餐飲業(yè)是勞動密集型行業(yè)，它提供的是以服務(wù)為核心的產(chǎn)品服務(wù)組合，而員工恰恰是服務(wù)的提供者。員工的服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)技能會對酒店聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生極大影響。所以，員工特別是優(yōu)秀員工是酒店最寶貴的財(cái)富。那么，酒店如何才能留住優(yōu)秀的員工呢?下面是一些餐飲經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)。

小店靠老板留人，大店靠制度留人

管理中，大店和小店是不一樣的。小店是靠老板來留住人才，甚至有老板的魅力在里面，而大店更應(yīng)該靠制度來留人。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，因?yàn)橐?guī)模較小，人員較少，老板可以直接與每位員工打交道，老板在留住人才中往往起到關(guān)鍵作用;但企業(yè)發(fā)展大了，只靠老板留人已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)，這就需要一套成熟的制度來留住人才。

除此之外，還應(yīng)事業(yè)留人、環(huán)境留人、工資留人。事業(yè)留人是指給員工一個(gè)發(fā)揮能力的平臺，讓他在團(tuán)隊(duì)中得到提升。一個(gè)企業(yè)是以賺錢為目的的，還是以做事業(yè)為目的的，這是兩回事，會塑造兩種不同的企業(yè)文化，在對待員工發(fā)展上也是不一樣的。環(huán)境留人包括工作環(huán)境和人文環(huán)境，好的環(huán)境可以讓員工安心工作，相信付出就有回報(bào)。

另外，作為老板應(yīng)該清楚，留住所有優(yōu)秀員工是不現(xiàn)實(shí)的。老板應(yīng)該有“容人之量”，比如曾經(jīng)離開過你的企業(yè)的優(yōu)秀員工想回來，應(yīng)該接納他，因?yàn)檗D(zhuǎn)了一圈回來發(fā)現(xiàn)，你這里最好，你的接納會讓他更忠誠于企業(yè)。

用提成捆住員工

以前，餐廳員工流動率很高，我很為這個(gè)事苦惱。優(yōu)秀員工留不住，服務(wù)質(zhì)量和菜品質(zhì)量都難以保證?？梢試L試采用提成的辦法，具體這樣實(shí)施：每年根據(jù)營業(yè)額增長率拿出一定的提成比例分配給員工，比如去年拿出14萬元來獎勵。在分配上，前廳主管和廚師長占得比例比較高,和頤酒店。前廳主管和廚師長再根據(jù)下屬員工的表現(xiàn)給本部門的員工分成，當(dāng)然這肯定是在老板的監(jiān)督下進(jìn)行的。這個(gè)辦法實(shí)施后，效果很明顯，前廳主管和廚師長的責(zé)任心加強(qiáng)了，員工的流動性也因此減少了。

此外，用培訓(xùn)機(jī)會來吸引優(yōu)秀員工效果并不明顯，曾有一家酒店把一位優(yōu)秀的老員工帶到優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)了一段時(shí)間，培訓(xùn)費(fèi)用全部由公司出，本指望她回來后能更忠誠于企業(yè)，為企業(yè)更好地服務(wù)。沒想到她一回來就開始提條件，要么嫌待遇低，要么嫌店不夠大。沒學(xué)多少東西，倒學(xué)了不少“毛病”。所以，外出培訓(xùn)這種方式有待商榷。重點(diǎn)搞培訓(xùn)效果也不會很好。

千萬不要塞紅包

一些餐飲老板習(xí)慣于偷偷給優(yōu)秀員工塞個(gè)紅包，以為這樣可以激勵員工，客觀地說，這種方法不可取。因?yàn)檫@種方法是刻意地制造“不公開、不公平”，容易使員工產(chǎn)生猜忌，這對企業(yè)來說是員工管理的大忌。

企業(yè)不管大小，人員數(shù)量不論多少，都應(yīng)該建立一個(gè)公開、透明以及大家都認(rèn)可的薪酬制度。薪酬制度的作用在于，不僅讓員工明白自己的工作成績，還可以讓他們看到未來的希望。有些企業(yè)工資不公開，其實(shí)只是“掩耳盜鈴”，員工仍然可以通過很多渠道了解到別人的工資。與其通過“非正?！笔侄潍@得，不如直接明了地告訴他們。另外，激勵制度一定要講出來，不要以為給員工一個(gè)“驚喜”的效果會更好。在做一件事情之前，一定要把“餅”放在他面前,港中旅集團(tuán)，告訴他如何通過努力拿到它。

要提供“金臺階”，即為員工設(shè)計(jì)適合其個(gè)人特點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，讓員工看到個(gè)人在組織中的發(fā)展方向和前途。新員工到酒店后，部門領(lǐng)導(dǎo)或人力資源管理部門應(yīng)該和員工進(jìn)行一次有關(guān)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)方面的面談。告知員工酒店的晉升制度和路線，了解員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向的定位。同時(shí)結(jié)合酒店對員工的要求及員工的特長和能力，設(shè)計(jì)他的職業(yè)發(fā)展道路并備案。通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的面談，使員工對自己今后的努力方向有一個(gè)清楚的認(rèn)識，在不斷追求職業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過程中為酒店做出貢獻(xiàn)，增強(qiáng)對酒店的忠誠度，降低離職率。

