隨著供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的擴(kuò)大和轉(zhuǎn)移，對它的各種看法如雨后春筍層出不窮。有些非常具體并具有可操作性，還有很多是專注于信息技術(shù)的。管理者常常不清楚這一領(lǐng)域究竟包括什么內(nèi)容，如何應(yīng)用核心概念來提高他們的業(yè)務(wù)表現(xiàn)?！皩ξ液臀业钠髽I(yè)而言，供應(yīng)鏈管理究竟是什么？”

    供應(yīng)鏈管理不光是要完成訂單，而必須是產(chǎn)品設(shè)計、推廣、執(zhí)行和再循環(huán)的一部分。并且，為使效用最大化，還必須把供應(yīng)鏈管理整合到企業(yè)戰(zhàn)略中，放在產(chǎn)品生命周期里全面考慮。

    供應(yīng)鏈管理引發(fā)了商業(yè)思考的六大變化。不論現(xiàn)在還是將來，這六大變化都會指導(dǎo)企業(yè)選擇供應(yīng)鏈管理方案，并將其應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部和外部。

    另外，每個變化都重新定義了針對以下問題的管理觀點(diǎn)：提什么樣的商業(yè)問題，應(yīng)該收集和分享什么樣的信息，以及如何傳播信息等等。每個新的問題都是從企業(yè)供應(yīng)鏈的角度提出的。并不是說以前的問題不再重要，而是新的問題已經(jīng)包含了老問題，或者說，解決新問題意味著更大的機(jī)會。

從跨部門整合到跨企業(yè)整合

老問題：如何調(diào)動公司內(nèi)部各個部門為直接客戶提供產(chǎn)品？新問題：在調(diào)動公司內(nèi)部各個部門的同時，如何協(xié)調(diào)各個企業(yè)之間的活動來為市場提供產(chǎn)品？

    企業(yè)把注意力從整合公司內(nèi)部資源轉(zhuǎn)移到整合公司外部資源，相互合作和改進(jìn)供應(yīng)。雖然連通性和新的應(yīng)用軟件可以幫助做到這一點(diǎn)，但跨企業(yè)整合的核心，應(yīng)該是重新思考如何將目標(biāo)與決策相結(jié)合。

    跨企業(yè)整合有很多方式。20世紀(jì)80年代汽車公司采用的準(zhǔn)時生產(chǎn)方案（just in time），零售巨頭沃爾瑪和戴爾公司的供應(yīng)商管理庫存方案，都是屬于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的專屬方案。還有一些公共的或是行業(yè)水平的方案，如應(yīng)用在雜貨店和快速消費(fèi)品行業(yè)的有效消費(fèi)者反應(yīng)方案、合作計劃、預(yù)測與補(bǔ)給方案。在這些行業(yè)內(nèi)，領(lǐng)先企業(yè)指出一個大家都認(rèn)同的方向。還有一些半公共的或是可分享的方案，比如第三方物流，利用不同行業(yè)公司的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)來降低成本。

    但是很多企業(yè)有一個懸而未決的問題，就是如何使供應(yīng)鏈管理成為競爭差異化的基礎(chǔ)。因為一方面，加強(qiáng)企業(yè)間合作可以降低供應(yīng)鏈相關(guān)的費(fèi)用，提高一連串企業(yè)的響應(yīng)度；另一方面，因為行業(yè)結(jié)構(gòu)一般是網(wǎng)狀的，不是鏈狀的，創(chuàng)新和利益可能轉(zhuǎn)移到競爭者和潛在競爭者那里，從而削弱了自己的競爭地位。使用公共或半公共方案尤其如此，因為這種方案需要很多企業(yè)的參與，而彼此都是競爭對手。

    無論是哪種方式，企業(yè)現(xiàn)在都意識到，要獲得真正的利益，必須解決整合帶來的競爭風(fēng)險和利益之間的矛盾。每個公司都應(yīng)該考慮：

    為了進(jìn)入并留在這個行業(yè)中，多大程度上公司必須加入這套方案？

    如何才能創(chuàng)造出自己獨(dú)有的優(yōu)勢，脫穎而出？

    多大程度上，公司幫了競爭者和潛在競爭者的忙？

    只有做到知己（對企業(yè)在市場上的地位和所占份額進(jìn)行戰(zhàn)略分析），知彼（仔細(xì)研究客戶和競爭者），才能得到這些問題的答案。

從有形效率到市場調(diào)節(jié)

