配需過程項(xiàng)目中，我們圍繞“以文化建設(shè)提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力”的主題，通過文化建設(shè)整體畫面講解、企業(yè)愿景、使命、核心價(jià)值觀澄清，相應(yīng)的經(jīng)營理念、企業(yè)精神梳理澄清，企業(yè)規(guī)范、員工行為、氛圍形象梳理路徑介紹，幫助老板和管理團(tuán)隊(duì)全面系統(tǒng)認(rèn)識了文化建設(shè)與企業(yè)競爭力、執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的關(guān)系，建立了基于“大畫面”的溝通語言，為企業(yè)進(jìn)一步的工作推進(jìn)奠定了觀念和知識基礎(chǔ)。

　　從項(xiàng)目實(shí)效來看。“系統(tǒng)培訓(xùn)+體驗(yàn)學(xué)習(xí)+深度溝通”方案的設(shè)計(jì)，有效化解了影響以文化建設(shè)提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力必須解決的三個(gè)方面的阻力問題，即“視而不見、見而不行、行而不達(dá)”的問題。在整個(gè)方案實(shí)施過程中，借助轉(zhuǎn)型變革“CBA”流程方法體系的指引，主題工作坊的設(shè)計(jì)、實(shí)施、時(shí)間安排，我們尤其是關(guān)注了“視而不見”的問題——這個(gè)決定轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵問題。因此，從實(shí)際效果來看，活動(dòng)獲得了客戶的真心贊賞，獲得了超出預(yù)期的收益。

　　為什么要重點(diǎn)解決“視而不見”的問題？通常，對于本文案例中這樣的轉(zhuǎn)型企業(yè)來講，“視而不見”的問題往往是導(dǎo)致改變工作難以啟動(dòng)的主要阻力，必須優(yōu)先關(guān)注。在本案例中，這個(gè)視而不見的問題主要涉及兩個(gè)群體，一個(gè)是老板、董事長，一個(gè)是高層管理團(tuán)隊(duì)。

　　在董事長方面，由于職位、資歷、權(quán)力等因素的影響，別人很難直接指出他的“視而不見”問題，即使指出來也很難獲得認(rèn)可。事實(shí)上，每當(dāng)你指出診斷中發(fā)現(xiàn)的問題是，無論數(shù)據(jù)多么可信，我們也經(jīng)常遇到董事長臉色很難看、場面很尷尬的時(shí)候。因此，很需要在活動(dòng)研討、參與體驗(yàn)中，幫助老板“感悟”、“自己想到”其之前沒有考慮到的問題，事實(shí)上，老板們的悟性也極其適合這種方式。

　　在本文案例中，一方面，我們通過結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的提問方式，提前2周“提示”老板系統(tǒng)思考了有關(guān)文化建設(shè)與團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的問題，很好地預(yù)熱了老板的思路；另一方面，在兩天的工作坊過程中，通過對整個(gè)培訓(xùn)、研討、輔導(dǎo)過程的參與、感受，之前的系統(tǒng)提問與董事長的個(gè)人思考不斷地碰撞。

　　經(jīng)過這個(gè)“對話”過程，幫助董事長更加系統(tǒng)地看清了文化建設(shè)的“大畫面”，消除了一些認(rèn)識“盲點(diǎn)”，也讓很多員工的意見在各個(gè)環(huán)節(jié)的爭論中，被老板自己“想到了”、“看見了”。正如董事長課后所講的，“經(jīng)過這兩天的培訓(xùn)，我看到了我們的差距、我們的問題，也意識到了主要是我個(gè)人的問題！同時(shí)，我也很高興地看到了中高管理團(tuán)隊(duì)的另一面，一些管理人員的表現(xiàn)甚至出乎我的意料?。ㄟ€順帶發(fā)現(xiàn)了一些骨干苗子）”

　　在管理團(tuán)隊(duì)方面，其實(shí)大家在埋怨老板的同時(shí)，其自身也有很多的問題處于“視而不見”狀態(tài)，這些問題也是很難通過老板的說教讓大家接受的。同樣的，通過課前的深度訪談、系統(tǒng)問題的提示，課堂上基于《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》的系統(tǒng)性知識講解、案例分享、問題診斷、舉措研討、相互爭論……不單是讓大家理解了董事長的一片苦心，更是讓大家自己看到了企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的問題所在、看清自身的問題所在。

　　在這個(gè)兩天的工作坊過程中，大家逐漸由埋怨別人、埋怨老板變得能夠看到、面對自己的問題了，變得更加謙虛、更加誠懇了。正如管理團(tuán)隊(duì)在課后講到的那樣，在這次工作坊之前，我對于愿景、使命、核心價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神的認(rèn)識不是很清晰，通過這兩天的學(xué)習(xí)和研討，雖然還未能達(dá)成大家都認(rèn)可的共識，但我的理解更加深刻了。我相信如果以后這個(gè)文化的制度制定出來以后，我會(huì)認(rèn)真的在我們的部門進(jìn)行宣傳的，因?yàn)檫@個(gè)制度也是我參與討論制定的……（多么可喜的轉(zhuǎn)變?。?/font>

　　四、案例效果總體回顧。當(dāng)然，限于前期診斷、匯談和現(xiàn)場工作坊時(shí)間限制，在本案例中，我們沒能完成全部的文化體系建設(shè)任務(wù)，這需要后續(xù)更多次的診斷、輔導(dǎo)和工作坊時(shí)間；從化解轉(zhuǎn)型阻力的角度來看，“見而不行、行而不達(dá)”的任務(wù)也還需要后續(xù)的跟進(jìn)。但是，正如案例企業(yè)老板和多數(shù)企業(yè)客戶講到的那樣，我們看到了文化建設(shè)的目標(biāo)和路徑，看清了我們的差距和應(yīng)該做的事情，我們可以有效地啟動(dòng)了；我們愿意改進(jìn)方法、執(zhí)行方案、做出改變，因?yàn)槟鞘俏覀冇H自參與的……這大概就是轉(zhuǎn)型企業(yè)、文化建設(shè)企業(yè)真正需要的吧。