沒有天生的高管，大多數(shù)的企業(yè)高管都是從企業(yè)基層、中層提拔起來，或是從其它企業(yè)跳槽而來。對高速發(fā)展期的企業(yè)而言，這種提拔和挖人都是必須的，但是，往往也會出現(xiàn)缺乏高管經(jīng)驗的管理者需要很長一段時間的鍛煉和磨合才能勝任的情況，這種不適應，不少是由于中層和高層不同的工作方式所造成的問題，也有工作視野不同所造成的困惑，然而，何為“高管思維”呢？

一、管理方式的改變

以企業(yè)的營銷系統(tǒng)而言，營銷總監(jiān)是最容易從優(yōu)秀的大區(qū)銷售經(jīng)理中提拔的，但這往往又是一個最具陷阱的事情，大區(qū)經(jīng)理和營銷總監(jiān)的工作幾乎完全不同，能立刻勝任者，幾乎寥寥。

大區(qū)經(jīng)理主要面對區(qū)域市場，通常是三四個省份，并且，他們又往往出身于更基層的區(qū)域經(jīng)理，所以，他們對業(yè)務非常熟稔，對區(qū)域內(nèi)的渠道狀況、人員情況可謂了如指掌，而且一些相對重要的經(jīng)銷商或是零售商，往往還需要他們親自出馬，客情關系自然也是不錯。

但在面對全國市場的時候，營銷總監(jiān)所遇到的問題，就不像大區(qū)經(jīng)理一樣，僅僅靠自身的業(yè)務能力就能解決了。一個大區(qū)的市場特征往往具有一定的共性，而且的確有時候能靠個人能力解決，但一個國家市場的問題，就不是個人能力所能左右的了，它需要戰(zhàn)略高度的思維。

首先一點，全國市場所面對的客戶群體是千差萬別的，所以政策的出臺，就必須考慮到這些方方面面的因素，這不是靠貼身短打般的業(yè)務技巧就能解決的，一個高管不可能拜訪完所有的客戶，而且即便拜訪完，也不見得就是一個合格的營銷總監(jiān)，因為大量的時間如果沉溺于細節(jié)與技巧，就會減少真正戰(zhàn)略思考的時間。

高管需要借助他人的力量來達成績效，這就是管理，而更重要的是他需要為團隊的成員指明方向，這就是戰(zhàn)略。高管也要懂得，團隊中不可能每個人都是盡善盡美的，我們需要做的是利用現(xiàn)有資源，讓團隊每位成員都明確目標、明確戰(zhàn)略方向，并推動事情的發(fā)展。

戰(zhàn)略需要公司高級管理層的一致體認，所以，對營銷總監(jiān)這樣的高管而言，就需要更多的時間花在與其他高層的溝通上，僅僅是寄希望于營銷隊伍也能做到之前自己管區(qū)域市場的能力是遠遠不夠的，而且這也很難達到。

你也別寄希望于人人都有你當年的執(zhí)行力，無論是哪個部門、哪個職位，能力總是參差不齊的，所以，高管的另一個重要能力是使之執(zhí)行的能力，而不是一味強調(diào)執(zhí)行力。事實上，執(zhí)行力強大與否，與你自己的“使之執(zhí)行”能力有著很大的關系，戰(zhàn)略要做好已不易，更不易的則是貫徹。

高管常犯的錯誤是自己懂，以為下屬都懂，事實上根本不是，你解釋一遍，講一遍是完全不夠的。在做大區(qū)經(jīng)理的時候，對跟隨自己多年，秉性熟悉的下屬也許可以，但是對一個公司的營銷隊伍而言，不透徹的貫徹會必然導致執(zhí)行力大打折扣。信息不僅要多次傳遞與強調(diào)，還需要運用多種手段的傳播工具，而且要不斷跟進。“使之執(zhí)行”的能力就是高管自己最好的執(zhí)行力。

二、向陌生的領域挑戰(zhàn)

高管與中層另一個最大的差異是，他們往往已不再是職位上的專家，而必須去了解自己不太熟悉甚至完全外行的領域。以營銷總監(jiān)為例，營銷并不是銷售，有時候甚至是反義詞，無論是市場出身還是銷售出身的營銷總監(jiān)，如果僅僅沉湎于以過往的經(jīng)驗，就會犯以偏概全的錯誤。

在國內(nèi)通常的“營銷中心”中，最基本的就是以銷售部和市場部組成，復雜點的還會加上負責處理訂單和物流的營運部、負責售后和客訴的客戶服務部、有些還有營銷的財務等等，當然，人力資源的工作即便不在營銷中心，也是與之緊密相關的。

假使是銷售出身的營銷總監(jiān)，幾乎除了銷售之外，都談不上專業(yè)，但管理就是需要走出你熟悉且感到安全的區(qū)域，去到自己不熟悉的領域。實際上，對一個能升任高管的人來說，學習并不是什么障礙，障礙是自己愿不愿意去學，除了專業(yè)的技術之外，在管理范疇內(nèi)的知識，并不難學。

多年前在我開始做營銷總監(jiān)的時候，花時間最多的是在市場部，因為那對銷售出身的我來說，屬于全新的領域。有相當一段時間，我都把時間花在和廣告公司討論媒體投放，和設計師討論畫面創(chuàng)意，和品牌經(jīng)理討論推廣方案上。