老問題：如何使產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷成本最小化？新問題：在繼續(xù)減少產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷費(fèi)用的同時，如何使供應(yīng)與需求相匹配的成本最小化？

    供應(yīng)鏈管理出色的企業(yè)高效地管理了兩種供應(yīng)。第一種是實(shí)物供應(yīng)：通過供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商把商品一直送到最終消費(fèi)者手中，其中的成本包括生產(chǎn)、運(yùn)輸和補(bǔ)充庫存。第二種是市場調(diào)節(jié)，根據(jù)具體的市場需求供應(yīng)產(chǎn)品數(shù)量和品種，成本包括安全產(chǎn)能、降價、返貨和銷售損失。

    在嚴(yán)苛的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的實(shí)物供應(yīng)成本和市場調(diào)節(jié)成本都會上升。在某些行業(yè)里，需求可以清晰預(yù)測到，實(shí)物供應(yīng)成本占主導(dǎo)；對于一些創(chuàng)新性的行業(yè)，必須對變化的潮流做出快速反應(yīng)，需求不易預(yù)測，市場調(diào)節(jié)的成本就占主導(dǎo)。

    在最近一篇名為《對你的產(chǎn)品來說什么是正確的供應(yīng)鏈》的文章中，作者馬歇爾·費(fèi)希爾（Marshall Fisher）認(rèn)為，對于市場調(diào)節(jié)成本比較高的企業(yè)，供應(yīng)鏈必須能夠?qū)Σ豢深A(yù)測的需求做出快速反應(yīng)。市場反應(yīng)型的供應(yīng)鏈設(shè)置策略性的緩沖庫存和生產(chǎn)能力，同時縮短提前期，自己設(shè)計產(chǎn)品，盡可能保持自身的差異性。

    舉例來說，對Sun Microsystems而言，把商品及時如數(shù)送到客戶手里是個挺棘手的任務(wù)。因為電腦配件不光來自他們自己的工廠，還來自供應(yīng)商，最后才能形成一個完整的解決方案。Sun以前的做法是，把所有的配件都集中到自己的工廠，然后再組裝運(yùn)送到客戶那里。為了縮短交貨時間降低庫存成本，Sun最近和一些物流公司比如聯(lián)邦快遞（Federal Express）合作，把不同的配件在運(yùn)輸過程中就集中到一起，大大減少了時間和市場調(diào)節(jié)的成本。

從關(guān)注供應(yīng)到關(guān)注需求

老問題：在特定需求的情況下，如何改進(jìn)供應(yīng)產(chǎn)品的方式，更好地滿足需求？新問題：如何能夠盡早地得到需求信息，或者影響需求方式，使供應(yīng)更好地滿足需求？

    在不懈改進(jìn)供應(yīng)流程的同時，企業(yè)也在改變需求管理的方式。對供應(yīng)鏈績效和銷售需求的理解不夠、管理不佳所造成的影響，運(yùn)作人員能更好地量化。當(dāng)這部分成本明朗之后，營銷努力才能與供應(yīng)鏈更緊密地結(jié)合在一起。在很多企業(yè)里，市場和銷售人員都把供應(yīng)鏈管理看成緊密客戶關(guān)系和提高銷量的一個途徑。他們已成為供應(yīng)鏈管理的堅決擁護(hù)者。

    在關(guān)注需求這個領(lǐng)域中產(chǎn)生了三個重要的突破，即：減少“長鞭效應(yīng)”，調(diào)查需求信息和基于需求的管理。

    “長鞭效應(yīng)”指的是這樣一種現(xiàn)象：需求變化順著供應(yīng)鏈逐級放大。在眾多行業(yè)里“長鞭效應(yīng)”屢見不鮮，它不光增加了實(shí)物分銷成本也增加了市場調(diào)節(jié)成本。

    寶潔的幫寶適紙尿布就受到“長鞭效應(yīng)”的驚人影響。盡管嬰兒們一直都用紙尿布，但在像沃爾瑪那樣的零售商那里，需求是不斷變化的。從沃爾瑪?shù)綄殱嵲俚綄殱嵉墓?yīng)商，需求變化被逐級放大。寶潔發(fā)現(xiàn)這種放大是在供應(yīng)鏈的定價結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制、計劃制定和下訂單的流程中企業(yè)自己造成的。

