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案例分享

小明在一家高科技公司從事技術(shù)開(kāi)發(fā)性質(zhì)的工作。由于他工作非常努力，深受上司賞識(shí)，于是，在不久前被公司提拔為某一項(xiàng)目主管。小明非常感謝上司對(duì)自己的知遇之恩，決心更好的工作來(lái)回報(bào)上司?？缮先尾痪?，小明卻發(fā)現(xiàn)自己困難重重，一是自己在從事技術(shù)工作之余，還要用更大的精力來(lái)管理好這個(gè)項(xiàng)目小組，瑣碎的事情讓他忙的焦頭爛額，根本無(wú)暇太多顧及技術(shù)的事。二是小組中資歷比自己老的很多技術(shù)人員對(duì)自己不服，自己又不好意思說(shuō)什么。結(jié)果，工作進(jìn)展的很不順利，項(xiàng)目計(jì)劃一拖再拖，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此大為不滿(mǎn)。為此，小明自己也感到很委屈。

小明的工作明明很努力，卻受到了這么大的委屈，這是為什么呢？根源就在于他陷入了管理學(xué)里面很著名的一個(gè)陷阱——彼得原理陷阱。小明本來(lái)就是技術(shù)出身，對(duì)于管理、溝通之類(lèi)的工作，他并不擅長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)偏要把他推向這個(gè)位置，結(jié)果只能說(shuō)是可想而知的。在新的崗位上，他還使用的是在低層次崗位上時(shí)使用的管理經(jīng)驗(yàn)和辦法，顯然，這種管理經(jīng)驗(yàn)和辦法是不適應(yīng)的。

頭腦風(fēng)暴

1. 彼得原理與彼得高地

管理學(xué)家勞倫斯·J·彼得通過(guò)對(duì)大量組織失敗的案例研究，總結(jié)出了管理學(xué)上著名的“彼得原理”。其具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€(gè)員工最終都將達(dá)到“彼得高地”，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零，即不能再提升。

在現(xiàn)實(shí)生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止小明一個(gè)呢？這樣的事例是太多太多了，有些都形成了不成文的慣例了。例如：銷(xiāo)售員一旦工作業(yè)績(jī)突出，就差不多都會(huì)被放在營(yíng)銷(xiāo)主管的位置上，銷(xiāo)售主管做得好則被提拔成大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理做得好則被提拔為區(qū)域總監(jiān)，以此類(lèi)推，直到其不勝任為止。

在一個(gè)層級(jí)組織中，員工要想獲得晉升，最起碼的條件是在現(xiàn)職位勝任或基本勝任。不管是什么組織，不管晉升有多少標(biāo)準(zhǔn)和條件，有一點(diǎn)是毫無(wú)例外的，就是必須在現(xiàn)職位上工作稱(chēng)職。所以，只要稱(chēng)職，就具備了晉升的可能性。然而，任何組織，都不會(huì)對(duì)不稱(chēng)職者繼續(xù)晉升。

所以，組織中晉升的一般規(guī)律是：只要?jiǎng)偃?，或遲或早就會(huì)晉升；在上一層級(jí)依然勝任，那么還會(huì)晉升；而一旦晉升到不勝任的崗位，這個(gè)晉升過(guò)程就會(huì)終止。有些人得到晉升后依然稱(chēng)職，這只說(shuō)明還沒(méi)有完成晉升過(guò)程（也就是說(shuō)不稱(chēng)職的時(shí)間未到）；還有一些人已經(jīng)升到組織最高層依然稱(chēng)職，這只說(shuō)明該組織的層級(jí)不夠多。這樣，一個(gè)人在晉升的階梯上最終停頓下來(lái)的地方，肯定就是他不稱(chēng)職的地方。這樣看來(lái)，大部分的組織和團(tuán)隊(duì)都是被不稱(chēng)職的“彼得”把持著、管理著，其效率、效能、績(jī)效可想而知。

這還不算，還有更可怕的！

2. 當(dāng)不稱(chēng)職的“彼得”患上了“帕金森綜合癥”

不要誤會(huì)，我們這里所說(shuō)的“帕金森綜合癥”并非病理學(xué)上的那個(gè)“帕金森綜合癥”，而是英國(guó)歷史學(xué)家、政治學(xué)家諾斯科特·帕金森的偉大發(fā)明——帕金森定律，這一定律也可稱(chēng)之為“官場(chǎng)病”、“組織麻痹病”或者“大企業(yè)病”。

