工信部電信研究院泰爾管理所 宋超營/文

自2013年開始，中國電信在全集團內實施了一種名為“劃小核算單元”（簡稱“劃小”）的管理創(chuàng)新舉措，并繼續(xù)將“劃小”列為2014年的重點工作。按照中國電信的說法，“劃小”管理創(chuàng)新的主要目的是“優(yōu)化戰(zhàn)略單元管理，提升企業(yè)活力和效率”。在電信行業(yè)面臨轉型發(fā)展的今天，以中國電信為代表的國內運營商為何要大力推進這種管理創(chuàng)新舉措，如何在借鑒外部經驗的基礎上結合自身實際，讓“劃小”創(chuàng)新落到實處？圍繞這些問題，我們嘗試探討一下。

“劃小”本質：

責任和資源下沉激發(fā)基層活力

劃小核算單元，顧名思義，就是以更細小的業(yè)務單元為管理對象，以精確的成本—效益核算為基礎進行嚴格的考核和獎懲，讓那些真正在一線為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工多勞多得，從根本上激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)效益的雙豐收。

可以看出，“劃小”管理創(chuàng)新包含“責、權、利”三個維度。首先，所有的經營單元都要承擔一定的責任，要么完成或超額完成，要么被淘汰；其次，適當?shù)馁Y源和權力下放是經營單元履行責任的必要條件，否則員工的積極性和創(chuàng)造性就沒有發(fā)揮的空間；最后，要有完善的考核和獎懲機制，并嚴格執(zhí)行。從這個意義上說，“責、權、利”三維度相輔相成、缺一不可。一個出了問題，整個體系都將無法有效運轉，所謂的管理創(chuàng)新也將流于形式。

在實施上，確定“劃小”對象、明確核算規(guī)則、建立考核機制、搭建統(tǒng)一的信息支撐系統(tǒng)等都是必不可少的關鍵環(huán)節(jié)。另外，對于那些自身的體制機制不利于“劃小”管理創(chuàng)新實施的企業(yè)來說，如何培育一種與之相適應的文化理念，如何通過其他配套措施保證責任和資源的同步下放，也是成功與否的關鍵。

京瓷與海爾

曾成功實施“劃小”

1964年，為保持發(fā)展活力，稻盛和夫在京瓷實施了“阿米巴”經營模式，這也是最早的“劃小”管理創(chuàng)新舉措。在這種模式下，京瓷公司被分割成一個個“阿米巴小組”，每個員工都從屬于自己的小組，每個阿米巴小組都是一個獨立的核算單元，就像一個相對獨立的小企業(yè)，集生產、會計、經營于一體。雖然每個小組在一定程度上仍然聽命于上級領導，但它們在經營計劃等方面擁有很強的自主權。公司整體上需要做的，就是通過嚴格、公平的核算制度，明確各個小組甚至每個員工的經營業(yè)績，并在此基礎上進行相應的獎懲?！鞍⒚装汀苯洜I模式使得京瓷全員的經營意識、創(chuàng)收能力極大提升，公司效益持續(xù)穩(wěn)步上升，被譽為京瓷成功的兩大支柱之一。

國內成功踐行“劃小”管理創(chuàng)新的企業(yè)首推海爾。雖然貴為中國家電行業(yè)的龍頭老大，但海爾幾年前就意識到公司依然面臨著諸多挑戰(zhàn)，如行業(yè)競爭日趨激烈，互聯(lián)網(wǎng)浪潮給公司傳統(tǒng)的經營模式帶來了極大挑戰(zhàn)，更多地關注用戶需求成為必然要求，還有就是公司的內部管理效率下降，員工結構變化（新一代年輕員工增多）對傳統(tǒng)的激勵模式提出了挑戰(zhàn)。

