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《讓下屬100%執(zhí)行的領導藝術(shù)》培訓課件
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章 哲
☆ 著名管理培訓專家、劍橋國際培訓師導師。曾擔任股份制企業(yè)總經(jīng)理六年，并歷任清華大學職業(yè)經(jīng)理訓練中心副主任、首席培訓專家等職，是國內(nèi)最早進入管理培訓領域、引入國際企業(yè)培訓理念和方法的實戰(zhàn)型專家之一。1995年起先后為數(shù)百家跨國企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)提供管理課程或擔任管理顧問?？蛻舭ㄖ袊?lián)通、廈華電子、TCL集團、首信股份、奇瑞汽車、東風汽車、猛獅客車、三九醫(yī)藥、歐普照明、廈門國際銀行、中國人壽、太平洋財險、武漢中商、杭州解百、華美煙草、中國寰球化學、大慶油田、廣州新港、南方電網(wǎng)等數(shù)百家。
★課程對象
——誰需要學習本課程
★ 企業(yè)中層管理人員
★ 企業(yè)高層管理人員
★課程目標
——通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變
1.了解管理中的三大契約
2.掌握運用執(zhí)行力的要點與工具
3.掌握讓下屬自動自發(fā)工作的管理方法
★課程提綱
——通過本課程，您能學到什么？
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第一講
行為不等式—ABC分析法（上）
1.前言
2.傳統(tǒng)分析法
3.ABC分析法舉例（一）
第二講
行為不等式—ABC分析法（下）
1.ABC分析法舉例（二）
2.通過前因的途徑使員工100%執(zhí)行
3.如何運用前因塑造期望的行為
第三講
如何使員工100%執(zhí)行（上）
1.塑造行為的四種方式
2.好的行為卻受到懲罰（一）
第四講
如何使員工100%執(zhí)行（下）
1.好的行為卻受到懲罰（二）
2.壞的行為卻受到獎賞
3.無功受祿
4.對好的行為視而不見
第五講
強化理論的啟示
1.通過后果強化行為
2.通過正強化促進期望的行為
3.改善懲戒
4.消除負效應
第六講
管理的交易分析
1.管理是一筆交易
2.公司和員工的交易分析
3.員工和公司交易的問題與啟示
4.上司與下屬的交易分析
第七講
管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（一）
1.入職培訓
2.職位管理（一）
第八講
管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）
1.職位管理（二）
2.績效契約
第九講
管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（三）
1.績效評估
2.述職報告
第十講
管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（四）
1.反饋
2.輔導面談
第十一講
管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（五）
1.了解下屬的需求
2.心理契約
3.管理下屬的需求
第十二講
管理交易—如何讓經(jīng)理有效交易
1.角色管理
2.有效授權(quán)
3.創(chuàng)造一個讓經(jīng)理人當惡人的環(huán)境
4.課程總結(jié)
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★課程意義
——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）
執(zhí)行力就是生命力，執(zhí)行力就是創(chuàng)造力！對于企業(yè)來說，不能帶來管理行為的改變，就算是可以提升績效的訓練，也是沒有任何意義的。本課程通過對執(zhí)行力的深入研究，將管理者的執(zhí)行力設計成簡單易掌握、量化可操作的要點與工具，使管理者通過運用要點與工具，達到改變舊行為、建立新行為的目的，對全面提升執(zhí)行力能夠起到立竿見影的效果。
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第一講 行為不等式—ABC分析法（上）
執(zhí)行漏斗——在上司和下屬之間
1.上司對下屬的期望
在企業(yè)中，上司往往對下屬抱有以下期望：
達成工作目標
自動自發(fā)
沒有任何借口
超越領導期望
追求效率
責任
2.員工的想法
員工則常常存在以下想法：
不清楚該做什么
讓做的都做了
