上海市中心往東50公里，到達長興島。22年前，這里還僅僅是一個種植柑橘的村莊。如今，橙黃色的果實海洋早已被機械叢林取代。全球最大的重型機械制造基地位列于此。

　　長達5公里的海岸線都是振華重工的生產(chǎn)基地。業(yè)務(wù)最繁忙的時候，超過100臺顏色不一的港機設(shè)備一字排開，等待被體積驚人的運輸船運送到荷蘭、迪拜、美國等84個國家的港口。每隔一天半，振華就要發(fā)出去一臺設(shè)備。時至今日，全球75%以上的港口機械設(shè)備由這里制造。

　　這里亦有全球最大的鋼構(gòu)制造車間，占地約1萬平方米的車間是一個高達28米、外觀被漆成深藍色的封閉廠房。為了避免重壓所引起的地基塌陷，每平方米地基都有柱子加固，地面能夠承擔2000噸的重量。

　　鋼構(gòu)制造車間與一望無垠的海面中間則擺放著高達42米的橋吊、輪胎吊、軌道吊等用于港口的機械設(shè)備。橋吊是碼頭的心臟，負責將集裝箱吊起來進行裝卸作業(yè)，輪胎吊和軌道吊則用于碼頭堆場作業(yè)。

　　振華重工創(chuàng)始人管彤賢是這一傳奇的最初締造者。管59歲從交通部水運司、中港總公司船機處處長的職位離開，開始創(chuàng)業(yè)。他提出：“世界上凡是有集裝箱作業(yè)的港口，就要有振華港機的產(chǎn)品”。從無到有，他把一個籍籍無名的小公司，發(fā)展成為世界最大的港口機械制造商。一度為集裝箱起重機最大進口國的中國，變身成最大的出口國。振華飛速發(fā)展，在港機領(lǐng)域打敗三星、大宇、現(xiàn)代、三菱重工等勁敵，占據(jù)了全球75%的港機市場份額。

　　管彤賢的成功之處在于準確地找到了市場接受價格和質(zhì)量之間的平衡點?！斑@邊新安裝的港口機械設(shè)備，幾乎全部來自于振華重工?！焙商m鹿特丹港務(wù)局新聞官明科·范·希森(Minco van Heezen)在鹿特丹馬斯萊可迪(Maasvlakte)碼頭對記者說。

　　鹿特丹港是遠東貨輪到達歐洲大陸的第一大港。這里每周有500多條航線通往世界1000多個港口。剛剛登陸荷蘭市場時，振華港機憑借質(zhì)量可靠、價格適中，很快打開局面?！案劭谶\營商也知道這些設(shè)備不會用50年，振華非常聰明，找到了好的市場位置?！泵骺啤し丁はＩf。

　　憑借低成本和快速交付，振華一鳴驚人。它能提供比競爭對手低30%的價格，還能將交貨時間縮短到競爭對手的一半。它不計一切代價縮短交貨周期，曾經(jīng)一度最高屯鋼量高達200萬噸。它甚至自己改造運輸船，實現(xiàn)整機運輸功能—競爭對手常規(guī)的做法是在港口分裝，慢且占據(jù)碼頭資源。馬士基（Maersk）、荷蘭歐洲貨柜碼頭(ECT)、杜拜港口世界公司(DP World) 、和記黃埔等全球港口運營商均是其客戶。

　　振華的速度有多快？在阿聯(lián)酋杰貝·阿里（Jebel Ali）港，振華與另一家當?shù)毓?yīng)商爭奪港機訂單。兩者同時開工。振華港機設(shè)備運抵碼頭后，插電調(diào)試即能使用。對手才剛剛完成岸橋門框的豎立，大梁吊裝尚未完成，其余設(shè)備的制造進程也僅過半。雖然振華設(shè)備多經(jīng)歷了兩個月的海運時間，但依然比對手早交貨。這家當?shù)馗蹤C供應(yīng)商的總裁專程從阿布扎比趕到碼頭現(xiàn)場，親眼看到振華將港機交付到碼頭后，在內(nèi)部郵件中憤怒地寫道：“我們已經(jīng)輸?shù)袅藢φ袢A重工的第一場比賽。”

　　很少有中國企業(yè)在細分領(lǐng)域像振華重工這樣在全球有絕對壟斷的地位。但登頂之后，煩惱依舊。

　　2008年，突如其來的金融危機令全球經(jīng)濟陷入衰退，貿(mào)易減少直接拉低了振華優(yōu)勢產(chǎn)品集裝箱起重機的需求。年度新訂單從2007年的11億美元，下滑到2008年的4.43億美元。與此同時，港機市場日趨飽和，即便振華達到75%的市場份額，年收入亦不及300億元。

　　以往不惜一切代價搶占市場份額的粗放型生產(chǎn)模式也導致振華庫存嚴重且生產(chǎn)效率不高。振華雖然市場份額遙遙領(lǐng)先，但定價優(yōu)勢卻不強。2008年其產(chǎn)品利潤率僅為10.39%。為保持市場占有率，它甚至不得不放棄溢價的可能性。2009年，振華利潤由2008年的28億降至7.6億。年事已高的管彤賢于2009年急流勇退，其職位由中交第一航務(wù)工程局有限公司總經(jīng)理康學增接任，但唐接任后卻并未能力挽狂瀾，業(yè)績一路下滑。

　　2012年，振華虧損亦達10.4億元，這亦是振華最為艱難的一年。其股價也一路下跌，從2009年管彤賢在任時11.28元的高位雪崩至不足4元。時局愈發(fā)艱難，宋海良最終脫穎而出掌舵振華，并擔任振華重工董事長。這是一個燙手的山芋。

　　49歲的宋海良生于山東菏澤。1987年，從武漢理工大學港口機械設(shè)計與制造專業(yè)畢業(yè)后，加入中交水運規(guī)劃設(shè)計院。2001年，宋擔任中交水規(guī)院院長，7年后，將這個在中交集團綜合績效評價排名倒數(shù)第2的水規(guī)院一手打造成為中交集團十大設(shè)計院之首。2008年，水規(guī)院的營收、利潤竟分別是2001年的22倍和77倍。

