管理現場：一次設備安裝引發(fā)的管理思考-老張該怎么辦？

文/盛高咨詢合伙人 黃斌元

企業(yè)背景：

T公司是一家位于上海市浦東的農蔬果食品配送企業(yè)，專為企事業(yè)單位食堂配送食材及生活用品。該公司為典型的夫妻創(chuàng)業(yè)模式，男主外女主內，經過十多年的發(fā)展，已經成為一家服務數百家企事業(yè)單位，擁有300多員工的公司。

人物：

小高：30出頭，愛耍小聰明，是老板妹夫的表弟，浦西分公司經理，負責浦西市場開發(fā)，另外兼任IT部負責人。

老李：在公司工作6年的老員工，50來歲，行政部經理，負責行政辦公用品及IT設備的采購，做事不緊不慢，有點拖沓。

老張： 40多歲，去年底空降的總經理，來公司剛滿半年。

起因：

為適應業(yè)務發(fā)展的需要，公司于幾個月前啟動了ERP項目，目前已接近尾聲，準備上線了。公司分管運營的張總在生產現場檢查時發(fā)現，生產線上還有不少地方沒有安裝記錄取數的電子掃描設備，這些缺陷將直接導致ERP數據不完整，影響使用，因此在最近一次周例會上，要求相關部門盡快落實安裝，下次周例會必須結束，要看到匯報。

發(fā)展：

小高馬上去勘查現場，并找了一家布線安裝的IT服務商過來，該服務商按照小高的要求測量了尺寸，報了價，并承諾一周后安裝完畢。小高經過和服務商的一番商討，最后確定了價格和工期。該服務商走后，小高把事情跟老李說了一下，請老李負責跟蹤落實，然后就忙別的事情去了。

眼看明天就是周例會，要匯報任務完成情況，小高趕緊到現場，一看，發(fā)現根本沒有完成，供應商也不在，他就去找老李，老李忙著去采購東西不在，他就打電話問老李。老李說他也不知道該買哪種型號的攝像頭等器材，所以遲遲裝不上。想到明天必須交差，小高有點慌了，但想了想，他隨后又鎮(zhèn)定了。他走向老張的辦公室，沒敲門直接進去了。

老張辦公室里有人談工作，一看小高沒敲門就進來，一股無名火就開始在老張肚子里萌動。老張剛要問，小高先開口了：“張總，上個禮拜你布置的安裝探頭和掃描儀的任務，我弄好以后，就交給老李去跟了，誰知道到現在都沒有裝好，找老李人不在，現在該怎么辦？”

老張一聽這話，剛才強壓的無名火“騰”一下就上來了。

問題：

誰有錯？

老張該怎么辦？

這個案例有什么啟示？

案例解讀：如何看待流程？

本案例是一個再普通不過的案例，但細細品味，其中卻包含了豐富的管理信息。

我們可以從這個案例中看到“流程”的影子。

本案例是一個典型的采購流程，應包括申（需求）、采（詢價、商務談判）、購（下單、跟單）、驗收四個環(huán)節(jié)，相應的工作內容、權力、以及責任也應分成四截。按照正常的程序，小高接到任務以后，經過準備，填一份申購單，報給負責采購的行政部門，由行政部門詢價尋找供應商安裝，然后小高驗收，合格后流程結束。

但是，小高并沒有這么做，而是幾乎一手完成了供應商選擇談判工作，然后交由行政部門具體執(zhí)行。他不僅攬了老李的“工”，也奪了老李的“權”，但又想把“責”全推到老李身上，顯然壞了流程的規(guī)矩。因此，小高有問題。但是，如果簡單的把責任推給小高，說他沒有流程意識，這樣既于事無補，對其他員工也沒有指導性。我們需要擦亮眼睛，理出頭緒，找出流程的關鍵道理，才能治病救人。

一個完整的流程至少包括五個基本要素：三分一鏈一負責。

三分就是分工、分權、分責。組織本質上就是社會分工的產物，以前一個人能干的事情，為了提高效率和產出，控制風險，就需要分開來做，所以就有了分工。分工的同時權和責也就一道分出去了。

在這個案例中，小高本來是需求部門，但是他直接就跳到了后面的環(huán)節(jié)。這里面對應的“權”就是供應商篩選和談判的“權”，這個權的背后存在利益交換的可能性，而小高急于介入這件事情就難免有動機不純的嫌疑，因此流程分工的一個關鍵考慮就是風險控制。

我們再來看“責”，如果小高硬是要奪了老李的權，但他也承擔與之對應的責任（在本案例中就是采購物料沒有及時到貨的責任），那倒也說得過去，但是，愛耍小聰明的小高居然拿老李當替罪羊，這就很不應該了。

所以說判斷一個員工是否按流程辦事，首先需要看他是不是做到了“工權責”三分，只有三點對應上了，他的那一段才是正常的，如果對不上，說明有問題，管理者要拎得清，不要被員工的托詞和假象迷惑。

一鏈就是流程表單鏈。本質而言，流程就是內部交易的過程，外部交易通常由口頭約定（商業(yè)環(huán)境非主流，更多存在于農業(yè)社會）、訂單、合同等契約的形式加以承諾，而內部交易就是通過一系列流程表單的形式加以承諾的。

本案例中，申購單原本應該是這個流程的內部交易訂單，但卻被小高和老李拋諸腦后，直接以口頭的形式來履行流程承諾，俗話說“口說無憑、立字為據”，由于沒有留下顯性痕跡，傳播、共享和追溯都成問題。

一負責就是每一個流程都要有一個流程負責人。

流程出現最常見的問題就是鐵路警察各管一段的現象。防止這一現象最簡單的方法是確定流程負責人，這個人要對整個流程的完成與否負責，雖然他并不是流程環(huán)節(jié)中其他參與方的上級。誰應該是流程負責人？我的觀點是：誰代表這個組織對“客戶”負責，誰就是這個流程的責任人。這個“客戶”既有外部的，也有內部的。本案例中，小高代表公司對ERP項目負責，那他就應該是這個流程的負責人，要追蹤到底，確保完成。這一點，管理者同樣要拎得清，不能被假象和托詞迷惑。而且，強化流程負責人流程協(xié)調權力的有效方法就是在各方發(fā)生爭執(zhí)的時候，站在流程負責人一邊，除非這個人本身做事不對，如違反了基本的三分原則，就像本案例中的小高。

最后做個總結，管理的目的并不是找替罪羊。作為管理者，需要從流程意識的形成過程下手抓工作，才能有效。小高之所以有這種行為表現，實際上是“慣出來”的，換句話說，以前他有多次這樣的行為，但都逃脫了上司的眼睛。因此，一個好的管理者，首先要懂得管理的是非對錯的道理，知道問題出在哪，其次，通過持續(xù)的正負強化（語言的褒獎和批評以及物質的獎懲）來培養(yǎng)形成員工的行為習慣，進而養(yǎng)成流程意識。換言之，每個企業(yè)都有數不清的小高，但問題并不是出在小高身上，而是出在管理者身上。他們需要能夠識別、矯正員工的不當行為，并一以貫之的訓練，才能培養(yǎng)出一支具有職業(yè)化素養(yǎng)的團隊，流程意識才能養(yǎng)成，小高才能被解救。