■柏文喜/文

剛剛敲響上市鐘的萬達集團首日破發(fā)，1月6日又有網曝萬達百貨將關閉10家嚴重虧損的百貨店，并壓縮25家經營不善的百貨樓層。據悉，擬關閉的10家百貨店皆為萬達廣場內的百貨店,分別位于寧波余姚、沈陽渾南、東莞長安、江蘇宜興、江蘇太倉、溫州龍灣、青島李滄、蕪湖鏡湖、沈陽北一路和福建晉江。擬壓縮的百貨樓層同樣也位于萬達廣場內，分別為煙臺芝罘、佛山南海、銀川西夏、徐州、蚌埠、撫順、哈爾濱哈西、長春寬城、重慶萬州、無錫惠山、廈門集美、成都金牛、莆田、漳州、泉州、江陰、寧德、上海寶山、常州新北、大慶薩爾圖、廊坊、上海江橋、宜昌、襄陽、青島CBD等項目。

大中華購物中心聯(lián)盟主席助理 柏文喜

對于購物中心而言，百貨是承租能力最強的業(yè)態(tài)，也是能夠為購物中心帶來擁有較高消費能力的客流的主力店，可以說百貨店是購物中心的標準配置，甚至購物中心本身也是百貨店不斷容納其他業(yè)態(tài)和擴大經營面積演變而來。所以百貨店對購物中心而言十分重要。

萬達百貨到底怎么了？上市了不是更有錢了么，怎么還批量關店？

第一，萬達百貨的角色定位導致了經營困難

萬達百貨廣場一般都位于中心城市的新區(qū)或者中小城市的成熟商圈，以此實現初始獲取土地時的相對低地價，并且在萬達營造的商業(yè)氛圍預期下，達到土地快速升值帶來的可銷售物業(yè)的高售價，與快速去化之間實現平衡。

這是萬達上市前快速發(fā)展的法寶，也是萬達“現金流滾資產”模式的核心。為了在城市新區(qū)快速營造商業(yè)氛圍，或者為了在中小城市迅速提升原有商圈的商業(yè)氛圍，快速招商和快速開業(yè)則是必需的，而滿鋪開業(yè)則是萬達贏得政府與市場形象的法寶，也是銷售型物業(yè)得以快速套現所必需的。

城市新區(qū)和中小城市的招商壓力使得萬達不得不建立自有主力店品牌作為主力店來為確保招商“撐場”，甚至“填場”。這些主力店除了萬達百貨還有萬達院線、萬達酒店、萬達寶貝王、大歌星KTV等，當其定位為支持招商時，盈利能力就是第二位的，而地產開發(fā)與銷售業(yè)務對于商業(yè)運營的交叉補貼也是順理成章的。而交叉補貼式的利益輸送也是萬達集團各業(yè)務板塊、各業(yè)態(tài)之間形成左右手互搏、在上市過程中屢被詬病的焦點之一。

而隨著萬達廣場的規(guī)模不斷擴大，“培育”萬達百貨的負擔也越來越重，“斷奶”則是時間早晚的問題。從萬達集團旗下百貨企業(yè)的發(fā)展歷程來看，萬達經歷了搖擺式的艱難抉擇。早年萬達引進臺派百貨“教父”王德明開辦“大洋百貨”，不料大洋百貨的快速擴張對資金的巨額需求成為地產業(yè)務的負擔而將其出售了之。

但招商還需自有品牌主力店打頭陣，王健林不得不“再作馮婦”設立“萬千百貨”，并在形成規(guī)模之后為共享萬達品牌而改名為“萬達百貨”，現已成為中國最大的百貨企業(yè)之一。

服務于城市新區(qū)萬達廣場招商、承擔“撐場”與“填場”角色的萬達百貨體量大了消耗更大，而處于養(yǎng)商期的大多數萬達廣場還是難以割舍萬達百貨的支持，止損甚至扭虧則成為萬達百貨的當務之急。這也就是萬達百貨屢屢換帥，甚至傳出萬達廣場有可能不選擇萬達百貨進駐的原因所在。就不選擇萬達百貨進駐而言，如果能夠實現市場化招商，不用補貼，對于萬達廣場而言，何樂而不為呢？

