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工程總承包企業(yè)不同于一般的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)對象和交付使用的“產(chǎn)品”是工程項目，企業(yè)的活動以項目為出發(fā)點、為中心和歸宿。工程總承包企業(yè)基本的生產(chǎn)經(jīng)營流程為:由業(yè)主或用戶需求所形成的項目交易市場—項目承攬—項目咨詢—項目設(shè)計—采購—項目管理（施工）—項目交付及維修服務(wù)—從項目交易市場重新承攬項目而再次重復(fù)上述過程。工程項目本身的特點，使得工程總承包企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營鏈條更符合彼得?海恩斯的觀點。對工程總承包企業(yè)而言，顧客對產(chǎn)品的需求不僅是生產(chǎn)過程的終點，更是生產(chǎn)過程的起點，而且還具有合同的強制性。同時項目承攬的市場化、競爭的激烈化以及項目生產(chǎn)對市場資源高度依賴性，使得獲取與工程項目有關(guān)的市場信息就顯得非常重要，“虛擬價值鏈”的內(nèi)容，也構(gòu)成了工程總承包企業(yè)價值鏈的重要部分。 1、工程總承包企業(yè)的價值鏈
（2）項目咨詢:包括項目策劃、可行性研究、項目論證、項目咨詢、項目融資等工作。它是工程建設(shè)項目管理全過程的決定性階段，前期論證工作做得越全面、細致，那么在工程實施和運營階段的項目管理工作將進行得越順利，越容易實現(xiàn)預(yù)期目標。 （3）項目設(shè)計:設(shè)計階段是對工程造價影響最大的環(huán)節(jié)。工程造價的90%在設(shè)計階段就已經(jīng)確定，施工階段影響項目投資僅占5%左右。因此在設(shè)計階段實行限額設(shè)計，通過優(yōu)化方案降低工程造價的效果十分顯著。 （4）采購階段:由于每一項目不同，對材料、設(shè)備的需求也不同，加之工程項目不是在工廠內(nèi)的“作業(yè)生產(chǎn)”，施工過程與地區(qū)、市場、社會等因素密切相關(guān)。采購不僅僅是通常所指的設(shè)備、材料的采購，而且包括設(shè)計分包、施工分包、人員招聘等。這就要求企業(yè)既要利用本身優(yōu)勢，又要廣泛利用市場資源，制定最優(yōu)采購方案，降低采購成本。 （5）項目管理（施工）:對于工程總承包企業(yè)而言，承攬到項目后可以自己施工，也可以將整個項目或項目的一部分分包給分包商進行施工，工程總承包企業(yè)主要負責對項目的管理及對分包商的管理和協(xié)調(diào)。 （6）項目交付及維修服務(wù):指項目的竣工驗收、交付使用并符合有關(guān)規(guī)范要求。良好的竣工交付與維修服務(wù)，可以起到品牌效應(yīng)，為企業(yè)贏得聲譽，有利于以后的項目承攬工作。 （7）技術(shù)開發(fā):注重技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新，采用先進的施工技術(shù)、流程，是企業(yè)獲得高質(zhì)量產(chǎn)品及成本優(yōu)勢的最有效的方法之一。 （8）人力資源管理:對工程總承包企業(yè)而言，管理幅度很大，為了保證企業(yè)能夠?qū)椖窟M行有效控制，必須培養(yǎng)一批懂技術(shù)、善管理、通法律、經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才。 （9）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施:工程總承包企業(yè) 對內(nèi)、外部信息及市場資源的依賴很高，企業(yè)在制定標準化體系、財務(wù)計劃、發(fā)展戰(zhàn)略、質(zhì)量保證及有關(guān)企業(yè)方針政策時，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部資源，還要考慮可利用的市場資源，只有這樣，才能搞好企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，整合有效的信息和資源，對價值鏈提供強有力的支持。 通過對工程總承包企業(yè)的價值鏈分析可知，工程總承包企業(yè)的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”或核心能力就是對企業(yè)市場資源的掌握、咨詢服務(wù)與項目融資的能力以及對分包單位的管理，也就是項目承攬、項目咨詢及項目管理環(huán)節(jié)上。抓住了它們，就抓住了工程總承包企業(yè)的關(guān)鍵，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程及利潤來源就有了保障。 2、工程總承包企業(yè)的價值鏈再造
階段，需要一批真正適應(yīng)這一趨勢要求的新型工程公司，因此，工程總承包企業(yè)具有廣闊的市場前景和發(fā)展空間。
經(jīng)過分析，將總承包企業(yè)價值鏈豐富內(nèi)涵，成為如圖所示。
企業(yè)價值鏈再造是通過價值鏈的分解與整合實現(xiàn)的。企業(yè)價值鏈分解的目的，是為了形成企業(yè)的核心競爭力；企業(yè)價值鏈的整合，是為了實現(xiàn)企業(yè)動態(tài)優(yōu)勢再造。構(gòu)建企業(yè)核心競爭力評價的指標體系，使企業(yè)通過價值鏈的分解，把握競爭的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，形成企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)通過價值鏈橫向整合戰(zhàn)略和縱向整合戰(zhàn)略，擴張企業(yè)的價值鏈活動，提高企業(yè)的整體盈利水平，本章提出了一種基于“競爭--合作--協(xié)調(diào)”機制的，以分析企業(yè)集成和分析作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的新的企業(yè)價值鏈的整合運作模式—基于價值鏈的供應(yīng)鏈管理。指出供應(yīng)鏈管理是企業(yè)內(nèi)外結(jié)合、企業(yè)價值鏈和社會價值鏈相結(jié)合的現(xiàn)代企業(yè)組織模式和運作模式，是價值鏈整合的有效形式。為企業(yè)價值整合提出了一個新的模式:本章還對企業(yè)在實施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略中，對合作伙伴的選擇，確立了評估程序和評估標準。 參考文獻： |
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