    企業(yè)可從幾個途徑著手降低“長鞭效應(yīng)”：消除導(dǎo)致需求暴漲的價格促銷，同步計劃周期，分享預(yù)測和需求信息，通過供應(yīng)商管理庫存等程序來簡化補(bǔ)充過程。

    無論什么供應(yīng)鏈，捕捉客戶需求的變化，利用這些變化推動供應(yīng)鏈的決策都是重要的。然而僅僅調(diào)查需求信息，比如銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)，是不夠的。這樣的信息必須和供應(yīng)鏈緊密結(jié)合在一起———也就是說供應(yīng)鏈要能對新的需求信息做出迅速反應(yīng)。

    日本的7-Eleven就是一個很好的例子。他們一方面收集銷售終端信息，另一方面統(tǒng)計購物者的人數(shù)，以此來理解是什么推動每天3,000個存貨品種的售出。這些信息注入到反應(yīng)迅速的供應(yīng)鏈中，每天供貨可以達(dá)到三次，使得日本7-Eleven面對日新月異的消費(fèi)者需求表現(xiàn)十分出色，在日本便利店行業(yè)中創(chuàng)下每平方尺銷售額最高的佳績，一年庫存周轉(zhuǎn)55次。

    基于需求的管理中，營銷努力和諸如定價政策這樣的需求管理工具被整合到供應(yīng)鏈方案中。降低成本的同時增加了銷售額和利潤，市場上需要什么，手里就有什么。

    航空業(yè)通過調(diào)整不同航線的價格使供應(yīng)與需求更好地匹配，這種基于價格的需求管理方法成為其他行業(yè)的學(xué)習(xí)范本。比如，戴爾公司覺得很難預(yù)測什么樣的產(chǎn)品配置會好賣，也就不知道更需要哪些電腦配件（比如，多大的硬盤，多快的處理器）。因為配件供貨時間要提前很多，所以他們必須根據(jù)預(yù)測來購買。戴爾通過調(diào)節(jié)產(chǎn)品的價格來應(yīng)對供應(yīng)-需求的不平衡，比如降低某種機(jī)型的價格來刺激某些滯銷配件的銷售。戴爾做到這點(diǎn)并不難，因為只需要在網(wǎng)站上改變價格即可。戴爾把這種方法叫做“有什么賣什么”。這種方法帶動了需求和銷售的增加，同時避免了供需不平衡帶來的成本。

從單獨(dú)設(shè)計產(chǎn)品到合作設(shè)計流程

老問題：我們?nèi)绾卧O(shè)計產(chǎn)品才能最小化產(chǎn)品成本（材料、生產(chǎn)和分銷成本）？新問題：合作者如何設(shè)計產(chǎn)品、流程以及供應(yīng)鏈，才能使成本最小化？

    20世紀(jì)90年代初，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到產(chǎn)品設(shè)計對供應(yīng)鏈定義以及供應(yīng)鏈表現(xiàn)的影響。這種理解使設(shè)計師在產(chǎn)品開發(fā)的初期就考慮到供應(yīng)鏈的因素。與此同時，企業(yè)之間加強(qiáng)了供應(yīng)鏈的合作，在產(chǎn)品設(shè)計中開始更多地考慮合作者的想法。

    對于發(fā)展迅速的行業(yè)，這樣的做法尤為重要。因為在這樣的行業(yè)里，產(chǎn)品和流程技術(shù)更新?lián)Q代的速度非常之快，產(chǎn)品周期也非常短。信息系統(tǒng)（如以網(wǎng)絡(luò)為中心的產(chǎn)品滿意度管理工具）就是很有力的合作開發(fā)產(chǎn)品的工具。在某些行業(yè)普遍運(yùn)用的軟件，像用于電子產(chǎn)品行業(yè)的Agile軟件，用在服裝業(yè)的Freeborders軟件，可以幫助設(shè)計師、營銷人員和供應(yīng)管理人員實(shí)現(xiàn)跨供應(yīng)鏈的合作，共同做出產(chǎn)品決策。美國著名的百貨商店運(yùn)營商Dillard’s發(fā)現(xiàn)，在設(shè)計顧客定制品牌的服裝時，和供應(yīng)商充分合作，可以加速產(chǎn)品上市的過程，增加收入，并且減少斷貨的發(fā)生。

