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毛大慶于3月8日確認(rèn)離職創(chuàng)業(yè)，不到半年時(shí)間，已有兩位高級(jí)副總裁離開(kāi)萬(wàn)科。而就在去年，萬(wàn)科推出事業(yè)合伙人制度，應(yīng)對(duì)管理層穩(wěn)定與公司控制權(quán)的潛在問(wèn)題。希望通過(guò)這個(gè)制度，一方面穩(wěn)固管理層對(duì)公司的控股權(quán)；另一方面實(shí)現(xiàn)管理層個(gè)人利益的最大化。但萬(wàn)科合伙人制度為什么沒(méi)能留住肖莉、毛大慶？

萬(wàn)科集團(tuán)總裁郁亮3月9日在北京做出回應(yīng)，“并不是說(shuō)這個(gè)人走，就代表著我們的合伙人制度出問(wèn)題了?！彼€表示，制度絕不可能因?yàn)槟骋粋€(gè)人的離去而調(diào)整，一個(gè)成熟公司有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，每個(gè)人也有自己的追求方向，這些追求不可能都包含在公司戰(zhàn)略規(guī)劃里。

盡管毛大慶此前已向公司請(qǐng)辭，他的離職對(duì)郁亮來(lái)說(shuō)還是有些突然，郁亮出差回國(guó)后便直飛北京，安排由劉肖接任毛大慶北京區(qū)域首席執(zhí)行官職務(wù)，并召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)。

掌舵萬(wàn)科轉(zhuǎn)型的郁亮，去年急推事業(yè)合伙人制度，作為職業(yè)經(jīng)理人制度的升級(jí)版更緊密的綁定公司和員工的利益。具體做法是：在集團(tuán)層面建立一個(gè)合伙人持股計(jì)劃，約兩百多人的EP（經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）獎(jiǎng)金獲得者作為萬(wàn)科集團(tuán)合伙人，共同持有萬(wàn)科股票，未來(lái)的EP獎(jiǎng)金也將轉(zhuǎn)化為股票；在項(xiàng)目層面進(jìn)行項(xiàng)目跟投制度，除舊城改造及部分特殊項(xiàng)目外，所有項(xiàng)目經(jīng)理及一線(xiàn)公司管理層必須跟投所在公司所有的新項(xiàng)目。

“在萬(wàn)科輕資產(chǎn)運(yùn)作的轉(zhuǎn)型趨勢(shì)下，錢(qián)不再重要，但人特別重要，因此推行事業(yè)合伙人制度很大考慮是留住人才?！比f(wàn)科董秘譚華杰曾公開(kāi)表示。

一項(xiàng)留人的制度，推行后卻伴隨著萬(wàn)科高層的流失。去年11月，萬(wàn)科高級(jí)副總裁肖莉宣布離開(kāi)從業(yè)20年的萬(wàn)科，加盟成立僅三年的O2O地產(chǎn)服務(wù)平臺(tái)房多多。

郁亮否認(rèn)事業(yè)合伙人機(jī)制限制了管理層的發(fā)展空間?！肮具€有發(fā)展戰(zhàn)略的問(wèn)題，并不是說(shuō)市場(chǎng)上有前景的事情都可以干?！庇袅琳f(shuō)，當(dāng)高管有更多的情懷，比如肖莉要投身互聯(lián)網(wǎng)、毛大慶想創(chuàng)業(yè)做智庫(kù)，都跟萬(wàn)科業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大，萬(wàn)科也愿意支持他們跟隨內(nèi)心的想法。肖莉和毛大慶在離職后，都接受成為萬(wàn)科外部合伙人的邀請(qǐng)，繼續(xù)和萬(wàn)科保持業(yè)務(wù)和情感上的聯(lián)系。

外部合伙人概念，讓離職后的萬(wàn)科高管與萬(wàn)科體面而溫情“分手”，互道祝福。對(duì)外部人合伙人，郁亮描述為從行政職位上離開(kāi)萬(wàn)科，在體系之外仍然為萬(wàn)科的發(fā)展出力獻(xiàn)策做貢獻(xiàn)的人，“大慶，肖莉都屬于外部合伙人，他們繼續(xù)給萬(wàn)科事業(yè)的發(fā)展助力，同樣是合伙人，只不過(guò)他們不在萬(wàn)科領(lǐng)取薪水，不在萬(wàn)科有身份了。換句話(huà)說(shuō)，大合伙人概念中同樣包含了他們。”