一個(gè)員工按照“彼得原理”被晉升到了他不能勝任的職位，那么，這個(gè)不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)“彼得”按照帕金森定律來(lái)說(shuō)，可能有三條出路：

（1）第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；

（2）第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；

（3）第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。

這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，那等于是自殺，好不容易爬到了高位，退位讓賢？可沒(méi)有那樣的高風(fēng)亮節(jié)；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手，早晚會(huì)頂替自己，臥榻之側(cè)豈容他人鼾睡；看來(lái)只有第三條路最合適。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令。兩個(gè)助手既無(wú)能，也就上行下效，再為自己找兩個(gè)無(wú)能的助手。如此類(lèi)推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)體系。

由此得出的結(jié)論是：在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會(huì)像金字塔一樣不斷增多，行政人員會(huì)不斷膨脹，每個(gè)人都很忙，但組織效率越來(lái)越低下。帕金森用英國(guó)海軍部人員的統(tǒng)計(jì)證明：1914年皇家海軍官兵14.6萬(wàn)人，而基地的行政官員、辦事員3249人；到1928年，官兵降為10萬(wàn)人，但基地的行政官員、辦事員卻增加到4558人，增加了40%.

這就是當(dāng)不稱(chēng)職的“彼得”患上了“帕金森綜合癥”的可怕的后果。

策略方法

管理者要轉(zhuǎn)換用人思路，客觀評(píng)價(jià)每一個(gè)人的能力和水平，將一個(gè)安排到可以勝任的崗位，而不是“根據(jù)貢獻(xiàn)或者資歷決定晉升”，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。同時(shí)要打通員工的晉升通道，讓員工“條條大路通羅馬”，而不是“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋”。

1. 銷(xiāo)售冠軍不一定就是稱(chēng)職的銷(xiāo)售部主管

將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)和團(tuán)隊(duì)帶來(lái)?yè)p失。在我們的傳統(tǒng)思維中，往往也是把“提拔”作為一種“獎(jiǎng)勵(lì)”來(lái)對(duì)待，致使一些不適合的員工陷入了“彼得高地”的困境。有的人在業(yè)務(wù)工作中是出色的甚至有杰出的表現(xiàn)，但轉(zhuǎn)到領(lǐng)導(dǎo)崗位上就不一定有所作為。好多在下級(jí)崗位很優(yōu)秀的人，但在提拔后卻很平庸。

柳傳志曾經(jīng)這樣對(duì)人說(shuō)，有的人像一顆珍珠。有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發(fā)光，但他是一條線，能把那些珍珠穿起來(lái)，做出一條光彩奪目的項(xiàng)鏈來(lái)。柳傳志對(duì)他的朋友說(shuō)：“我想我就是那條線。”像“珍珠”的人屬于業(yè)務(wù)型、技術(shù)型的人才，而像“線”的人則是管理型的人才，正所謂大路兩邊各走一邊。出色的會(huì)計(jì)師不一定是一個(gè)稱(chēng)職的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，優(yōu)秀的高級(jí)工程師不一定是一個(gè)稱(chēng)職的技術(shù)部經(jīng)理。

2. 管理者不要憑個(gè)人情感用人

彼得原理認(rèn)為，下屬的“晉升”和“提拔”含義是不一樣的。晉升，即所謂“推”，常就是通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)、自我提高，按照組織的需要逐級(jí)向上走；而提拔，即所謂“拉”，指員工因?yàn)椤吧厦嬗腥恕倍玫教嵘?，是人為加快晉升步伐。所以，提拔要靠“貴人”相助，在關(guān)鍵時(shí)刻推一把。提拔的實(shí)質(zhì)是揠苗助長(zhǎng)，所起到的作用，不過(guò)是大大縮短了到達(dá)不勝任位置的時(shí)間。所以，彼得帶有諷刺意味地提出忠告說(shuō)：“如果能坐，絕不要站著；如果能開(kāi)車(chē)，絕不要走路；如果能找到貴人提拔，絕不要奮發(fā)進(jìn)取?！?/p>

