互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)有兩個(gè)PC大佬，一個(gè)是戴爾，一個(gè)是聯(lián)想。同樣誕生于1984年，一個(gè)出生在美國(guó)的大學(xué)生宿舍，一個(gè)出生在中國(guó)的傳達(dá)室，均是來(lái)自平常百姓家?？峙庐?dāng)時(shí)的邁克爾·戴爾和柳傳志都沒(méi)有想到會(huì)有今天如此顯赫的地位，更沒(méi)有想到素不相識(shí)的二人所創(chuàng)下的企業(yè)會(huì)有一場(chǎng)世人關(guān)注的較量。

同在1998年，戴爾走進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng)，聯(lián)想登上了亞太寶座，一個(gè)走進(jìn)來(lái)，一個(gè)走出去，都在新的領(lǐng)域展現(xiàn)勃勃生機(jī)。它們天生不是敵人，卻又注定要走入同一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，展開龍爭(zhēng)虎斗。

在世界，戴爾首屈一指；在中國(guó)，聯(lián)想遙遙領(lǐng)先。戴爾之于美國(guó)，就如同聯(lián)想之于中國(guó)，然而，在中國(guó)這片土地上正面交鋒，世界的不一定強(qiáng)過(guò)中國(guó)的。先進(jìn)的不一定勝過(guò)傳統(tǒng)的。道理很簡(jiǎn)單：適者生存。

聯(lián)想不是戴爾在全球市場(chǎng)上的對(duì)手，戴爾也不是聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)上的對(duì)手，雙方并非是對(duì)手在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)上的最大競(jìng)爭(zhēng)者。但是當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)將發(fā)展成為世界上重要的PC市場(chǎng)時(shí)，外企大舉入侵，本土企業(yè)奮力撕殺，聯(lián)想與戴爾在這塊戰(zhàn)場(chǎng)上不可回避的交鋒。

既生戴爾，何生聯(lián)想

有人說(shuō)PC的黃金時(shí)期過(guò)了，因?yàn)槿騊C市場(chǎng)普遍低迷。可是就在IT業(yè)消沉的2001年，戴爾和聯(lián)想都取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

2001年的戴爾是輝煌的，在全球，仍保持高達(dá)64.6%的增長(zhǎng)率，以26.9％的市場(chǎng)占有率擊敗康柏，成為全球ＰＣ業(yè)的新龍頭；在中國(guó)，以4.6%的市場(chǎng)占有率，成為中國(guó)PC第四大廠商，國(guó)外品牌第一廠商，同時(shí)也是成長(zhǎng)最快的廠商。

2001年的聯(lián)想是自豪的，因?yàn)閺?995年起，它就從來(lái)沒(méi)有離開過(guò)中國(guó)銷量第一的寶座，戴爾新盟主雖是快馬急追，卻依然奈何不了聯(lián)想土皇帝。

在全球PC市場(chǎng)，戴爾處于龍頭地位，經(jīng)常防范的對(duì)手是惠普，聯(lián)想排于前五之外；在中國(guó)PC市場(chǎng)，聯(lián)想獨(dú)占鰲頭，擁有超過(guò)30%的市場(chǎng)份額，戴爾好不容易突破5%，也還落于其它兩三家之后。似乎在各自的領(lǐng)域，對(duì)方都非對(duì)手，可以相安無(wú)事、相敬如賓?？墒钱?dāng)把戰(zhàn)地圈定在IT業(yè)近年來(lái)年年以超過(guò)兩位數(shù)的速度增長(zhǎng)的中國(guó)時(shí)，它們都顯得不太平靜。

仍然是2001年，從在中國(guó)市場(chǎng)的占有率看，聯(lián)想的占有率達(dá)30.8%，而戴爾僅為4.6%，聯(lián)想遠(yuǎn)超戴爾；但是從電腦的增長(zhǎng)率看，聯(lián)想僅為28.2%，而戴爾高達(dá)64.6%，聯(lián)想又遠(yuǎn)遜于戴爾。聯(lián)想的基業(yè)固不可破，而戴爾的發(fā)展勢(shì)不可擋，事實(shí)上，它們都把本非對(duì)手的對(duì)手，看成了當(dāng)前的頭號(hào)敵人。