但即使如此，接管振華還是令宋海良倍感壓力。接任后，宋連續(xù)兩個月每天僅睡兩到三個小時，他花了整整半年時間才摸清振華的整個體系。他開始進行大刀闊斧地調(diào)整戰(zhàn)略，一是追求速度和效率，推行標準化、精益化生產(chǎn)，提高產(chǎn)品的毛利率；二是加快自身的轉(zhuǎn)型；三是將單機變成系統(tǒng)，全面鋪設(shè)海外網(wǎng)絡(luò)，挖掘服務(wù)方面的價值；另外，投資拉動產(chǎn)業(yè)的延伸和擴展，加大海工和鋼結(jié)構(gòu)的投入力度，實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化?！爸灰獞?zhàn)略對頭，有膽有識，沒有人才找人才，沒有資源找資源，再就是慢慢整合了。”宋海良對記者說。在振華內(nèi)部，他最為津津樂道的戰(zhàn)略失敗案例是柯達。

　　方向確定后，接下來的是把握節(jié)奏。宋海良隨即優(yōu)化了基建規(guī)模投資較大、產(chǎn)能嚴重不足、高價鋼材庫存、固定資產(chǎn)折舊費用增加等一系列擴張后遺癥。2012年底，飽受詬病的屯鋼量已由200萬噸降至12萬噸。“節(jié)奏感該快的時候，堅決抓住時機；該慢的時候一定把技術(shù)做牢?！彼魏Ａ颊f。他形象地將其比喻為“嘴里有吃的、手上有拿的和眼睛有盯著的。”

　　為了提升管理，宋海良在內(nèi)部力推“對標”概念，從各個業(yè)務(wù)維度對標全球頂尖公司。比如海工領(lǐng)域，振華對標的對象是三星重工，質(zhì)量與工藝的對標企業(yè)是GE。宋海良希望將振華打造成不單是產(chǎn)品國際化，而是從生產(chǎn)方式、資源布局和企業(yè)DNA都國際化的現(xiàn)代企業(yè)。

　　宋海良上任后的一年半，振華終于扭虧為盈，2013年，振華預計盈利1.2億元。較之于盈利，更令人欣喜的是振華產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的成功。2013年，海工收入占振華總收入比例達30%以上。

　　而在傳統(tǒng)港機市場，自動化碼頭趨勢日益明顯，振華亦大有可為。振華重工副總裁費國向記者透露，從2003年國內(nèi)外高橋自動化碼頭建設(shè)開始，振華就開始做自動化技術(shù)儲備。

　　在長興島岸邊，振華興建全球首創(chuàng)的“無人碼頭”集裝箱裝卸系統(tǒng)。它不再依賴GPS導航定位系統(tǒng)，而是采取更方便、更為精確的軌道定位。其次，所有平板車通過電驅(qū)動，而非國外自動化碼頭用內(nèi)燃機驅(qū)動的地面水平運輸方式，環(huán)保且效率更高—以往一個橋吊1小時可以裝卸35個集裝箱。而在無人碼頭上，一個橋吊1小時最高效率可以裝卸70個集裝箱以上。此外，這套系統(tǒng)的成本不高，適用于老碼頭技術(shù)改造。而在國外，以GPS導航的自動化碼頭系統(tǒng)價格昂貴，僅一臺平板車的成本也要10萬美元以上。

　　在宋海良看來，無人碼頭系統(tǒng)的研制，是振華由港口集裝箱機械生產(chǎn)商向整體集成方案提供商發(fā)展的重要一步。此前，振華港機的集裝箱橋吊、軌道吊等產(chǎn)品已經(jīng)占據(jù)全球70%以上的市場份額，而無人碼頭系統(tǒng)的開發(fā)則能令振華在未來碼頭開發(fā)市場中占盡先機。今年，全球首個第4代全自動化碼頭將在今年落戶廈門?！皬B門自動化碼頭交付好后，未來北美、南美都會有市場。”費國說。

　　布局

　　為了更好地服務(wù)傳統(tǒng)客戶，接任振華重工董事長后，宋海良曾花費六個月時間進行密集地客戶拜訪，丹麥馬士基（Maersk）、荷蘭歐洲貨柜碼頭(ECT)、 杜拜港口世界公司(DP World) 等70家客戶均在其中。宋對客戶訪談非常重視，訪談對象囊括了高級管理者，也包括具體操作人員。這段經(jīng)歷令宋海良意識到振華在全球鋪設(shè)服務(wù)網(wǎng)點的緊迫性。

　　振華過去實現(xiàn)的僅僅是產(chǎn)品國際化，并非真正意義上的國際化。它雖在全球港機市場占據(jù)了驚人的市場份額，但長久以來卻沒有自己的海外渠道和服務(wù)網(wǎng)點。海外銷售均通過當?shù)卮砩踢M行，交貨和兩年質(zhì)保期內(nèi)的服務(wù)則通過數(shù)千人的“游擊隊”在各個港口巡回作業(yè)。

　　這種窘境甚至影響了振華的后續(xù)訂單—在新加坡、馬來西亞的項目招標中，港口運營商都要求在招標材料中明確注明在現(xiàn)場有無服務(wù)網(wǎng)點和服務(wù)團隊。“這些本來是我們長期合作的客戶，現(xiàn)在它們要將現(xiàn)場服務(wù)網(wǎng)點作為招標先決條件?？蛻魧笃诰S保要求越來越高。這讓我們感到非常緊迫?！彼魏Ａ颊f。荷蘭客戶也對振華重工提出備件最好能夠3至7天送達的要求。

由于忽視后期服務(wù)市場，振華的競爭對手已開始占盡先機。例如芬蘭港機生產(chǎn)商KONE的港機服務(wù)利潤已占到其總利潤的一半—頗具諷刺意味的是KONE所服務(wù)的港機設(shè)備很多都是振華制造，振華自身的服務(wù)營收占比卻不到5%。