不清楚做到什么程度
以為已經(jīng)做好了
已經(jīng)盡力了，確實有困難
憑什么讓我做這么多
上司有問題
3.執(zhí)行漏斗
上司和下屬之間經(jīng)常存在這樣一些執(zhí)行漏斗：
不知道或誤解
力不從心
有能力無動作
員工認為自己正在按上司的指令做事
做了沒好處
該做的都已經(jīng)做了
于是，組織中很多目標的實現(xiàn)，以及意圖的推行就因此而產(chǎn)生了困難。
4.員工的狀態(tài)分析
員工通常有以下四種狀態(tài)：
高能力高意愿
低能力高意愿
高能力低意愿
低能力低意愿
高能力高意愿的員工在執(zhí)行過程中不會有過多問題，低能力低意愿的員工是組織中被淘汰的對象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的員工要通過多種方式，如培訓、教練輔導、職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展等，幫助他們提高能力，從而使他們走向高能力高意愿，在組織中發(fā)揮管理者希望他發(fā)揮的作用。而高能力低意愿的員工往往在企業(yè)中占有相當?shù)谋戎兀彩潜菊n程主要針對的討論對象。
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ABC分析法
1.定義
ABC分析法實際上關注的是動機性問題，即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。因此使用前首先要判定問題是動機性問題，還是技能性問題。ABC分別指以下含義
A：前因，即事情、現(xiàn)象的原因，背景事件；
B：行為， 指當事人的行為表現(xiàn)；
C：后果，事情所帶來的后果，以及相關的強化或懲罰因素。
2.思路
傳統(tǒng)分析法或思維模式往往是出現(xiàn)了問題再尋找原因。而ABC分析法的思路是：出現(xiàn)了問題，不尋找原因，而是反過來看后果，認為后果才是對行為的強化性因素。
【案例1】
日常生活中的范例
日常生活中常見到有人揉鼻子。A是鼻子癢，B則是揉鼻子，C是鼻子可能會出血、疼痛或是止癢，這其中，揉鼻子后是否止癢才是至關重要的。
開車時要在路上加油。A是油表顯示沒油，B是加油，C是繼續(xù)正常行駛，正是能夠正常行駛強化了加油的行為。
借給朋友錢。A是朋友向自己借錢，B是借錢給他，C是還或者不還，是否還錢會影響到是否借錢給朋友。
“狼來了”的故事。A是小孩子發(fā)出“狼來了”的信號，B是村民們?nèi)ソ饩群⒆樱?span lang="EN-US">C是被騙或者真的從狼那里救下孩子，是否會被騙也影響到了村民們是否去救那個孩子。
【案例2】
企業(yè)中的范例
不按時交報表。一些企業(yè)規(guī)定每月25號交報表，A是公司的這個規(guī)定，B是不按時交報表，C則是需要多次催表，并因此延遲匯總?cè)掌冢踔劣纱损B(yǎng)成習慣，不催就不主動交表。
為企業(yè)提出合理化建議。A是組織需要員工提出建議，B是提交建議，C是可能沒有得到回應甚至遭到嘲笑，如果這樣的話便會影響員工的積極性。
指出他人過失。A是工作認真負責，B是指出他人的過失，C則是可能會因此遭到排擠，并由此逐漸喪失對工作認真負責的態(tài)度，對工作造成消極影響。
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前因、后果對行為的影響（上）
1.影響作用比重
國際上對管理方面的研究成果表明，后果對行為的影響，是前因?qū)π袨橛绊懙乃谋叮辞耙驅(qū)π袨榈挠绊懼徽嫉?span lang="EN-US">20%；而后果對行為的影響占到80%。因此如果要想去改變一個人的行為，要將80%的精力或者關注點放在后果上。但遺憾的是，企業(yè)往往將關注點放在前因上，常見的前因有：
培訓
制度
規(guī)范
個人技能
通知、通告
愿景描繪
要求、重申
職責
指令、命令
目標、計劃
談心
倡導
2.前因的濫用
對于企業(yè)中存在的問題，往往在企業(yè)要求或強調(diào)之后只有暫時的改進，不久便又恢復原狀。這是因為即使行為的主觀意愿發(fā)生了變化，行為的后果卻并沒有改變，行為的方式依然得到保存。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果卻能產(chǎn)生長期的效果，并且效果顯著。而在實際管理中，企業(yè)往往過多地以前因去促使新行為出現(xiàn)，而當下屬沒有按照自己所期望的那樣做事時，便會提出更多的前因，造成前因的濫用。
3.對后果的關注
如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應當特別關注后果，使之在各方面利大于弊。好的領導者主要是通過管理后果對員工產(chǎn)生重大影響，積極的后果將會使行為重復出現(xiàn)，消極的后果會使行為不再出現(xiàn)。