經過不斷學習摸索，海爾于2009年推行“人單合一”管理模式?！叭恕敝傅氖菃T工，“單”指的是訂單，代表用戶需求?！叭藛魏弦弧钡谋举|是劃小經營核算單元，建立自主經營體，即以快速滿足用戶需求和創(chuàng)造用戶價值為目標，依托信息系統(tǒng)，通過構建三級三層自主經營體，形成倒三角形自主經營網(wǎng)絡；建立以損益表、日清表、人單酬表為核心的核算體系，將員工與市場及用戶緊密聯(lián)系在一起，使員工在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自身價值，從而建立起一套原創(chuàng)性的由市場需求驅動的全員自主經營、自主激勵的經營管理模式。

通過“人單合一”管理創(chuàng)新，海爾成功實現(xiàn)了由制造業(yè)向服務業(yè)的轉型，從大規(guī)模的制造變?yōu)榇笠?guī)模的定制，企業(yè)收入大幅增長，員工收入也明顯增加。

電信企業(yè)

重點要突破自身局限性

與海爾公司類似，如今國內運營商的傳統(tǒng)經營模式同樣面臨挑戰(zhàn)：行業(yè)競爭犬牙交錯，傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務被一步步蠶食；用戶需求呈現(xiàn)多樣化特征，如何充分發(fā)掘、滿足不同用戶的需求成為難點。面對挑戰(zhàn)，電信運營商一直在苦苦探索戰(zhàn)略轉型的新路徑，以期盤活、提升企業(yè)的活力和創(chuàng)造力，在移動互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)鏈中繼續(xù)保持競爭力。為此，中國電信甚至提出了要用五年時間“再造一個新中國電信”的轉型目標，而“劃小”管理創(chuàng)新就是其戰(zhàn)略轉型的關鍵舉措之一。

不可否認，經過一年多的持續(xù)努力，中國電信在“劃小”管理創(chuàng)新上做了諸多努力，比如實施了“支局劃小”、“營業(yè)廳劃小”、“網(wǎng)絡投資劃小”三項劃小工作；引入市場化管理機制，努力實現(xiàn)“責、權、利”統(tǒng)一；搭建統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，以支持劃小后的經營核算和管理需要；建立相應的考核激勵機制，讓激發(fā)基層活力的“最后一公里”落實到位。

但同時也要看到，身為國有企業(yè)，以中國電信為代表的國內運營商先天背負著傳統(tǒng)的體制機制帶來的巨大轉型包袱，其在實施“劃小”市場化管理創(chuàng)新上面臨著比其他企業(yè)更多的問題和挑戰(zhàn)。因此，國內運營商應在充分借鑒學習其他企業(yè)先進經驗的基礎上，從實際出發(fā)，努力克服自身固有的局限。

首先，構建市場導向、員工自主的文化氛圍，為劃小核算單元奠定觀念基礎。經營方式的轉變首先需要觀念的轉變。運營商固有的管理體制屬于自上而下的“正三角”組織結構，機關作風較嚴重，大部分工作以領導指示為核心，缺乏靈活性、創(chuàng)新性，思維僵化。在開展“劃小”工作初期，一線員工對新的經營方式肯定會有觀念上的不適應，因此應將員工觀念的轉變作為核心工作之一。一方面通過各種方式強化員工的收入和成本意識、競爭意識、責任意識、創(chuàng)新意識和客戶服務意識；另一方面在公司內部倡導激情、平等、自由、快樂的企業(yè)文化，鼓勵員工追求自我價值的實現(xiàn)。

其次，突破體制弊端，確保責任和資源同步下沉。運營商傳統(tǒng)的管理機制和體制限制了基層單位員工自主性的發(fā)揮，容易導致競爭時機的延誤和錯失。在劃小核算單元時，要注重關鍵資源的下沉，并將決策權、用人權、薪酬權適度下放到核算單元，提高核算單元的自主權。

最后，根據(jù)員工、業(yè)務性質等適度設定核算單元規(guī)模，避免一刀切?！皠澬　惫芾韯?chuàng)新實踐應根據(jù)具體的員工和業(yè)務性質確定核算單元的規(guī)模，如根據(jù)實際情況可將部分自營廳或縣分公司劃為核算單元，同時保證各個核算單元都具有有效、獨立的自主經營能力。