　　如此窘境有待改觀。宋海良預計一旦海外網(wǎng)絡(luò)全部鋪設(shè)完成，振華在制造端掙得的不到10%的利潤率，就能在服務(wù)端增至超過20%。更重要的是，振華會因此蛻變成為一家真正的國際化企業(yè)。

　　事實上，游擊隊式的服務(wù)方式并不便宜。此前，振華在海外港口的交貨及質(zhì)保期內(nèi)服務(wù)時，車隊和設(shè)備經(jīng)常通過當?shù)氐谌焦具M行租賃，中間成本頗高—其每年在質(zhì)保期內(nèi)的全球服務(wù)成本一項就高達數(shù)億元。這種方式也不便捷。振華重工副總裁黃慶豐至今仍記得2008年帶領(lǐng)團隊去荷蘭交貨，恰逢郁金香花開，各國游人如織，酒店爆滿，振華的服務(wù)團隊不得不每隔幾天就更換酒店，如此效率大打折扣。

　　很多海外國家也希望振華能夠在當?shù)卦O(shè)立子公司。振華重工歐洲區(qū)域總部荷蘭子公司即是一例。2011年初，荷蘭鹿特丹投資局商務(wù)經(jīng)理姚沁接到一個陌生電話，來電者是振華重工荷蘭代理公司主管托尼·托馬索（Tony Tomasouw）。姚沁與托尼·托馬索并不相識，后者是輾轉(zhuǎn)才找到姚沁的電話。

　　托尼·托馬索介紹了振華重工的情況，他認為振華用第三方公司做代理有諸多弊端，因此希望能夠在鹿特丹設(shè)立分公司，自己則能繼續(xù)為振華服務(wù)。由于當時并無渠道與振華中國總部取得聯(lián)系，托尼·托馬索希望鹿特丹政府推動此事，而姚沁的華人身份也便于行事。

　　2011年初，姚沁就加入到游說隊伍中。他聯(lián)合鹿特丹港務(wù)局前往振華上?？偛堪菰L。姚甚至做了一個詳細的招商方案，比較歐洲幾大港口的優(yōu)劣，以此吸引振華到鹿特丹投資。

　　鹿特丹是歐洲為數(shù)不多還在興建新碼頭的港口，當?shù)囟愂諆?yōu)惠頗多。投資荷蘭的好處還不止于此—若振華通過荷蘭控股公司在西班牙投資，子公司產(chǎn)生的利潤也無需交稅—如果振華以中國公司的身份在西班牙投資，則需另外交稅。

　　2012年，宋海良決定在荷蘭設(shè)立子公司，并將其定為歐洲區(qū)域總部。托尼·托馬索則成為振華荷蘭子公司的負責人，施勤則成為振華從總部派遣過去的中方負責人?，F(xiàn)在荷蘭子公司共有8名員工，其中荷蘭籍員工6名，中方員工2名。

　　施勤向記者透露，中方主要負責銷售和服務(wù)工作，并與上?？偛勘３譁贤ǎ商m員工則主要負責維護提升振華在歐洲區(qū)域的美譽度。最重要的決策通常是三名高管民主投票做出。

　　“其他中國公司走向海外首先考慮的是成本問題，這個我們并不擔心?！闭袢A重工產(chǎn)品服務(wù)中心主任陳家慶說。振華每年海外服務(wù)開銷高達五億元，而每個海外子公司的注冊資金僅為40至100萬美元，這一數(shù)字亦相當于整個海外子公司一年的運營費用。

　　振華子公司的人數(shù)與硬件設(shè)施頗有彈性。以荷蘭分公司為例，最初辦公室僅有100平方米，后增至180平米。最近，振華獲悉競爭對手KONE因在鹿特丹的業(yè)務(wù)萎縮，計劃將面積達4200米的車間及辦公室轉(zhuǎn)租，于是將其承租過來?！坝辛藗}庫之后，很多零配件可以發(fā)到當?shù)貍}庫儲備，為主動銷售做準備?！标惣覒c說。荷蘭子公司成立的第一年，現(xiàn)場各項成本降低超過20%。第二年，子公司推薦了30多個新項目信息，僅銷售備件收入就高達70萬歐元。子公司在在鹿特丹馬斯萊可迪(Maasvlakte)港口自動化碼頭項目爭奪中亦居功甚偉。馬斯萊可迪港最終購買了11臺雙小車岸橋、3臺小岸橋和2臺鐵路軌道吊。

　　2013年12月，西班牙子公司亦借道荷蘭注冊成立。至此，振華的歐洲網(wǎng)絡(luò)已覆蓋荷蘭、德國、西班牙和土耳其。但宋海良對比并不滿足。他的計劃是在全球設(shè)立8個區(qū)域總部，36個服務(wù)網(wǎng)點。僅去年一年，振華就設(shè)立了8個海外子公司，今年一季度還將設(shè)立13個子公司。

　　海外網(wǎng)絡(luò)帶來的直接好處是服務(wù)成本的大幅降低，費用從2010年的5億元降至2013年的2.3億元。與此同時，振華保質(zhì)期外的服務(wù)訂單亦愈發(fā)增多，很多海外子公司在兩年內(nèi)就能獨立運營并盈利。

　這對振華改善利潤率至關(guān)重要。制造業(yè)的價值鏈像啞鈴，大的兩頭分別是設(shè)計和服務(wù)，中間小的部分則是制造。“大部分中國制造只能做中間小的部分，而抓不住兩頭大的。前面的設(shè)計振華能自己做，現(xiàn)在后面的服務(wù)也要自己做，只是比例還不太協(xié)調(diào)。” 振華重工副總裁黃慶豐希望服務(wù)營收占比要從現(xiàn)在的不到5%提升至30%。

　　黃對此信心十足—振華的獨特優(yōu)勢在于港機設(shè)備存量市場大部分都是自己的產(chǎn)品。因為對機器熟悉，且有設(shè)計圖紙參照，振華不僅速度快，服務(wù)報價也有競爭力，通常能低5%至10%。