第二講 行為不等式—ABC分析法（下）
前因、后果對行為的影響（下）
4.啟示
許多企業(yè)領導都把自己的時間和資源花費在了錯誤的地方——前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標與計劃、工作流程、提供培訓——所有這些都是促進正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他們卻忽略了最重要的行為后果，忽略了前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。所以，對于執(zhí)行力的理解，更應當認為它是一個結(jié)果，而不是一個原因。
前因面臨的問題
雖然前因?qū)π袨榈挠绊懼徽?span lang="EN-US">20%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因，組織里很多事情可能也無法做好，如制度規(guī)范、職業(yè)化、基本的組織架構(gòu)等。前因本身面臨著一些問題。
1.重經(jīng)營輕管理
中國不少企業(yè)近年來存在著一種機會主義的心態(tài)，認為抓住一個機遇，做出一個正確的決策，企業(yè)就會一下發(fā)展起來，于是相信一個突然的決策，可以對企業(yè)的發(fā)展起到至關重要的作用。這本是經(jīng)驗之談，但對機遇關注過多，往往會對基本的管理層面不太在意，或是感到繁瑣，不相信精耕細作能為企業(yè)帶來好處。這樣對基本的制度、流程、規(guī)范的關注往往就不夠。
2.個性化管理
個性化管理就是常說的組織中的隨意性很大，個人色彩非常濃厚的情況。主要包括以下內(nèi)容。
移動靶現(xiàn)象
即企業(yè)領導所制定的目標經(jīng)常變來變?nèi)?，重制定、輕維護，隨意性較大，缺乏穩(wěn)定發(fā)揮的平臺，使下屬很難領會領導意圖及執(zhí)行。
運動式管理
也就是管理像搞運動一樣一陣風，短時間內(nèi)強調(diào)的力度、強度都過大。這樣存在兩個致命的弊端：
① 職責不清：運動式管理中投入的人力過多，但職責便會因此不清，工作表現(xiàn)的優(yōu)劣也就無法分清，難免會有濫竽充數(shù)的情況。
② 打破專業(yè)分工：運動式管理往往打破了公司中的專業(yè)性和專業(yè)分工，導致組織的制度框架、人員框架和職責框架也都被破壞。
情緒化管理
有些領導在工作中很情緒化，所以便會養(yǎng)成員工投領導所好，看領導臉色行事的不良風氣，制度便會因此破壞，缺少了這個平臺，執(zhí)行也就成了一句空話。
3.缺乏溝通和管理
很多上司與下屬之間溝通不足，這主要指目標與指令沒有清晰地表述出來，缺乏傳播，并且沒有進行確認理解，表現(xiàn)是往往采取下達式的指令。
前因的改進思路
1.做好管理的基本功
對于企業(yè)基本的制度框架，要做到維護大于制定，保證規(guī)則制度的良好運轉(zhuǎn)，避免問題積重難返。
2.職業(yè)化
職業(yè)化是解決人的行為對接的問題。很多企業(yè)中的經(jīng)理人、員工都很優(yōu)秀，可組織在一起就無法體現(xiàn)出效果，這是由于職業(yè)化程度不高，相互間融合、配合不足，缺少管理的規(guī)定動作，缺乏共同語言和行為規(guī)范。在職業(yè)化的基礎之上才能談及管理的藝術(shù)，做到既有共性，又有個性。
3.法治為主，人治為輔
當前企業(yè)中共同的想法是：以法治為主，以人治為輔。
法治為主
企業(yè)組織中的規(guī)則制度可以分為核心性管理制度和次核心性原則、制度。前者是絕對不能違反的，需嚴格遵守，后者則是可以根據(jù)實際情況判定是否適用的，不合理的次核心性原則、制度甚至可以被修改。
人治為輔
企業(yè)中也應存在很多人治的地方，為企業(yè)上下搭建一個平臺，如企業(yè)文化、共同愿景、工作方式等。
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第三講 如何使員工100％執(zhí)行（上）
強化理論概述
1.什么叫做強化
強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果，會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復，即得到強化；反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強化。
2.塑造行為的四種方式
強化理論簡單地說就是：一個人的行為實際上是塑造出來的。
塑造行為可以通過以下四種方式進行強化：
正強化
負強化
消退
懲罰
四種強化方式
（一）正強化
1.定義