據(jù)IDC預(yù)測(cè)，中國(guó)將很快成為世界的第二大PC市場(chǎng)。雖然預(yù)言沒(méi)有催長(zhǎng)中國(guó)市場(chǎng)的魔力，但這個(gè)預(yù)測(cè)卻正中戴爾和聯(lián)想的下懷，一個(gè)決心將全球霸主的目光集中在中國(guó)，一個(gè)決心以中國(guó)的霸業(yè)為依托走向世界。看來(lái)，中國(guó)注定是不可回避的戰(zhàn)場(chǎng)。

分銷模式戰(zhàn)勝了直銷王國(guó)

聯(lián)想是中國(guó)土生土長(zhǎng)的企業(yè)，在品牌、資金、品質(zhì)上，都比不上戴爾，甚至對(duì)抗戴爾直銷的方法，就是最傳統(tǒng)的分銷?？墒遣荒苄】戳寺?lián)想的分銷系統(tǒng)，雖然它與其它的PC商采用雷同的方式，但卻做得最成功。聯(lián)想從代理PＣ到制造ＰＣ，逐步形成在中國(guó)ＰＣ市場(chǎng)的霸主地位，發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。它的發(fā)展離不開它的分銷渠道，它與戴爾的對(duì)抗也一樣離不開它的分銷渠道。即使是同一件事情，只要做得比別人都好，那就是強(qiáng)者。

戴爾的直銷模式在中國(guó)還停留在模式發(fā)展階段，而距實(shí)在的獲利階段還有一定距離。聯(lián)想的分銷模式是在創(chuàng)立之初打下的基礎(chǔ)之上發(fā)展而來(lái)的，有根基、順民情，已成為中國(guó)市場(chǎng)上一張龐大而牢固的網(wǎng)。戴爾模式在國(guó)外一帆風(fēng)順，而在中國(guó)有勁敵聯(lián)想和國(guó)情差異，使它的直銷王國(guó)遭遇了沖擊。

聯(lián)想比戴爾更了解中國(guó)人見實(shí)物購(gòu)物的消費(fèi)習(xí)慣，在聯(lián)想的1十1專賣店里陳列大量的實(shí)物產(chǎn)品，看得見、摸得著、還能試，讓顧客實(shí)實(shí)在在地感受。在消費(fèi)者熟悉的方式下接觸產(chǎn)品，很容易影響消費(fèi)者的購(gòu)買趨向，自然而然地喜歡上聯(lián)想產(chǎn)品。

戴爾的模式有很多先進(jìn)的地方，但在中國(guó)條件還不成熟的時(shí)候引入，先進(jìn)的東西沒(méi)有得到體現(xiàn)，符合形勢(shì)的東西又不具有，所以戴爾直銷模式在中國(guó)敗給聯(lián)想分銷模式，是理所當(dāng)然的。

本土化輸給了國(guó)際化

看到中國(guó)的特殊情況，戴爾早有了本土化的打算，并在2000年開始積極展開本土化。戴爾的努力是值得稱贊的，它甚至推出固定配置的電腦、更改支付方式，但是，這些做得并不徹底，只是對(duì)原有模式的小改動(dòng)，與中國(guó)的大環(huán)境仍不相符。

聯(lián)想一直在提國(guó)際化戰(zhàn)略，最近更名一事，更是表明心跡。雖然與眾多國(guó)際品牌相比，聯(lián)想并沒(méi)有特別突出的優(yōu)勢(shì)，但是有中國(guó)市場(chǎng)作后盾，沒(méi)有后顧之憂。國(guó)際化對(duì)于聯(lián)想還有一層重要的意義，就是提升品牌，把企業(yè)的形象提升到新的高度。

跨國(guó)企業(yè)戴爾要本土化，戰(zhàn)略是對(duì)的，但不夠徹底，收效不大；本土企業(yè)聯(lián)想要國(guó)際化，是走向世界的必然。它們用不同的調(diào)唱同一首歌，要問(wèn)誰(shuí)唱得好，就看誰(shuí)的譜最合適歌詞。

在戰(zhàn)績(jī)方面，戴爾輸于聯(lián)想，但是它的毛利高于聯(lián)想50%以上，令聯(lián)想一直不安。這是個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，企業(yè)的利潤(rùn)與企業(yè)的興衰有著密不可分的聯(lián)系。

因此，在第三次戰(zhàn)役中，聯(lián)想已將戴爾視為頭號(hào)敵人。

雙雄相爭(zhēng)，價(jià)格當(dāng)?shù)?/strong>