　　除了常規(guī)的維保和檢修，振華還能贏得港機服務(wù)市場占比頗大的一塊—橋吊的加高。隨著以馬士基為代表的船企逐漸加大了船型設(shè)計，以往碼頭的橋吊高度已無法滿足更為龐大的船型—碼頭要么重新購買更高的橋吊，要么在原有設(shè)備的基礎(chǔ)上加高。

　　橋吊加高訂單頻頻在香港、西班牙、美國涌現(xiàn)，每個訂單額均達數(shù)百萬美元。黃慶豐預計此類訂單數(shù)量至少還有100臺。但加高重達數(shù)千噸的橋吊風險很大。為了解決此類問題，振華特意研發(fā)了一套造價高達千萬元的提升工裝以解決難題，工程精度、安全性都遠高于競爭對手?，F(xiàn)存港口的絕大多數(shù)橋吊均為振華制造，由于掌握設(shè)計圖紙和設(shè)備特性，振華是承接此類訂單的不二之選。

　　但要拿下此類訂單，本地化人才不可或缺。如何招募到合適的人令黃慶豐頭痛不已。39歲的黃是振華重工最年輕的副總裁，他有長達10年的海外工作經(jīng)歷。在黃看來，理想中的中外員工比例應(yīng)是二八開。荷蘭子公司的人員配置即大致如此。振華通常在海外代理商和港口行業(yè)內(nèi)尋覓外籍人才—這些人最好能說中文，并對中國感興趣。中國員工則通過內(nèi)部競聘的方式選拔。

　　宋海良本人對人才招募頗為重視。2013年11月，振華曾組織過一場競聘動員會，宋海良親自參與其中。振華在公司內(nèi)部發(fā)布36個海外子公司的崗位需求，只要對這個崗位感興趣，員工就可以參加公開競聘。這次共吸引150人參加競聘。依照流程，初審后，這些競聘者會面向評委進行演講，描述對該崗位的理解。評委們對競聘者的考察重點是是否具有國際化思維及執(zhí)行力。振華內(nèi)部對人才篩選慎之又慎，這場競聘整整持續(xù)了半年之久，4月底才會結(jié)束。

　　制造

　　多數(shù)時候，競聘會在振華長興基地展開。占地面積多達304萬平方米的長興基地，是一個擁有龐大機械制造能力的超級社區(qū)。超過150個國內(nèi)外分包商常年駐扎于此，為此振華不得不大興土木，修建了大批宿舍，員工家屬亦聚集于此，如此常住人口超過2萬人。

　　振華甚至還建造了一座高達29層的四星級酒店。在這里，西餐廳里幾乎都是西方人—他們是振華客戶派來的監(jiān)理方，長達數(shù)月派駐于此監(jiān)督設(shè)備的制造質(zhì)量。如果沒有如此龐大的海外業(yè)務(wù)做支撐，你很難想象在上海東部的小島上會聚集如此多的外國人。

　　這個混合著生產(chǎn)工人和外國監(jiān)工具有獨特生態(tài)的制造基地，是全球最大的重型機械生產(chǎn)基地，也是振華苦心多年經(jīng)營的結(jié)果。2001年，占地100萬平方米的長興一期基地投產(chǎn)，振華此后連續(xù)三年增長均超過50%。后來，振華又陸續(xù)擴建了小南通基地、南通重齒、長興二期、大南通基地。

　　長興基地里亦隱藏著振華的發(fā)家秘密。龐大的運輸船隊沿江排開，此舉令振華在交貨速度上占盡先機。1993年，振華為加拿大生產(chǎn)首臺橋吊后，計劃從黃浦江裝船將整機運送到加拿大。當時，全球只有荷蘭擁有類似規(guī)模的遠洋運輸船，運價高達100萬美元。振華后續(xù)還有三臺設(shè)備也必須由荷蘭船隊運輸。但如此一來，定價權(quán)就被掌握在荷蘭人手上，而且還要排船期，交貨時間也大大延長。當時業(yè)內(nèi)最為通行的做法則是分部件運輸，部件到達港口后再進行組裝。這樣即降低了運輸難度，也無需受制于裝備獨特且緊俏的整機運輸船。但此舉弊端是到岸組裝時間通常長達數(shù)月，嚴重影響交貨時間且占用碼頭資源。

　　當時，管彤賢力排眾議決定自建船隊運輸。1994年9月，振華購買了一條二手船進行改造，改造耗時長達半年。此舉至今仍并非易事—當下真正擁有港機整機運輸能力的公司在全球范圍內(nèi)仍寥寥無幾。難點在于若將舊船賦予整機運輸?shù)哪芰Γ捅仨毷勾爸匦南陆?，裝貨區(qū)域甲板也必須隨之下降。但這些困難均被振華一一克服。由于港機設(shè)備滿載在船，駕駛臺瞭望視線因此受阻，振華甚至為船舶加裝了雷達系統(tǒng)。

1995年4月，運輸船首航從上海外高橋2期碼頭出發(fā)，船上裝有2臺橋吊，歷經(jīng)52天抵達美國邁阿密，振華也成為中國首家掌握港機整機運輸能力的企業(yè)。時至今日，振華已擁有超過5萬噸的運輸船22艘，如此強大的資源保障能力，使得振華交貨周期僅相當于競爭對手的一半。

　　好處還不限如此。通常，港機設(shè)備從下單到交貨需要一年到一年半的時間，一些態(tài)度傲慢的港機生產(chǎn)商交貨期甚至長達兩年，振華僅需半年到8個月即可交貨。一旦港機設(shè)備需求量大增，振華的產(chǎn)能及運輸優(yōu)勢隨即凸顯。

　　憑借富有競爭力的價格和交貨期，振華牢牢掌控住全球75%以上的港機市場。巨額的訂單亦幫助振華培養(yǎng)出數(shù)以萬計對鋼材料及焊接了如指掌的產(chǎn)業(yè)工人。通常在港機制造中，一些特別復雜的焊接工序往往無法實現(xiàn)自動化，只能人工焊接。只有足夠多的人力，才能消耗夠大的訂單。振華重工副總裁曹偉忠認為對振華焊接技術(shù)最大的一次歷練是歷時五年方才完成的世界上最復雜、難度最高的美國舊金山灣大橋項目。