高管當然并不需要全能，但必須對自己所轄的業(yè)務要有盡可能多的了解。何況，對于營銷而言，市場部的工作是更具有策略性的，而銷售的經(jīng)驗，則可以幫助我更好地放在落地的可執(zhí)行性上，這才是最好的對以往專業(yè)的運用。

外行領導內(nèi)行固然不行，但是，內(nèi)行也不見得就能管理好自己，專業(yè)的深度在另一方面來說，往往會在廣度上造成障礙，而對高管而言，廣度則是必須的。尤其對于總經(jīng)理這樣的職位而言，除了自己的專業(yè)背景和管理技能之外，幾乎在其它領域的專業(yè)技能都還不如一般的部門中低層管理者，但是，這種跨出專業(yè)管理、跨出部門整合的能力，恰恰是總經(jīng)理這樣的高管最應該具備的能力。

三、戰(zhàn)略的形成

上面說過，戰(zhàn)略需要公司高級管理層的一致體認，除非有超級英雄般的老板，否則，一個有著相同方向并且團結的高管團隊，就是一個公司成敗的關鍵所在。

一支高管隊伍的能力最重要的就是戰(zhàn)略能力，高管需要有全局觀，戰(zhàn)略并不是一個總監(jiān)所能決定的，甚至也不是總經(jīng)理一個人就能決定的，對戰(zhàn)略的形成而言，高管團隊就是一個協(xié)作的過程。

我不否認執(zhí)行、管理這些的重要性，這些都是企業(yè)成長的基石，但是，這些基石并不真正決定企業(yè)的市場地位，地位一定是在比拼戰(zhàn)略能力。執(zhí)行、管理這些，其實說到底是人力資源的能力，很大程度上，它是一種成本比拼，但戰(zhàn)略，卻是思想和組織能力的比拼。

戰(zhàn)略是由高層制定的，但不是由某個高層制定的，也不是出自某位分管副總或是總經(jīng)理一人的思考，這需要這支高管團隊都要有全局思維，認識到自己（包括總經(jīng)理）都只是高管團隊中的一員，是卓越戰(zhàn)略形成中的一份子，既不能為表現(xiàn)自己而出風頭，也不能事不關己高高掛起。所以，戰(zhàn)略形成的背后，就需要高管有團隊意識、全局觀念和合作共贏的精神。

為什么一些能力超群的經(jīng)理人卻做不好高管？有一個很大的原因在于他們不懂得團隊協(xié)作，總認為能力要超過別人許多，這樣自然而然地與其他高管有了隔閡。

事實上，很多時候的認為別人能力不如自己，是出自對其他人專業(yè)的不了解，做財務的會認為營銷就是賣貨，很簡單：做營銷的卻覺得財務就是做賬，更容易；這樣的不了解會大大地降低高管團隊的戰(zhàn)斗力。所以，一個優(yōu)秀的總經(jīng)理，一定會盡可能地讓高管相互了解彼此的工作，信任是工作開展的基礎。

優(yōu)秀的高管團隊都有務實和務虛的兩方面能力，戰(zhàn)略是一種遠見，它必須脫開繁瑣的日常事務去思考，需要思維火花的碰撞。事實上，戰(zhàn)略形成的過程本身就是對戰(zhàn)略認知的過程，一個共同做出的決定，同時也意味著共同的愿景。

四、系統(tǒng)觀

優(yōu)秀的高管另一個重要能力是系統(tǒng)能力。上面談到的“使之執(zhí)行”的能力，很大程度是，是依靠系統(tǒng)來形成的，尤其對于在民企工作的高管而言，僅僅是懂得在系統(tǒng)下工作是遠遠不夠的，他們還需要創(chuàng)造出系統(tǒng)。

系統(tǒng)化就是流程和規(guī)范，從一定意義上講，它具有官僚制度的一些特質(zhì)，也泯滅了一些個人閃光的地方。但系統(tǒng)的重要意義在于保持并提升組織的能力，不讓組織因為個人的因素而導致整體績效忽高忽低。

訂定各種各樣官樣文章式的“制度”并不是系統(tǒng)，系統(tǒng)是既要有制度，又要有流程，并確保在運作過程中流轉(zhuǎn)順暢。尤其對于空降的高管而言，最大的問題是在新公司生搬硬套以前的組織架構和制度，卻發(fā)現(xiàn)在新公司怎么也不管用，外企剛到民企工作的經(jīng)理人尤其如此。

這就是典型的知其然不知其所以然的半吊子，他們不明白因地制宜，也不明白任何制度和系統(tǒng)的設計，都必須基于企業(yè)的DNA，也需要循序漸進，一味的猛藥，反而要了人的命。

英雄老板+優(yōu)秀高管，這幾乎是中國企業(yè)成功的不二法門，老板大多出自天才，有些才能的確很難培養(yǎng)，但是高管的才能，卻是可以培養(yǎng)的，當今快速發(fā)展的中國企業(yè)，尤其需要培養(yǎng)更多更合格的高管，這是一個企業(yè)的厚度，也是企業(yè)組織能力的最重要保證。

作者：俞雷