寫在閱讀之前：前幾天晚上與我的客戶探討他們企業(yè)的薪酬設計問題，感觸很多，突然發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)其實在薪酬上花錢不少，但由于分配機制設置的不夠科學的緣故，導致很多錢花出去沒有得到應有的效果，于是末末認為該普及一下薪酬設計的基本功了，雖然很多人認為薪酬設計是人力資源的活，但末末認為老板只有很懂薪酬設計的規(guī)則才能告訴人力資源怎樣干好這個活。

　　一、薪酬設計的原則

　　1.公平原則。薪酬制度的公平原則包括內在公平和外在公平兩方面的含義。內在公平是指企業(yè)內部員工的一種心理感受,企業(yè)的薪酬制度要讓企業(yè)內部員工對其表示認可,讓他們覺得與企業(yè)內部其他員工相比較,其所得薪酬是公平的;外在公平是企業(yè)在人才市場加強競爭力的需要,是指與同行業(yè)、同地區(qū)內其他企業(yè)特別是有競爭性質的企業(yè)相比,企業(yè)所提供的薪酬是具有競爭力的,只有這樣才能保證在人才市場上招聘到優(yōu)秀的人才,也才能留住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工。

　　2.競爭原則。企業(yè)在市場上提出較高的薪酬水平無疑會增加企業(yè)對人才的吸引力,企業(yè)的薪酬標準在市場上應處于一個什么位置,要根據(jù)該企業(yè)的財力、所需人才的可獲得性等具體條件而定。競爭力是一個綜合指標,有的企業(yè)憑借良好的聲譽和社會形象,在薪酬方面只要滿足外在公平性也能吸引優(yōu)秀人才。此外,勞動力市場的供求狀況也是進行薪酬設計遵循競爭原則時需要考慮的重要因素。

　　3.經(jīng)濟原則。薪酬設計的經(jīng)濟性原則強調的是企業(yè)設計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。主要有兩方面的含義,短期來看,企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工費用和成本后,要能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬;長期看,企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償所有非人工費用和成本后,應有盈余,以便支持企業(yè)追加和擴大投資,獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　4.激勵原則。外在公平和薪酬的競爭原則相對應,內在公平原則和激勵原則相對應。要真正解決內在公平問題,就要根據(jù)員工的能力和貢獻大小而適當拉開收入差距,讓貢獻大的獲得較高的薪酬,以充分調動他們的積極性。

　　5.合法原則。薪酬設計要遵守國家法律法規(guī)和政策,這是最起碼的要求,特別是國家有關的強制性規(guī)定,企業(yè)在薪酬設計中是不能違反的。

　　6.戰(zhàn)略原則。戰(zhàn)略導向原則強調企業(yè)設計薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行分析,要時刻關注企業(yè)的戰(zhàn)略需求,制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。

　　二、薪酬設計步驟

　　1.制定薪酬原則和策略。企業(yè)薪酬策略是企業(yè)人力資源策略的重要組成部分,需要在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下進行,薪酬策略作為薪酬設計的綱領要對以下內容做明確規(guī)定,對員本性的認識,對員工總體價值的認識,對管理骨干、專業(yè)技術人才和營銷人才的價值估計等核心價值觀,企業(yè)基本工資制度和分配原則,企業(yè)工資分配政策和策略。

　　2.崗位設置與崗位分析。崗位分析要進行分析研究:通過對工作內容、責任者、工作崗位、工作時間,怎樣操作,以及為何要這樣做等分析,然后再將該職務的任務要求和責任、權力等方面進行書面描述。工作分析主要從兩方面入手:工作描述,對職務的名稱、職責、工作程序、工作條件和環(huán)境等方面進行一般性說明;對工作者的要求:通過職務描述,進一步說明擔負某一職務工作的員工所必須具備的資格條件。

　　3.崗位評價。崗位評價的方法分為量化評價法和非量化評價法兩大類。非量化評價法是指那些僅僅從總體上來確定不同崗位之間的相對價值順序的崗位評價方法,量化評價方法則是通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種崗位的價值高多少或低多少。非量化評價方法有兩種:排序法和分類法;量化評價方法有三種:計點法、因素比較法和海氏評價法。

　　(1)排序法。排序法是由評價人員對各個崗位的重要性做出判斷,并根據(jù)工作崗位相對價值的大小按升值或降值來確定崗位等級的一種評價方法。其主要優(yōu)點是在理論上與計算上簡單,容易操作,省事省時,但是其主觀性強,評價結果有時差異很大。