第二，萬達集團上市為萬達百貨的調整創(chuàng)造了條件

萬達集團成功上市雖然沒有完成預計的集資目標，但是大規(guī)模資金的獲取還是讓萬達集團的現金流驟然寬松起來，從而大大降低了對于物業(yè)銷售回款的依賴性。萬達集團現金流對于物業(yè)銷售回款依賴性的降低，減輕了萬達廣場招商方面的壓力，作為服務于招商、承擔“撐場”角色的萬達百貨的“填場”的壓力也大大減輕，從而獲得了旨在提升業(yè)績的自我調整的契機。止損式的關閉業(yè)績不佳的店面則成為萬達百貨此時的從容之舉，而調整經營不佳的百貨樓層也成為順理成章之事。

萬達集團上市也給對萬達百貨的交叉補貼帶來了難度。雖然香港資本市場對于關聯(lián)交易的要求較為寬松，但為了保護外部投資者的利益，按照公允價格與關聯(lián)企業(yè)進行交易則是必需的。由此一來，萬達集團上市以后，企業(yè)的規(guī)范運行給萬達百貨進行交叉補貼帶來了難度。

而萬達集團作為上市公司為了可持續(xù)融資必須不斷提升其業(yè)績，對于萬達百貨逐步提升租金則勢在必然。隨著萬達廣場養(yǎng)商期的推進，各萬達百貨店的經營環(huán)境或許逐步提升，但電商的沖擊又越來越嚴重，百貨經營的前景不容樂觀。選擇關閉業(yè)績較差的門店并調整業(yè)績不彰的百貨樓層，應是萬達集團以及萬達百貨的理性選擇。

第三，萬達百貨的角色變化帶來經營理念的變化

萬達上市，使得萬達百貨的角色發(fā)生了些許變化，萬達百貨成為更加重視財務業(yè)績的百貨企業(yè)，因而更加注重單店的經營狀況，而萬達廣場也會更加重視萬達百貨對于萬達廣場本身的財務和人流貢獻。

也就是說，由于萬達集團現金流對于銷售型物業(yè)回款依賴性的下降，無論是萬達百貨還是萬達廣場，其運作重心都將更加關注本身的運營績效。萬達廣場將更加關心萬達百貨的租金貢獻以及對萬達廣場的租金貢獻，如果業(yè)績太差，萬達廣場替換百貨品牌、關閉其中的萬達百貨將并非不可能，而調整經營不佳的百貨樓層更成為萬達廣場運營的新常態(tài)。

就萬達百貨自身而言，萬達集團對其“斷奶”既是大勢所趨，也是不得已而為之，尋求自立、自負盈虧則是求生與發(fā)展的必然選擇。因為萬達百貨對于萬達集團整體而言不再如之前那么重要，為了自身的經營績效，關閉一些扭虧無望的門店并不斷調整其中的品牌、品類組，則是提升經營業(yè)績的必然之舉，可以預計的是，未來萬達百貨完全可能跳出萬達廣場獨立發(fā)展，也就是在萬達廣場之外開店。

（作者系大中華購物中心聯(lián)盟主席助理）

孟子·盡心下》里的一則《再作馮婦》的小故事，說的是：從前，晉國有位叫馮婦的人，能赤手空拳打死猛虎，為民除害。后來被提拔做了士人。一次，他與一班人經過一個山上，看到許多人正追逐一只老虎。老虎背靠山崖，面對著人，沒有一個人敢上去碰一碰。忽然有人看見馮婦，大家迎上去請他打虎。馮婦二話沒說，卷起袖子，跳下了車，立即朝老虎撲去。老百姓看了，一起叫好，而車上的那些士人則嘲笑他不該混雜于百姓之間干這有失身份的事。