內(nèi)部合伙人在職責(zé)之內(nèi)共擔(dān)共享，外部合伙人則純靠情感維持，郁亮表示，除此之外別無(wú)其他手段。

元老級(jí)人物肖莉與郁亮、丁福源、丁長(zhǎng)峰、莫軍、解凍、張紀(jì)文、徐洪舸、周衛(wèi)軍、劉愛(ài)明一度被稱(chēng)為王石創(chuàng)業(yè)的“夢(mèng)幻組合”。如今，這個(gè)組合的老將所剩無(wú)幾，已經(jīng)確定將離職創(chuàng)業(yè)的毛大慶是從萬(wàn)科離開(kāi)的第9位高管。對(duì)于骨干紛紛離去，郁亮說(shuō)，坦然接受將會(huì)有第十位。他認(rèn)為，從企業(yè)發(fā)展的新陳代謝來(lái)看，萬(wàn)科每十年左右會(huì)有一個(gè)比較大的階段變化。

毛大慶透露，北京萬(wàn)科將會(huì)有少數(shù)幾個(gè)人追隨他去創(chuàng)業(yè)，但建立在不破壞萬(wàn)科工作前提下。他說(shuō)，無(wú)論未來(lái)他在市場(chǎng)上做什么不動(dòng)產(chǎn)業(yè)務(wù)，都會(huì)是北京萬(wàn)科堅(jiān)定的合作伙伴，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！拔医虝?huì)了他跑步了，他就跑了?！庇袅涟腴_(kāi)玩笑的說(shuō)到。

接下來(lái)，萬(wàn)科組織架構(gòu)繼續(xù)從金字塔科層結(jié)構(gòu)向扁平化的合伙人結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。去中心化的扁平管理，正是事業(yè)合伙人的要義之一。

但毛大慶離職一事讓萬(wàn)科以此確立新的人事規(guī)則——新老并用、以新為主。昨天郁亮宣布提拔的5個(gè)萬(wàn)科副總裁中，有三個(gè)是年輕的“75后”。（文：黎慧玲）

延伸閱讀：郁亮：萬(wàn)科事業(yè)合伙人的三個(gè)做法

“亞布力中國(guó)企業(yè)家論壇第十五屆年會(huì)”于2015年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開(kāi)。郁亮出席并發(fā)表了關(guān)于萬(wàn)科事業(yè)合伙人制的演講。

一、郁亮人才觀：人才其實(shí)比“資本”更重要

一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機(jī)制上創(chuàng)新可能是更根本的。

我非常認(rèn)同沈南鵬說(shuō)的“最重要的是人”這句話(huà)。二十多年前王石說(shuō)了一句話(huà)，叫人才是萬(wàn)科的資本。那時(shí)候中國(guó)缺的是錢(qián)，把人才當(dāng)做資本一樣對(duì)待，毫無(wú)疑問(wèn)可以吸引很多人。由于我們?cè)谏钲?，?dāng)時(shí)各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國(guó)最好的特區(qū)。這個(gè)時(shí)候萬(wàn)科從零開(kāi)始做大，后來(lái)上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點(diǎn)錢(qián)之后，人才是比錢(qián)更重要的東西。所以我們說(shuō)人才是萬(wàn)科的第一資本，覺(jué)得人才不能跟資本等同，應(yīng)該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬(wàn)科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對(duì)于萬(wàn)科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒(méi)有絕對(duì)控股的股東，這時(shí)候人才就變成了萬(wàn)科唯一可以依靠的資本。

二、人才機(jī)制：一路變革，萬(wàn)科三個(gè)階段三大做法

對(duì)于這樣的變化，萬(wàn)科在這三個(gè)認(rèn)識(shí)階段后面，代表著萬(wàn)科三種不同的做法。

第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強(qiáng)調(diào)“廣招優(yōu)秀人才”

我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來(lái)參與創(chuàng)業(yè)的過(guò)程。只要是優(yōu)秀人才我們都?xì)g迎，所以那時(shí)候我們有一句話(huà)：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。”

第二階段，提出“人才是第一資本”的時(shí)候，啟動(dòng)“職業(yè)經(jīng)理人制度”

依靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。做到2008年，萬(wàn)科歷史上出現(xiàn)第一次的小問(wèn)題，出現(xiàn)在哪里呢？那一年萬(wàn)科的增長(zhǎng)，無(wú)論是規(guī)模增長(zhǎng)還是利潤(rùn)增長(zhǎng)都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團(tuán)隊(duì)那年沒(méi)拿獎(jiǎng)金，就是因?yàn)橄陆?。?chuàng)造價(jià)值是我們的天職，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造價(jià)值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價(jià)值就成為了要探討的問(wèn)題。創(chuàng)造價(jià)值只是賺點(diǎn)錢(qián)嗎？我們?cè)诠芾韮?nèi)容里面引入這一點(diǎn)。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會(huì)平均值在12%左右。也就是說(shuō)我們所謂最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造了多少真實(shí)價(jià)值呢？后來(lái)我們算了一下，覺(jué)得自己做得不好，只是沒(méi)損毀股東價(jià)值而已，12.65%在創(chuàng)造價(jià)值上是不應(yīng)該稱(chēng)為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會(huì)談了一個(gè)新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值部分，分享真實(shí)創(chuàng)造的這部分。于是公司每年請(qǐng)第三方來(lái)計(jì)算社會(huì)平均回報(bào)水平，之上的部分才作為獎(jiǎng)金來(lái)發(fā)放，這個(gè)做法效果很明顯。2008年12.65%，到2013年就到了19.65%的樣子，回報(bào)率提高了50%。感覺(jué)很不錯(cuò)。但是又遇到問(wèn)題了， 2014年的時(shí)候，我們股票猛跌。以前股票跌價(jià)跟我們沒(méi)關(guān)系，賺好錢(qián)，賺增值價(jià)值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?？職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”

外部的挑戰(zhàn)包括什么呢？包括我們尊敬的柳總（柳傳志）、馬總（馬云），偶爾也包括廣昌（郭廣昌）兄弟，說(shuō)到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點(diǎn)點(diǎn)不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢？缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來(lái)大家分享，但是輸了跟我沒(méi)關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以?xún)?nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價(jià)值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過(guò)中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來(lái)研究如何找到一個(gè)新的管理方法來(lái)解決這樣的矛盾，來(lái)回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤?。我去各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準(zhǔn)備去富士康、美的，我還去了很多國(guó)外的公司，KKR、黑石對(duì)我影響很大，也包括我們美國(guó)的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過(guò)一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開(kāi)始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級(jí)為事業(yè)合伙人。

三、新時(shí)期萬(wàn)科“事業(yè)合伙人”的3個(gè)做法

從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，如果說(shuō)職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話(huà)，缺少“共擔(dān)”這兩個(gè)字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價(jià)值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價(jià)值的成果；如果你損毀了價(jià)值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。具體我們?cè)趲讉€(gè)層面來(lái)開(kāi)展工作：

第一個(gè)層面，上面的2500核心骨干持股計(jì)劃

我們把滾存下來(lái)的集體獎(jiǎng)金，委托第三方買(mǎi)公司股票。不僅要?jiǎng)?chuàng)造真實(shí)的價(jià)值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒(méi)有辦法消除資本市場(chǎng)上的波動(dòng)和資本市場(chǎng)的偏好，沒(méi)有能力改變它，但是我們應(yīng)該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團(tuán)隊(duì)和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬(wàn)科2500多個(gè)骨干員工持有了萬(wàn)科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬(wàn)科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問(wèn)題——股東跟員工應(yīng)該誰(shuí)擺在前面——終于解決了，因?yàn)槲覀兩矸葑兊靡恢铝耍瑥睦婊A(chǔ)上變得一致了。

第二個(gè)層面：中間的“項(xiàng)目跟投制度”

光股權(quán)激勵(lì)就可以解決問(wèn)題嗎？還不夠。我們有2500多名骨干員工，那其他員工怎么辦？股權(quán)激勵(lì)這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動(dòng)不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠(yuǎn)。所以我們又采用了和PE相似的做法，就是項(xiàng)目跟投制度，我們要求項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)必須跟投自己的項(xiàng)目，員工可以自愿跟投自己的項(xiàng)目，也可以跟投所有的項(xiàng)目。這個(gè)制度實(shí)施之后有一個(gè)非常好的表現(xiàn)，解決了幾個(gè)問(wèn)題。首先解決了投資的問(wèn)題，以前跟發(fā)改委一樣要批準(zhǔn)項(xiàng)目，不好的沒(méi)什么關(guān)系，可以拍屁股走人，萬(wàn)一好了就以拿項(xiàng)目為主。以前開(kāi)兩小時(shí)的項(xiàng)目決策會(huì)現(xiàn)在五分鐘就解決了，他自己都愿意拿錢(qián)放在里面，那憑什么我們不讓他投下去呢，憑什么我們不同意他投資這個(gè)項(xiàng)目呢？