企業(yè)還要通過定期或不定期的考核，了解員工的能力和潛力，把員工安排到能發(fā)揮出他最大價(jià)值的地方，使他有機(jī)會充分展示他的才華。這也是人力資源合理配置的過程。

物質(zhì)獎勵永遠(yuǎn)是員工十分關(guān)心的問題，給予恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵往往能起到調(diào)動員工積極性和激發(fā)員工工作熱情的良好作用。目前，不少酒店實(shí)行了優(yōu)秀員工工資制度，即對經(jīng)過層層考核、評選，最終獲得“優(yōu)秀員工”稱號的服務(wù)員，在工資上進(jìn)行獎勵性上調(diào)。上調(diào)后，有的員工工資甚至能超過領(lǐng)班、主管的工資。但這種獎勵并不是終身制的，在下一年度評選中如果沒有被評選上，獎勵性工資將被取消。這一措施的實(shí)行，能極大地調(diào)動員工的積極性和工作熱情，使員工充分感受到酒店對他們的重視及他們自身價(jià)值的體現(xiàn)，可謂一舉數(shù)得。

一家餐飲特色店需要相當(dāng)數(shù)量的1-3年的老員工才能維持經(jīng)營特色。要想留住員工，需要給員工想頭、奔頭、靠頭，讓他們覺得跟著你放心、有安全感，并可以通過努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo),a8連鎖。

在員工培訓(xùn)上有個(gè)“二八原則”，即把80%的培訓(xùn)費(fèi)用用于20%的優(yōu)秀員工身上，要對20%的優(yōu)秀員工進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)。

用考核的方法留住員工

有的酒店員工流失率非常高，有的干一段時(shí)間連工資都不要就要走人，問他們?yōu)槭裁醋撸颊f“家里有事”。這時(shí)，應(yīng)該找員工談話，了解他們的心理，甚至找到已經(jīng)走了的員工，問他們?yōu)槭裁醋?。你會發(fā)現(xiàn)，他們的意見幾乎出奇的一致：不是企業(yè)不好，也不是老板不好，而是管理他們的上司不好。上司不公平，誰與他關(guān)系好，他就把獎金獎給誰。這使得一些員工覺得自己的努力得不到相應(yīng)的回報(bào)。于是，我決心建立一套行之有效的考核制度，實(shí)行后效果確實(shí)不錯(cuò)。

在廚房，分成檔口來進(jìn)行考核，比如燒菜組、炒菜組、上雜、面點(diǎn)等，各檔口每月根據(jù)營業(yè)額、毛利差、菜品銷售份數(shù)、剩菜率、退菜率等幾項(xiàng)指標(biāo)來進(jìn)行考核。這里的毛利差指的是每道菜品實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額，如實(shí)際成本高于標(biāo)準(zhǔn)成本，說明工作中有浪費(fèi)或用料不當(dāng)?shù)膯栴};如實(shí)際成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本，就需要檢查一下是不是菜量不夠。剩菜率是指顧客吃剩的菜品量占整道菜品的比重，我們規(guī)定主料剩余三份之一屬于剩菜，如某位廚師所做的菜品剩菜率較高，就需要找出剩菜原因，進(jìn)而改進(jìn)。我們酒店引進(jìn)了一套統(tǒng)計(jì)菜品銷售情況的軟件，每隔10天就把每位廚師的分?jǐn)?shù)打印出來，然后每月再根據(jù)分?jǐn)?shù)核發(fā)工資。實(shí)行這樣的考核制度后，就有廚師主動找我要求自己多炒幾個(gè)菜，整個(gè)廚房都希望把毛利做高，把營業(yè)額做上去。

對樓面服務(wù)員，我們通過服務(wù)臺數(shù)、銷售金額、服務(wù)人數(shù)三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核。前廳點(diǎn)菜員通過銷售額、退菜率、人均消費(fèi)額、毛利率等指標(biāo)進(jìn)行考核。人均消費(fèi)額的把控很重要，如我們要求家庭人均消費(fèi)要控制在50元以內(nèi)，50元以內(nèi)讓客人既吃飽、又吃好，人均消費(fèi)額既不能做高，也不能做低。這就要求點(diǎn)菜員熟悉菜品，在最短的時(shí)間內(nèi)把握客人的心理，合理地進(jìn)行菜品推薦。為什么前廳服務(wù)員也與毛利率相關(guān)呢?這是因?yàn)槊麑?shí)際上掌控在點(diǎn)菜員手中。比如同樣價(jià)位的A套菜品和B套菜品，成本是不一樣的，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的點(diǎn)菜員可以熟練地根據(jù)客人要求合理地搭配出成本低、毛利高的菜品推薦給顧客。