　　(2)分類法。分類法也稱分級法,是事先建立一連串的等級,給出等級定義之后,根據(jù)工作等級類別比較工作,把職位確定到各個等級中去,直到安排在最合乎邏輯之處。其優(yōu)點是簡單易行,省時易理解,比排序法更為精確、客觀;缺點是不能很清楚的定義等級,給主觀判斷崗位等級留下相當大的余地,導致許多爭論。

　　(3)因素比較法。因素比較法是先決定職位評價的因素和關鍵崗位,再用評價因素和關鍵崗位制成關鍵崗位分級表,對于其他崗位,依據(jù)此表為尺度決定其等級。其優(yōu)點是把各種不同崗位中相同的因素相互比較,然后再將各種工資求和,使各種崗位獲得轉化為公平的崗位評價,減少了主觀性,較系統(tǒng)和完善,可靠性比較高。缺點是因素定義比較含糊,選用范圍廣泛,且不夠精確。

　　(4)計點法。計點法是先確定影響所有崗位的共同因素,并將這些因素分級、定義、配點,以建立評價標準。然后,依據(jù)評價標準對所有崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數(shù)。最后,將崗位評價點數(shù)轉換成貨幣數(shù)量,即崗位工資率或工資標準。這種職位評估方法將付酬因素進行分解,評估結果比較客觀可靠,在一定程度上避免了評價人員的主觀隨意性,但設定付酬因素和權重較為復雜。

　　(5)海氏評價法。海氏評價法實質上是將付酬的有關因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素,即智能水平、解決問題能力和風險責任,相應設計了三套標準性價量表,最后將所得分值加以綜合,算出各個工作職位的相對價值。然后根據(jù)評估得分確定各個職位的等級排序。這種方法比較客觀準確,且較為科學,是目前國內外企業(yè)中使用最為廣泛的一種評估方法。

　　4.薪酬調查。企業(yè)要吸引和留住員工,不但要保證企業(yè)工資制度的內在公平性,而且要保證企業(yè)工資制度的外在公平性,要展開市場薪酬調查,通過調查,了解和掌握本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平,及時制訂和調整本企業(yè)對應工作的薪酬水平和企業(yè)的薪酬結構,以確保企業(yè)工資制度外在公平性的實現(xiàn)。

　　5.薪酬分級和定薪。工資結構線描繪了企業(yè)所有各項工作的相對價值及其對應的工資額,如果僅以此開展薪酬管理,必將加大薪酬管理的難度,也沒有很大意義。為了簡化薪酬管理,有必要對工資結構線上反映出來的工資關系進行分等級處理,將相對價值相近的各項工作合并成一組,統(tǒng)一規(guī)定一個相應的工資,稱為一個工資等級,這樣,企業(yè)就可以組合出若干個工資等級。

　　6.崗位薪酬、績效薪酬、工齡薪酬等薪酬部分的確定。在薪酬總額確定之后,根據(jù)RM醫(yī)院實際情況,適當加大績效薪酬占薪酬總額的比例,同時設置工齡工資。將績效薪酬分為體現(xiàn)最低要求工作量的效益工資和超額工作量的獎金兩部分,并與績效考核掛鉤?？冃Э己朔譃榉从彻ぷ髻|量和工作量兩個部分,工作質量按照業(yè)績考核標準進行考核得分分等并轉化為業(yè)績系數(shù),工作量直接核算為貨幣,將工作量乘以業(yè)績系數(shù)再按照各崗位的相對價值比例在各個崗位間進行分配?？冃ЧべY體現(xiàn)了臨床醫(yī)生個人工作的績效水平和差別,激勵效果明顯,可以促使醫(yī)院目標的實現(xiàn)。

　　7.薪酬結構設計。薪酬結構是指一個企業(yè)的組織機構中各工作的相對價值及其對應的實付工資之間保持何種關系,它基于薪酬的不同功能,將薪酬劃分為若干個相對獨立的工資單元,各單元又規(guī)定有不同的結構系數(shù),組成有質的區(qū)別和量的比例關系的薪酬結構。

　　薪酬結構設計方案出臺以后,關鍵還在于落實,要在落實的過程中不斷地修正方案中的偏差,使方案更加合理和完善。另外,要建立薪酬管理的動態(tài)機制,要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調整對薪酬方案進行適時地調整,使其能更好的發(fā)揮薪酬管理的功能。