我國企業(yè)內(nèi)部控制都打上了深深的財務(wù)印記，即對內(nèi)部控制的研究領(lǐng)域一直局限在財務(wù)管理、會計、審計等方向，政府監(jiān)管部門也一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)僅需關(guān)注與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控即可。
    但如何跳出財務(wù)內(nèi)控視角，促進(jìn)內(nèi)控工作與企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，尤其是企業(yè)質(zhì)量管理體系等的結(jié)合十分關(guān)鍵。
    
內(nèi)控與企業(yè)經(jīng)營管理相融合
    美國科索委員會（COSO）總結(jié)了20年多來，尤其是《薩班斯法案》頒布后近10年企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的實踐，在1992年內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上提煉出內(nèi)部控制五要素的17項總體原則。五要素和17項總體原則組合起來就構(gòu)成了適用于所有組織的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，形成了《COSO2013內(nèi)部控制新框架》。COSO內(nèi)控新框架的一個重要觀點就是“全面內(nèi)部控制”理念。
    企業(yè)強(qiáng)化“全面內(nèi)部控制”的理念，需要企業(yè)董事會和高級管理層跳出財務(wù)內(nèi)控視角，將內(nèi)部控制工作與日常經(jīng)營管理活動相融合，突出重點，注重實效，確保關(guān)鍵控制措施有效執(zhí)行。為    此，需要企業(yè)通過開展內(nèi)控體系建設(shè)，梳理業(yè)務(wù)流程，識別關(guān)鍵控制點和內(nèi)控風(fēng)險點，健全控制措施，進(jìn)一步明確了部門分工和崗位職責(zé)。
    此外，管理層還應(yīng)充分使用自由判斷來建立和實施適應(yīng)本企業(yè)實際情況的內(nèi)部控制體系，在節(jié)約內(nèi)控成本的同時，使內(nèi)控實施更加靈活。
    
把質(zhì)量管理體系融入企業(yè)內(nèi)控體系
    眾所周知，許多企業(yè)已經(jīng)采用了ISO9001:2008的新標(biāo)準(zhǔn)，建立了組織的質(zhì)量管理體系。企業(yè)內(nèi)部控制體系綜合了生產(chǎn)經(jīng)營管理的多種相關(guān)因素，在內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中急需解決的一個問題是，如何將內(nèi)部控制規(guī)范的各項要求與質(zhì)量管理體系的標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合。這直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的成本和效率。
    由于美國證券交易委員會（SEC）向企業(yè)推薦的是1992年COSO發(fā)布的《內(nèi)部控制--整合框架》，我國財政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系》也是吸收和借鑒了COSO內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理框架的成果，合規(guī)合法是企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的底線和最基本的要求。
        因此，上市公司和大中型企業(yè)面對諸多的框架與體系，應(yīng)考慮采用COSO發(fā)布的《內(nèi)部控制--整合框架》，并在此基礎(chǔ)上將風(fēng)險管理的原則、內(nèi)容和方法作為設(shè)置關(guān)鍵控制點和建立控制體系的依據(jù)。將質(zhì)量管理體系中的一些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，作為控制活動的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)依附于業(yè)務(wù)流程。
    這兩個體系的有機(jī)結(jié)合,有利于充分發(fā)揮內(nèi)控在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用，促進(jìn)內(nèi)部控制體系的落地和節(jié)約內(nèi)控建設(shè)的成本，有利于規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，提升企業(yè)治理水平。
    
從公司治理層面解決質(zhì)量管理問題
    我國許多企業(yè)實施ISO質(zhì)量管理體系已有多年，ISO的精髓就是品質(zhì)管理循環(huán)，即持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量。但目前面臨的一個嚴(yán)峻    的問題是：為什么許多企業(yè)做不到持續(xù)改進(jìn)？人們或許能從ISO9001質(zhì)量管理體系的推行中一探究竟。
    推行ISO9001質(zhì)量管理體系是一個受到認(rèn)可的好方法。通過加強(qiáng)質(zhì)量管理，企業(yè)可以在關(guān)注客戶需求的前提下，通過提供質(zhì)優(yōu)與成本合理的產(chǎn)品與服務(wù)，賣出更多好的產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造效益和利潤和增加員工收入。
    眾所周知，企業(yè)盈利的途徑有許多種。如果企業(yè)以盈利為其終極目標(biāo)，一旦原有的行業(yè)盈利空間變小，或質(zhì)量管理改進(jìn)的成本較高時，企業(yè)就會拋去其主業(yè)，而進(jìn)入投資回報較高的領(lǐng)域。正因如此，國際內(nèi)部控制協(xié)會的創(chuàng)始人威廉·佩里吸收和采納了質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的許多經(jīng)驗和方法，融入國際內(nèi)部控制通用知識和技能指南中。
    公司治理和內(nèi)部控制注重的是人的問題，而不僅僅是技術(shù)與程序問題。如果企業(yè)高層的基調(diào)是激勵公司治理，就必須將這一導(dǎo)向傳達(dá)給全體員工，并與外部合伙人、利益相關(guān)者進(jìn)行溝通。企業(yè)要做到持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，需要董事會和高級管理層將質(zhì)量管理上升到公司治理層面，將質(zhì)量方面出現(xiàn)的問題視為重要的內(nèi)控缺陷加以改進(jìn)，通過品質(zhì)管理循環(huán)，持續(xù)改進(jìn)，不斷優(yōu)化內(nèi)部控制體系。