　　其要求之苛刻，至今令曹記憶猶新。2009年4月，首船鋼結(jié)構(gòu)發(fā)運在即。項目方卻臨時提高了檢測標準，采用超出合同規(guī)定的檢測標準進行復檢，本已通過驗收的產(chǎn)品面臨返修難題。消息傳遍了整個項目部，也給曹偉忠當頭一棒。最終8個月后，返修后的首船鋼結(jié)構(gòu)全部通過了精確到毫米級的檢測。

　　這一項目對焊接技術(shù)要求極高?？崾铍y耐，焊工們卻需要鉆到1平方米的箱體內(nèi)作業(yè)，焊槍工作時散發(fā)的溫度使箱體內(nèi)溫度高達180℃-230℃。工人工作時只能依靠大功率冷風機降溫，以確保身體不受高溫的損傷。即便如此，每個人也只能堅持半個小時，從箱體中鉆出來時，他們的身體渾身濕透。“其他任何一家企業(yè)的手工焊技術(shù)，都比不上振華。”曹偉忠驕傲地說。

　　身懷絕技的焊工也成為振華強大制造實力的象征。焊工魏鈞曾參加在烏克蘭奧德薩舉辦的“BENARDOS”杯國際焊工大賽，他在氬弧焊單項比賽中，試焊件RT探傷100%合格，被裁判評為最佳試件，也獲得該項目唯一一張國際焊工證書。

　　宋海良對這些基層工人關(guān)懷備至。為了減少其流動率，振華會對優(yōu)異者給予特定的級別補貼。最底層的員工宿舍亦配備空調(diào)、電視，振華甚至會與當?shù)卣疁贤▍f(xié)調(diào)工人孩子的上學問題。如此一來，振華焊工流動率不到1%。這是振華能將業(yè)務(wù)延伸到其他產(chǎn)品領(lǐng)域的人才基礎(chǔ)。

　　但若想在新產(chǎn)品領(lǐng)域獲得更大成功，精細化作業(yè)就勢在必行。振華重工副總裁曹偉忠向記者透露，振華在發(fā)展初期為了爭搶訂單，會不計一切代價先把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，為此搭建龐大的拼裝基地和車間。為了縮短交貨周期，振華甚至會大量地囤積鋼材。“囤鋼板現(xiàn)在看也是一個錯誤，因為你沒活了，鋼板就是一種浪費。但那個時候，我們還是以這種方式搶占了一定的市場。”曹偉忠說。

　　宋海良認為類似粗獷的做法急需改變。上任后，他曾對負責生產(chǎn)的曹偉忠感嘆稱，振華的生產(chǎn)方式是“十九世紀的小作坊聯(lián)合體”。宋在水規(guī)院時曾陪同交通部官員走訪過國內(nèi)外各大港口和制造工廠，他的評價是盡管振華擁有著龐大的硬件資源，但本質(zhì)上還是作坊式生產(chǎn)。

　　在港機領(lǐng)域，多數(shù)訂單均屬于定制的個性化產(chǎn)品。傳統(tǒng)制造方式是在一個工位上進行焊接、拼裝，很難批量化生產(chǎn)，生產(chǎn)效率因此不高。隨著港機市場需求一落千丈，中國制造成本大幅攀升，歐美港機制造商也開始慢慢回暖，低效的作業(yè)方式必須改變。

　　宋海良力推標準化、自動化、精益化的現(xiàn)代生產(chǎn)方式?！拔胰ト毡竞偷聡闹圃旃S去看，感覺很震撼。振華還是這一攤包給哥幾個，一個工廠里面這種作坊分了十幾個?！彼魏Ａ颊f，“新型化的社會追求的是什么，就是現(xiàn)代制造，核心就是精益制造。接下來是智能制造，未來機器人將統(tǒng)治流水線，因此整個系統(tǒng)體系和專業(yè)性都要非常強。”

　　為了推行精益制造，振華很快嘗試“汽車流水線式”的批量生產(chǎn)模式。一臺港機有上千個部件，振華統(tǒng)一制定工藝流程，對整機零部件進行拆分，將工藝流程相近的零部件集中生產(chǎn)，以此提高生產(chǎn)效率。這一工作卓有成效，目前振華零部件標準化生產(chǎn)率已高達30%。

　與此同時，宋海良亦要求大批上馬自動化焊接設(shè)備，盡可能提升機器化的焊接水平?！罢袢A原先只是大車間，大吊車，靠人去上。”曹偉忠回憶說?！昂髞砦覀儏⒂^了更先進的流水線之后，才覺得確實落后。”讓曹偉忠觸動很大的是他參觀山海關(guān)船廠、外高橋船廠時，兩者均采用的平均分段流水線的生產(chǎn)工藝?，F(xiàn)在，他在振華也嘗試搭建類似的系統(tǒng)，振華過去100米長的工位現(xiàn)在已延長至400米。

　　在重建生產(chǎn)模式的過程中，振華最大的挑戰(zhàn)還在于如何強化被忽視很久的“成本效率意識”。即如何既提高生產(chǎn)效率，又節(jié)約成本。2008年，振華用工高峰時工人數(shù)量多達5萬人，現(xiàn)在的工人數(shù)量已降至兩萬三千人，生產(chǎn)效率相當于提升了一倍。這些都得益于標準批量化以及自動化生產(chǎn)。

　　曹偉忠認為更大的產(chǎn)業(yè)驅(qū)動力還在于研發(fā)。以港機最常用的驅(qū)動機構(gòu)為例，振華工程師簡化了其傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)形式，在可滿足更高精度需求的情況下，提高吊具上架的平移范圍。同時，整體傳動效率也能大大提升。電機功率也由原3000瓦降至2200瓦，降低了驅(qū)動機構(gòu)能耗，僅此一項，振華就能節(jié)約數(shù)百萬元成本。