其實(shí)大家以前做項(xiàng)目花錢(qián)這件事情是有樂(lè)趣的，尤其是設(shè)計(jì)師有品位，房子越蓋越漂亮。現(xiàn)在花錢(qián)是花到客戶(hù)身上去了嗎？還是花在你設(shè)計(jì)師的感受上去了？這個(gè)事情從來(lái)沒(méi)被討論過(guò)，因?yàn)樵O(shè)計(jì)師都有個(gè)成就欲望，有能力請(qǐng)最好的設(shè)計(jì)師來(lái)做作品，自己再改造，覺(jué)得這很牛，所以花錢(qián)通常來(lái)說(shuō)是花得比較多的。到今天為止，我們覺(jué)得花錢(qián)應(yīng)該花在客戶(hù)的感知成本上，為他省成本。因?yàn)榭蛻?hù)的購(gòu)買(mǎi)力是有限的，如何讓他買(mǎi)到性?xún)r(jià)比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)時(shí)候又跟公司股東的意見(jiàn)一致了。

跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實(shí)名舉報(bào)比以前多了。萬(wàn)科還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模窃谶@個(gè)社會(huì)上這樣的情況還是時(shí)有發(fā)生。實(shí)名舉報(bào)的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒(méi)什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報(bào)就不錯(cuò)了?，F(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見(jiàn)了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個(gè)創(chuàng)新。

第三個(gè)層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人

第三個(gè)方面，大公司有很大的毛病，就是部門(mén)之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時(shí)候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說(shuō)給客戶(hù)省成本這件事情，臨時(shí)組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門(mén)。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長(zhǎng)，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個(gè)人來(lái)做組長(zhǎng)，這樣的話(huà)他對(duì)這個(gè)事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長(zhǎng)才可以收到最好的效果。

所以三個(gè)層次——上面持股計(jì)劃、中間項(xiàng)目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個(gè)做法。

新領(lǐng)域——探索供應(yīng)商層面的合伙人機(jī)制

當(dāng)然我們還有很多的疑問(wèn)，就是錢(qián)從哪里來(lái)，會(huì)不會(huì)有短期行為的問(wèn)題。如果純粹是項(xiàng)目跟投，可能會(huì)有短期行為問(wèn)題，但是我們還有持股計(jì)劃，第四年才拿第一年的獎(jiǎng)金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會(huì)被發(fā)現(xiàn)，會(huì)影響你整個(gè)股票的表現(xiàn)，連累所有人。

所以這些方面我們?cè)诟淖儯覀円苍谙腠?xiàng)目跟投，除了員工之外有沒(méi)有可能讓合作方共同加入進(jìn)來(lái)。我們討論過(guò)，在嘉興也做了實(shí)驗(yàn)，讓總包單位加入進(jìn)來(lái)。得知我們的對(duì)手要提前一個(gè)月賣(mài)房子，我們比他晚一個(gè)月，這樣可能房子就賣(mài)不出去了。以前怎么辦？以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來(lái)，花一筆錢(qián)，就是把房子賣(mài)掉我們基本上也不賺錢(qián)了，因?yàn)榻o了很多趕工費(fèi)。后來(lái)跟總包商量，因?yàn)樗呛匣锶?，他說(shuō)你放心我一定找最好的人給你干活，還比對(duì)手早賣(mài)掉房子，可以早拿到錢(qián)，他也很高興。我們正在把項(xiàng)目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進(jìn)跟摸索。

我在想，中國(guó)的企業(yè)經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展到今天，我們?cè)诠芾碇贫壬弦残枰行碌膰L試和探索了。萬(wàn)科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺(jué)得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報(bào)一下我們的做法和想法。

感謝本文推薦人：北大縱橫管理咨詢(xún)集團(tuán)第三事來(lái)部高級(jí)合伙人楊振燕

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