實(shí)行這套考核制度后，不僅有效地留住了優(yōu)秀員工，還降低了經(jīng)營成本，提高了利潤。

給員工安排合適的崗位

了解員工能做什么，再根據(jù)他的實(shí)際情況安排合適的崗位，讓他們看到提升的空間，這是我留人最基本的做法。每個(gè)員工都不是十全十美的，企業(yè)要做的是發(fā)揮每個(gè)人的獨(dú)特優(yōu)勢，避開他的弱點(diǎn)，即選合適的人做合適的事情。管理者的工作不是去教員工如何去做，而是幫助員工找到與其能力相匹配的職位，使其成為有“才干”的人，即人崗相符。

另外，盡最大努力讓員工有歸屬感。我們的每個(gè)店都有團(tuán)支部，作用就是做一些公益活動，節(jié)假日參與一些社會活動。這既是宣傳酒店的好途徑，也利于員工在集體活動中增強(qiáng)凝聚力。

對員工的要求要務(wù)實(shí)，不能要求員工一輩子都在你的企業(yè)工作，這是不現(xiàn)實(shí)的。所以作為老板，你應(yīng)該有一個(gè)寬大的胸懷，努力培養(yǎng)他們，讓他們在你的企業(yè)的每一天都能發(fā)揮一份才能，每天都有長進(jìn)。

企業(yè)與員工要相互忠誠

優(yōu)秀員工流動的根本原因在于沒有建立優(yōu)秀員工與企業(yè)的相互忠誠關(guān)系。一方面，員工并不忠誠于企業(yè)，而是為了其他方面的利益，在企業(yè)間“跳來跳去”;另一方面，酒店也不忠誠于員工，沒有創(chuàng)造出一個(gè)有利于員工忠誠于酒店的環(huán)境，而且經(jīng)常對員工“落井下石”。例如，經(jīng)營困難時(shí)想的不是怎樣同舟共濟(jì)，共度難關(guān)，而是首先考慮裁員，使員工普遍無法建立對酒店的信任，其結(jié)果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益而在酒店間高速流動。這兩方面共同作用的結(jié)果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠，導(dǎo)致較高的員工流動率。要讓員工對酒店忠誠，酒店首先要對員工忠誠;員工對酒店的不忠誠，往往由于酒店對員工的不忠誠所引起。要從根本上留住優(yōu)秀員工，必須根據(jù)相互忠誠模式，建立酒店與員工的相互忠誠關(guān)系，實(shí)現(xiàn)酒店與優(yōu)秀員工雙贏的局面。

參與型員工更易留

建議輪崗制。這種輪崗的工作方式可能會造成工作的混亂，聽上去確實(shí)不是一個(gè)好主意，不過倒是可以作為建議提供給員工選擇，如果愿意接受挑戰(zhàn)的員工勇于選擇了這個(gè)方式，那么就充分信任他們吧。他們會給你一份優(yōu)秀的成績單的!

建設(shè)流暢的工作成績反饋機(jī)制。良好的工作成績反饋機(jī)制，不僅能滿足員工的心理訴求，而且還是對他們今后工作改善和提高的最好幫助。

鼓勵和調(diào)動員工參與決策的積極性。員工如果也能有機(jī)會參與到?jīng)Q策過程中，那么他們將會具有更強(qiáng)烈的責(zé)任心、更積極的工作態(tài)度及更高漲的工作熱情。

鼓勵員工的創(chuàng)造力，為員工搭建一個(gè)展示他們能力的舞臺，創(chuàng)建一個(gè)員工勇敢分享新想法的工作氛圍，并對員工的創(chuàng)新給予一定的支持。

留住員工靠的是綜合因素

要想留住優(yōu)秀的員工，不是一個(gè)方面的原因，而是綜合因素：一是企業(yè)必須要有自己的企業(yè)文化，讓員工切實(shí)感受到歸屬感;二是要有完善的福利制度，讓員工沒有后顧之憂;三是實(shí)施親情化管理，管理者應(yīng)該把企業(yè)當(dāng)成自己的家，把員工看作自己的親人;四是要給員工提供發(fā)展平臺，滿足他們不同層面的發(fā)展需要;五要擇能而用之，根據(jù)員工的能力安排不同的工作，“給猴子一棵樹，給老虎一座山”。

注重與員工進(jìn)行交流。通過座談會等保證上下級之間的溝通，在最短的時(shí)間內(nèi)捕捉到員工的創(chuàng)造力、閃光點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)與員工的“零距離接觸”。還應(yīng)注重親情管理，在員工生日時(shí)送去祝福，生病時(shí)送去慰問，讓員工時(shí)刻感到溫暖。每天設(shè)立專門的休息時(shí)間，播放輕松音樂來調(diào)節(jié)員工身心,漢庭酒店連鎖，讓他們“釋放自我”，通過情感交流和心理溝通來形成關(guān)心員工成長的和諧環(huán)境。