　　他另一項工作是如何將信息技術(shù)引入生產(chǎn)。這一想法源于曹在日本參觀石川島工廠時受到的觸動。石川島工廠整潔有序，每個工位上都有一個顯示屏，前一天晚上工程師修改了生產(chǎn)圖紙，第二天圖紙會傳送到每一個工位上，而且當天每一個工位均會按照新的指令來生產(chǎn)?！皩讼聛聿罹噙€是非常大的，我們最起碼差10年到15年。”曹偉忠說。

　　登攀

　　宋海良希望拓展深水裝備以贏得更大的籌碼。深?；呛９ぱb備產(chǎn)業(yè)的一大趨勢。目前，世界石油極限儲量為1萬億噸，可采儲量為3000億噸，其中海洋石油儲量估計有1350億噸。全球超過1/3的油氣能源來自海洋，墨西哥灣、巴西和西非為重點區(qū)域；從水域看，淺水區(qū)域的油氣生產(chǎn)已開始達到峰值，并有逐年下降的趨勢，其中水深3000米以上的深水區(qū)域更是未來勘探的熱點。因此，深水裝備將成為海工裝備發(fā)展的制高點。

　　但歐美設(shè)計、亞洲制造仍是國際競爭的基本格局。世界海工制造業(yè)的重心曾第一次轉(zhuǎn)移到新加坡、韓國，而中國即將在第二次重心轉(zhuǎn)移中成為亞洲海工造船業(yè)的中心。但設(shè)計研發(fā)能力薄弱和配套件的滯后曾是中國制造的兩大軟肋。

　　這種局面已大大改觀。例如振華在浮吊即海洋起重船領(lǐng)域已經(jīng)做到了全球前三。在一些細分市場，振華已是當之無愧的王者。例如振華為全球鐵礦石運輸航線主流船型（15萬噸級-40萬噸級散貨輪）量身定制世界最大4500噸/小時鏈斗式連續(xù)卸船機，其卸船能力居全球之最。與同規(guī)格抓斗式卸船機相比，其單位卸船電耗減少20%以上，工作輪壓則能降低20%以上。

　　在曹偉忠看來，振華的產(chǎn)業(yè)邏輯是“以鋼為綱”，但僅僅只做港機行業(yè)，發(fā)展空間就有限，振華若將跟鋼有關(guān)的制造技術(shù)全盤掌握，就可以拓展新的領(lǐng)域。“但要用什么東西來征服這些鋼呢？除了高級焊工，就是對特殊鋼材料的了解。”曹偉忠說。

　　振華的產(chǎn)品創(chuàng)新也基于對鋼與焊接的了解。獲益于此，振華亦有能力向技術(shù)頂峰發(fā)起沖擊。1992年，振華剛剛成立時，就曾為廣州打撈局制造一座900噸的浮吊。2006年，廣州打撈局計劃新建一座4000噸的浮吊，而當時中國最大的浮吊是中海油從美國進口、名為“藍疆號”的3800噸浮吊。當時，中國還從來沒有企業(yè)做過超過千噸的浮吊，更何況上來就是4000噸。振華決定吃下——這一訂單價值超過10億元。

　　設(shè)計任務(wù)很快被交到振華海上重工設(shè)計研究院副院長嚴兵的手上。此前，嚴兵一直做的是港機的研發(fā)和設(shè)計，對浮吊并沒有很深的認識，但浮吊的造價是港機設(shè)備的十幾倍，且制造難度遠遠高于港機設(shè)備。接到這個任務(wù)后，由于缺乏積累，嚴兵所做的第一件事情是在網(wǎng)上搜索大量的浮吊照片和文章。

　當時，振華與中海油并無業(yè)務(wù)聯(lián)系。廣州打撈局副局長通過中間人介紹，決定與嚴兵一起前往藍疆號實地查看。當時，藍疆號在海上作業(yè)，嚴兵到達山海關(guān)碼頭，然后乘坐一艘小漁船，在海上行駛五個小時后才登上這個龐然大物。到達后，藍疆號船長卻異常謹慎，經(jīng)多方請示，嚴兵才登上藍疆號，但對方僅給他半小時的查看時間，且不許拍照。嚴兵只好輾轉(zhuǎn)找到與振華合作良久的一家美國鋼結(jié)構(gòu)咨詢公司。后者做過浮吊的項目，給了他一些資料，但只能看，不能復印和拍照。

　　4000噸浮吊項目是當時振華內(nèi)部最重要的項目，振華從上到下抽調(diào)了30名精英參與其中。大量調(diào)研之后則是艱苦的試驗。浮吊制造最難的部分是臂架—它必須選擇重量輕且承重能力強的鋼材。振華層層測試之后，選定武鋼700Mpa的高強度鋼。但高強度鋼材對制造的難度要求很大，尤其是焊接。

　　最初，浮吊項目團隊將臂架焊接完畢。當時它毫無問題，可是過了一兩天后，焊接部位就產(chǎn)生了裂紋。后來嚴兵才知道這種特殊鋼對焊接溫度有極高的要求，項目團隊不得不將試驗搬到振華國家級焊接試驗室來做。焊材如何使用也頗為關(guān)鍵。振華當時挑選了五家國內(nèi)外的供應(yīng)商，對每一種焊材下設(shè)計不同的溫度和電流進行平行試驗，產(chǎn)生裂紋后再將其放在顯微鏡下進行分析，弄清裂紋究竟是溫度還是電流導致的。如此進行了上百次試驗。最終確定下來的方案要求對鋼材和焊材焊前加熱到150攝氏度，焊中層間溫度保持在100-200攝氏度之間，焊后后熱200-250度，保溫4-6小時。從最初確定鋼材，實驗，再到確定生產(chǎn)工藝，如此簡單的實驗歷時近9個月之久。

　　在吊鉤的選擇上，振華亦頗為用心。當時，海外供應(yīng)商400萬美元的報價遠超出振華1500萬元人民幣的預算。國內(nèi)企業(yè)卻并無能力生產(chǎn)可承受4000噸重量的吊鉤。振華決定自己設(shè)計，交由上海重型機械廠生產(chǎn)，最后制造成本遠低于預算，僅為1200萬元。