很清楚，管理者要做的是多“推”員工，讓下屬通過(guò)團(tuán)隊(duì)的幫助、培訓(xùn)、輔導(dǎo)以及自己的努力，在提升能力的基礎(chǔ)上順理成章地得到晉升，他自然就會(huì)在自己的崗位上稱(chēng)職合格；管理者千萬(wàn)不能憑借個(gè)人的情感、好惡、關(guān)系而隨心所欲硬“拉”硬“抬”，這樣做不僅害了團(tuán)隊(duì)，也會(huì)害了個(gè)人。

3. 打通員工的晉升通道：條條大路通羅馬

現(xiàn)在，很多企業(yè)員工的職業(yè)晉升只有一條路：當(dāng)官兒。當(dāng)官兒也就是走管理路徑往上晉升，不管他適合不適合做管理者，因?yàn)榫褪怯羞@一條路，所以，所有的人都是順著這條路往上爬，結(jié)果是“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋”。企業(yè)不是政府，不是機(jī)關(guān)，不應(yīng)該是產(chǎn)生官僚的地方。

從大的方面來(lái)講，企業(yè)里員工的職業(yè)發(fā)展通道可以有管理路徑、技術(shù)路徑、技能路徑、營(yíng)銷(xiāo)路徑等，每一條通道只要做得好都能夠拿高薪、坐高位，讓所有的人在不同的職業(yè)道路上都有奔頭兒，殊途同歸，八仙過(guò)海，各顯神通。

可以探索實(shí)行寬帶薪酬制度，就是在拉大同等級(jí)的員工的薪酬的同時(shí)，縮小不同等級(jí)員工之間的薪酬差異，實(shí)行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前的按職稱(chēng)、按工作崗位拿工資的現(xiàn)狀。如果某一個(gè)員工干的好，他可以拿到甚至是在職稱(chēng)或者是職務(wù)上高他幾個(gè)等級(jí)的員工的薪酬，相反，如果干的不好的話，他甚至有可能拿到全企業(yè)的最低工資。

這一薪酬體系對(duì)那些不大適合晉升，而更適合留在本職工作崗位的各級(jí)行政管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)更有效果。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，與其更上一層時(shí)遭遇彼得原理陷阱，倒還不如在最適合自己的崗位上體現(xiàn)的價(jià)值更大。因?yàn)殡m然他們不能通過(guò)相應(yīng)的職稱(chēng)或職務(wù)來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值，但他們卻可以通過(guò)自己的業(yè)績(jī)和收入來(lái)獲得企業(yè)其他員工的尊敬，并以此來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值。

比如，在華為，一個(gè)秘書(shū)的崗位分為六個(gè)層級(jí)，即一級(jí)秘書(shū)、二級(jí)秘書(shū)、三級(jí)秘書(shū)、四級(jí)秘書(shū)、五級(jí)秘書(shū)、六級(jí)秘書(shū)，每一級(jí)秘書(shū)都有明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在為員工不斷調(diào)整崗位層級(jí)的同時(shí)，也要為他規(guī)劃“更上一層樓”的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并提供相應(yīng)的培訓(xùn)、工作歷練的機(jī)會(huì)，以不斷強(qiáng)化其在特定領(lǐng)域的才能，并始終保持對(duì)崗位頗具挑戰(zhàn)性的任職要求的新鮮感。這就是通過(guò)培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效評(píng)價(jià)推動(dòng)、職業(yè)生涯牽引，使員工不斷挑戰(zhàn)自我，實(shí)現(xiàn)職業(yè)價(jià)值。

4. 管理者的自我反省

針對(duì)彼得原理與帕金森定律，管理者必須從兩個(gè)方面進(jìn)行自我反?。?/strong>

（1）我現(xiàn)在處在“彼得高地”嗎？我是一個(gè)稱(chēng)職的管理者嗎？如果不太稱(chēng)職，就應(yīng)該抓緊補(bǔ)上短板，充電提升，讓自己避免或者走出“彼得高地”，成為一名名副其實(shí)的稱(chēng)職的管理者。

（2）我有“帕金森綜合癥”的癥狀嗎？我敢于任用比我更強(qiáng)的下屬嗎？只有任用能人，讓比自己強(qiáng)的人為自己工作，你才有更高、更寬廣的舞臺(tái)。劉邦的成功就是靠用能人、強(qiáng)人的成功，他說(shuō)：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此所以為我禽也。”而任用比自己強(qiáng)的人則是劉邦最大的能耐。

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