從削減成本到突破商業(yè)模式

老問題：如何減少企業(yè)生產(chǎn)和分銷的成本？新問題：什么樣的供應(yīng)鏈和營銷方法能帶來消費(fèi)者價值的突破？

    供應(yīng)鏈管理最成功的例子是將創(chuàng)新的供應(yīng)鏈和創(chuàng)新的營銷手段完美地結(jié)合在一起。由此帶來突破性的商業(yè)模式使得企業(yè)不光取得財務(wù)上佳績，并在行業(yè)中雄霸一方。

    兩個著名的例子是戴爾和宜家。二者的模式剛好相反。戴爾采用的是“訂單生產(chǎn)”（build-to-order）的方式，沒有成品庫存，和采用“庫存生產(chǎn)”（build-to-stock）的競爭者相比反應(yīng)靈活。宜家采用的是“庫存生產(chǎn)”的方式，增加產(chǎn)品庫存，來戰(zhàn)勝緩慢的“訂單生產(chǎn)”的競爭者。

商業(yè)模式的突破通常以這樣的方式產(chǎn)生。企業(yè)和供應(yīng)鏈最初所關(guān)注的是削減成本，但是當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)如果滿足某個市場需求會帶來更大的商機(jī)，他們可能會在進(jìn)入市場或者與消費(fèi)者互動時另辟蹊徑，建立新的供應(yīng)鏈和進(jìn)入市場的新策略，并為消費(fèi)者提供更多的價值。在促進(jìn)供應(yīng)鏈信息分享和協(xié)作的過程中，他們可能還會發(fā)現(xiàn)，具有市場價值或能夠改變他們商業(yè)模式的新信息，又展現(xiàn)在眼前。

    GMAC正是以這樣的方式創(chuàng)造出突破性的商業(yè)模式和供應(yīng)鏈，開展了車輛退租外的業(yè)務(wù)。每年將近100萬的出租車輛過期，GMAC必須決定如何處理這些轎車和卡車。過去的做法是，GMAC把車子運(yùn)到不屬于GMAC的拍賣中心賣掉。GMAC發(fā)現(xiàn)，自己不但要承擔(dān)此過程中運(yùn)輸汽車的成本，還失去了在拍賣時了解市場和與客戶直接互動的機(jī)會。

    現(xiàn)在GMAC通過自己的五個數(shù)字化拍賣中心來出售汽車。不光是世界上最大的汽車拍賣中心，GMAC還建立了其他和汽車出租相關(guān)的業(yè)務(wù)，比如汽車檢查和認(rèn)證。

從大眾化供應(yīng)到個性服務(wù)

老問題：如何組織企業(yè)的運(yùn)營活動以更有效地服務(wù)大眾市場，同時提供個性化的產(chǎn)品？新問題：如何組織供應(yīng)鏈來為每個顧客或每個細(xì)分市場服務(wù)，提供個性化的消費(fèi)者體驗？

    信息技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可以與個別顧客或者細(xì)分市場進(jìn)行溝通，理解他們特定的需求，進(jìn)而為他們提供個性化服務(wù)。與此同時，提高顧客忠誠度，為企業(yè)增加收入和利潤。企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，不是所有的顧客或者存貨品種都具有同樣的利潤價值。每個顧客或細(xì)分市場對產(chǎn)品和服務(wù)的偏好是不相同的，這種偏好又隨著時間的變化而變化。

    因此，企業(yè)總是想方設(shè)法，不光提供給顧客他們想要的，還提供給他們應(yīng)得的。將有限的資源用在忠誠、有價值的顧客身上，是最有力的提高忠誠度和利潤的長期做法。和這些顧客保持緊密的聯(lián)系并珍惜顧客的回報，也讓企業(yè)把持方向，理智地投入。

    高露潔發(fā)現(xiàn)要想和沃爾瑪保持緊密的關(guān)系，需要非常注意對方貨架上所有的存貨品種。有時這意味著簡單但超出常規(guī)的努力。比如，通常英國制造的牙膏或是中國制造的牙刷是經(jīng)過海運(yùn)，再用卡車運(yùn)到美國的分銷商那里。一旦牙膏缺貨，高露潔會馬上把產(chǎn)品空運(yùn)過來，以保護(hù)在沃爾瑪?shù)纳狻?/font>