　　意外狀況再度發(fā)生。用于底盤等部件的鋼板是振華在港機生產(chǎn)時經(jīng)常使用的一種，但船級社在認證時需要對所有鋼材進行零下40度的低溫沖擊測試，船級社指出鋼板質(zhì)保范圍中最低溫度是零下18度。事實上，振華用這種鋼板生產(chǎn)港機已經(jīng)歷經(jīng)嚴寒考驗。振華把所有要使用的鋼板都拿給船級社做零下40度的低溫沖擊測試，后來只有少量鋼板在測試中出問題，替換后，測試順利通過。

　　2007年，這臺被廣州打撈局命名為“華天龍”的4000噸浮吊全部生產(chǎn)完畢，并在長興島進行起重試驗。嚴兵承受著巨大的壓力，“每天的狀態(tài)都是心提到嗓子眼”。試驗前一天，嚴兵和廣州打撈局副局長同住一個房間，結(jié)果嚴兵踏實地睡了一晚，廣州打撈局副局長卻失眠了。

　　“我把所有能考慮的情況都考慮了，真正到試驗的階段，也就沒那么焦慮了。”嚴兵回憶說。第二天，振華將從上海打撈局借來的四個浮筒灌滿水，如此設(shè)備總重達4400噸。華天龍以10%的超重進行試驗，最終一次成功。多米諾骨牌效應(yīng)隨即顯現(xiàn)—從首艘4000噸浮吊開始，七年間，振華又制造了20臺浮吊，一舉占據(jù)了全球浮吊市場25%的市場份額。從門外漢到掌握浮吊設(shè)計制造技術(shù)的過程，被嚴兵形容為“從游泳中學會游泳”。

　　這也是振華攻克新業(yè)務(wù)的慣用模式，鋪管船、鉆井平臺等均大抵如此。振華在這些領(lǐng)域遍地開花。

　　頂峰

　　宋海良對以往的成績并不滿足，他將目光投向更廣闊的深藍海域——海上油氣鉆井平臺。這是集合石油巨頭、投機客和高端重型機械設(shè)備制造商的混合領(lǐng)域。一臺鉆井平臺的造價就高達2億美元，如此豐厚的利潤吸引了無數(shù)前來掘金的新闖入者。

　　但制造鉆井平臺風險巨大，技術(shù)風險只是其中之一，更大的風險在于捉摸不透的市場變化。振華重工副總裁常務(wù)凱認為這一行業(yè)與金融業(yè)的特性頗為相似—鉆井平臺的價格取決于幾個主要石油寡頭的市場信心。一旦石油巨頭放緩投資，整個鉆井平臺的價格會急速下跌；若市場活躍，價格則會快速暴漲?！般@井平臺的價格不是取決于石油的需求，更像是股票，只要大家沒信心了，跌了一下就跌了?！贝魑膭P對記者說。

　　盡管鉆井平臺的價格跌漲幅度高達數(shù)千萬美元，但投機客仍蜂擁而至。這些人最初僅給出10%的訂金，但鉆井平臺的制造周期卻長達30個月，在此期間投機客會觀察市場行情，最終會選擇購買后再以高溢價賣出，或者直接棄船。2013年新的鉆井平臺訂單中，70%的下單者都來自于這樣的玩家。

　　鉆井平臺的制造商因此承擔著巨大的壓力。一旦前期墊付近2億美元的資金進行生產(chǎn)，鉆井平臺造出后就將面臨著“砸船”的風險—如果是規(guī)模不大的企業(yè)，一座鉆井平臺可能就能將企業(yè)拖死，只有超重量級玩家才敢躋身于此。

　　為了增強研發(fā)競爭力，振華重工母公司中交集團曾于2010年8月以1.25億美元收購了超過六十年歷史的美國鉆井平臺設(shè)計公司F&G。F&G在業(yè)內(nèi)聲譽卓著—目前全世界有100個以上海上作業(yè)平臺由其設(shè)計，占據(jù)約30%的市場份額?！爸薪话袴&G買下來，而振華在制造業(yè)是非常強的，所有人都看到了振華轉(zhuǎn)型海工的決心?！闭袢A海上重工設(shè)計研究院副院長劉震對記者說。

　　劉震從小在勝利油田長大，本科念的石油鉆井機械專業(yè)，研究生和博士在上海交通大學船舶系度過。做過幾年博士后研究后，她在熔盛重工主持3000米深水鋪管起重船項目?！巴瓿赡莻€項目之后，我覺得還是要去做鉆井平臺，那才是真正大海工的項目。”劉震說。

　　在收購F&G兩個月后，劉震加入了振華重工。2011年年初，振華決定自己前期投資10億先造一個鉆井平臺，造好后再尋找買家，這艘鉆井平臺被命名為“振海一號”。該項目內(nèi)部代號為“零號”，其重要性可見一斑。劉震被任命為項目總指揮。她要搭建團隊完成設(shè)計，還需跟數(shù)百家國內(nèi)外供應(yīng)商溝通供貨，并協(xié)調(diào)內(nèi)部采購、生產(chǎn)等各部門。

　　2011年2月，振海一號項目正式啟動。它選擇的是F&G的Super M2船型，平臺面積不大，布局卻要求頗高。振海一號的基本設(shè)計圖紙由F&G提供，劉震則完成細節(jié)和生產(chǎn)設(shè)計。細節(jié)設(shè)計意味著必須有能力定義一條船，并令其設(shè)計功能全部實現(xiàn)。劉震搭建了近200人的設(shè)計團隊，多數(shù)人是剛畢業(yè)的研究生。團隊的平均年齡也僅有30歲。

　　鉆井平臺集合了世界上最先進的材料和焊接技術(shù)，要在海上長久作業(yè)且保持通訊暢通，因此挑戰(zhàn)頗大。項目管理也是一大難題，你必須和數(shù)百個供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)，這對項目管理能力要求極高。設(shè)計難度主要體現(xiàn)在總體布置上。由于選型是較小的300英尺的船型，但平臺又要實現(xiàn)1萬米的鉆井能力，因此在相對有限的空間內(nèi)布置設(shè)備、管線和電纜挑戰(zhàn)很大。劉震采取了詳細設(shè)計和生產(chǎn)設(shè)計基本并行的設(shè)計策略，定期組織詳細設(shè)計和生產(chǎn)設(shè)計人員，一起對照三維模型進行各專業(yè)之間布置的平衡，并適時請一些外部專家來進行模型評審，確?！罢窈Ｒ惶枴钡脑O(shè)計盡可能合理并優(yōu)化。

　　振華在制造端亦發(fā)起沖擊。此前，國內(nèi)很多船廠都只做系統(tǒng)集成，配套件全部外購，但如此利潤率就很難保證。長久以來，大陸海工裝備制造的核心設(shè)備自配套率不足5%，配套設(shè)備自配套率低于30%，振華采取了更險峻的做法。它做鉆井平臺和海洋工程船，也做海工配套件。振海一號的平臺升降系統(tǒng)、鎖緊裝置、樁腿齒條板、克令吊、全船配電系統(tǒng)、懸臂梁和鉆臺滑移系統(tǒng)等配套件均為振華自行設(shè)計生產(chǎn)，如此使得平臺國產(chǎn)化核心配套件比例高達20%。

　　振華還向更高科技含量的零部件發(fā)起挑戰(zhàn)。它甚至有能力制造1600千瓦伸縮全回轉(zhuǎn)動力定位推進器。作為船舶動力定位系統(tǒng)的關(guān)鍵部件，大功率推進器的核心技術(shù)之前一直被羅爾斯·羅伊斯、ABB、瓦錫蘭、肖特爾等國際巨頭壟斷。產(chǎn)品供不應(yīng)求，不僅價格高昂，而且交貨周期長，在船市旺季一般需要等3至4年。

　　自給自足不僅能保證產(chǎn)品質(zhì)量，還能保證交貨期。在控制系統(tǒng)領(lǐng)域，振華也已掌握多項關(guān)鍵技術(shù)，如動力定位核心控制算法、實時控制系統(tǒng)設(shè)計、數(shù)據(jù)分析及處理、推力分配策略、水動力學參數(shù)確定方法等。

　由于難度太大，振海一號還是遇到了大的麻煩。因沒在預期時間內(nèi)敲定最關(guān)鍵的鉆井包供應(yīng)商，項目最終陷入被動。鉆井包是鉆井平臺的最核心部件，造價占整個鉆井平臺的30%。“首次采購大家都會很謹慎。但項目推進是一環(huán)扣一環(huán)，每拖一天，影響都會很大?！眲⒄鹫f。2011年8月至10月劉經(jīng)歷了人生中壓力最大的兩個月。

　　她經(jīng)常會在凌晨從夢中驚醒，徹夜思考解決方案。白天，則曾多次與海工界的同仁們討論，并制定解決方案。劉震決定將鉆井包及周邊部分在設(shè)計圖上預留出來，如此雖令整體造價略有增加，但對項目推進卻大有裨益。

　　2011年10月，在比預計時間晚三個月后，振華最終選擇國民油井的鉆井包。下單時間延后也導致交貨足足推遲了四個月。2012年8月，振海一號就已整船合攏，但鉆井包卻遲遲未能到位。直到2013年9月，國民油井的調(diào)試人員才到達振華南通基地進行24小時調(diào)試。為了加快調(diào)試進度，劉震與對方的技術(shù)人員從早上八點溝通調(diào)試至凌晨兩點。振華內(nèi)部的調(diào)試人員則從凌晨三點調(diào)試至早上七點，如此輪番作業(yè)。

　　在鉆井平臺生產(chǎn)中，必須嚴格控制重量。重量控制得越好，船東使用鉆井平臺開采時，經(jīng)濟性就越高。劉震在設(shè)計初期成立了專門的重量控制小組，減重工作貫穿始終，誤差上限被嚴格限定在2%至5%之間。2014年3月3號，振華終于完成懸臂梁的稱重工作，實際重量只比設(shè)計重量增加30噸，僅超重2%——重量控制的結(jié)果非常理想。由于工藝和精度控制得當，振海一號下水、插樁、升降試驗時都一次性成功，并未出現(xiàn)常見的卡住或變形問題?！靶袠I(yè)里的評價是第一次造鉆井平臺，振華是造得最好的。”戴文凱說。

　　此時恰逢鉆井平臺市場大熱，生產(chǎn)進程已進行兩年的振海一號備受青睞，一度有5家企業(yè)競購。振華最終將其售予新加坡鉆井企業(yè)KS Drilling。之后，KS又與振華簽訂了兩臺合同?，F(xiàn)在振華已經(jīng)手持4臺鉆井平臺的訂單，今年新簽的有2個，同時還有10個訂單正在追蹤中。

　　這些訂單又將反哺了振華的設(shè)計、制造與創(chuàng)新能力。例如在制造振海一號的過程中，振華首創(chuàng)“浮吊整體吊裝合攏法”進行樁腿接長，縮短至少3倍樁腿合攏周期，懸臂梁整體制造、合攏工藝亦得到重新設(shè)計。振華還為此專門興建了國內(nèi)首個自動化樁腿齒條加工車間，內(nèi)設(shè)4條自動化齒條加工線，最終實現(xiàn)了齒條加工精細化、自動化。

　　在海工領(lǐng)域的布局中，宋海良計劃做三塊，鉆井平臺、海洋工程船和配套件。戴文凱認為，振華在中國海工領(lǐng)域已經(jīng)躋身到行業(yè)一流水平，但在生產(chǎn)管理和項目管理上，振華還有太多向新加坡和韓國企業(yè)學習的地方。

　　“海工領(lǐng)域我們起步晚，但趕超的速度比較快?！彼魏Ａ颊f。他希望假以時日能將振華海工產(chǎn)品提升并超越三星重工的水準。在宋看來，三星重工的一大優(yōu)勢在于起步早，研發(fā)投入大，制造工藝和自動化水平很高。另一個優(yōu)勢在于市場訂單豐富，從而有形成規(guī)?；母偁巸?yōu)勢。“超越它們還需要有一點時間。”宋海良對記者說。