所謂正強化，是指用某種有吸引力的事件對某種行為進行獎勵和肯定，使其重復出現(xiàn)和得到加強。方式主要有：
獎勵
認可
贊美
提升
2.要點
正強化的要點有：
強化物要恰當，是其想要的。
強化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實施。
反應與強化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)。
（二）負強化
1.定義
當某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。方式主要有批評和指責等。
2.要點
負強化的要點是：
事先必須確有不利的刺激存在。
通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再去除方能奏效，以便受強化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關系。
（三）消退
1.符合的情況
消退其實就是不予強化，不強化就會自然消退。消退主要有以下兩種情況：
情況一
對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或否定，使其自然消退。
情況二
對原來用正強化建立起來的，認為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強化，使其出現(xiàn)的可能性下降，最終完全消失。對此，經(jīng)理人應注意，對員工積極行為不認可、不鼓勵，本身就是不表態(tài)的表態(tài)，就是意味著使積極行為消退。
2.組織衰退現(xiàn)象
企業(yè)中往往也是這樣：前幾年創(chuàng)業(yè)熱情高漲，但隨著時間的流失，慢慢便都懈怠了，優(yōu)良傳統(tǒng)也慢慢消失了，這就是所謂的組織衰退現(xiàn)象。
（四）懲罰
1.定義
懲罰就是用強制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個令人不愉快的、痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復發(fā)生的可能性。
2.注意事項
管理者應注意，懲罰不僅僅是為了懲罰，而關鍵是為了使所不期望的行為以后不要再發(fā)生。
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強化理論的具體應用
1.員工做得好時
應該予以正強化，促使好的行為重復出現(xiàn)。
不應該消退，對好的行為視而不見，會使好的行為消失。
不應該受到懲罰，受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報復性行為。
2.員工做得不好時
不應該予以正強化，如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強化，從而重復出現(xiàn)。
應該予以懲罰，雖然懲罰是最后的、補充性的，但是一定要有懲罰，而且要堅決，因為對壞的行為不懲罰就是縱容（獎勵）。
糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來的（上）
糟糕的員工往往是被經(jīng)理塑造出來的，因為很多經(jīng)理在執(zhí)行方面存在著一些問題。
1.員工做了好事卻受到懲罰
如果對于員工好的行為給予懲罰，那么好的行為將不再發(fā)生，甚至會變成截然相反的報復性的行為。然而企業(yè)中卻常常出現(xiàn)這種員工做了好事卻相當于受到懲罰的現(xiàn)象。
比慢現(xiàn)象
組織中本來應該比誰的效率高，但在一些組織中，員工們比誰干得慢。這可能是因為：
① 虛假的團隊精神。某些部門經(jīng)理要求本部門最早完成工作的人員必須幫助工作未完成的人員，美其名曰為“團隊精神”。但結(jié)果是早完成工作的人遭到了變相的懲罰，結(jié)果，員工都有意識地延長工作時間，以避免增加自己的工作量。
② 顧及評分。最早完成工作而下班的人員，往往會被經(jīng)理認為不夠“勤奮”、“主動”，因而在考核時評分偏低或給予冷眼。工作拖拉，但時間持續(xù)長的反而被視為勤奮，于是員工中漸漸出現(xiàn)了延長工作時間的“比慢”現(xiàn)象。
比少現(xiàn)象
組織中本來應該比誰完成的工作多，但一些組織中卻往往是比誰工作做得少。這是由于在這些組織里，如果能干，管理者交給他的工作會越來越多，而不太能干的人，上司一般就不會交給他多少工作，這樣如果考核激勵機制又不能配合好的話，能干的人多干也沒有獎勵，不被認可，反而變成了一種懲罰，員工自然積極性大減，為了逃避繁重的任務而故意少做事情
第四講 如何使員工100％執(zhí)行（下）
糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來的（下）
比傻現(xiàn)象
在一些組織中，員工故意裝傻藏拙，不主動提出建議或是嘗試某項挑戰(zhàn)性工作，這是因為：
① 員工提出工作中的建議時，一些管理者往往會說，好主意，交給你負責吧。這樣誰獻策誰就要多做工作，久而久之員工即使有了新建議，也不會輕易提出了。
② 員工獨自決定嘗試做某項工作失敗了，結(jié)果會遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標簽。
比差現(xiàn)象
企業(yè)中往往有這種情況，一些員工表現(xiàn)優(yōu)秀，但管理者卻不敢表揚，怕其遭到攻擊或使團隊中關系變得緊張，于是反而下拉優(yōu)秀者的評分，并自認為是在保護這些下屬。然而調(diào)查表明，因管理者有意平衡而被下拉評分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會因此心生不滿，他們會認為自己的上司不能公正、實際地評價自己的表現(xiàn)，對自己是一個很大的損害，工作熱情受到了嚴重挫傷，于是不再信任這種上司，并會因此降低自己的績效標準。
袖手旁觀現(xiàn)象
一些管理者在員工的積極行為遭到攻擊時袖手旁觀，或者當和事佬，而不明確表態(tài)支持正確行為。這樣做與以上幾種現(xiàn)象一樣，只會導致組織整個能力的下降。
【案例】
某公司發(fā)出倡議請員工給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當“和事佬”，雙方各打五十大板。員工認為無法再在這樣的公司中呆下去，最終選擇了離開。
2.員工做了壞事卻沒受到懲罰
對壞的行為不懲罰就是縱容，也等于是一種獎勵。而企業(yè)中總有一些看似無關緊要的不良行為沒有受到懲罰，而是在管理者的視而不見中得到了縱容，例如下班時不關電源、背后說人閑話、開會遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者。結(jié)果在這種如同獎勵的縱容中，這些不良行為便會逐漸養(yǎng)成習慣，不斷地反復出現(xiàn)。
3.無功受祿
無功受祿是指組織中有些人工作沒有達到要求，甚至沒有做得很好，卻受到了獎賞。而如果對于不好的行為予以獎勵，不好的行為就會重復出現(xiàn)。
會哭的孩子有奶吃現(xiàn)象
一些企業(yè)中待遇最好、受關照最多的往往是那些總是強調(diào)困難，聲稱要走的人；對于那些工作非常努力的人，管理者反而關注得不夠。長期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。
職責缺失現(xiàn)象
假定某個職位核定的崗位職責是十項，核定薪酬是四千元。而如果某人剛?cè)温殨r因業(yè)務不熟等原因只能履行五項，卻拿到了四千元工資，那么等到十項職責全都可以履行時，他便會期待八千甚至一萬的工資，如果還是四千元的工資，他便會認為自己的工作量增加了，而不將后來的五項職責視為自己應當履行的，這樣就會出現(xiàn)職責缺失現(xiàn)象。
【案例】
有一位秘書抱怨她的工作量太多，但實際上她的工作并不多。本來，這位秘書要為兩位業(yè)務經(jīng)理工作，其中一位在她開始秘書工作時還未任職，她為第一位經(jīng)理工作了三個月后，第二位業(yè)務經(jīng)理才上任，她于是抱怨工作量不合理。開始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并說辛苦了。她并沒有因此收斂，后來甚至向周圍的任何人抱怨。
人情分現(xiàn)象
現(xiàn)在企業(yè)考核中，人情分現(xiàn)象十分嚴重，很多經(jīng)理給下屬打分，往往認為下屬也不容易，另外怕有高有低，組織中的關系會比較難以平衡，容易引發(fā)對立沖突，所以往往采取人情分，就高不就低。但實際上績效不佳的下屬往往不會像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而會認為這個分數(shù)是理所應當?shù)?，從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對自身績效的要求。
【自檢2-1】
閱讀下列材料，并回答問題：
一位員工經(jīng)常請假，不愿加班，一到下班時間就馬上離開公司，經(jīng)理于是多次找這位員工談心、談理想、談職業(yè)發(fā)展、談個人成長、談團隊精神、談個人愛好、談要求?？墒沁@位員工依然故我。
請問這位員工心里可能是怎樣想的？
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4.對于好的行為視而不見
如果對于好的行為“視而不見”，好的行為將會消失（消退）。例如對合理化建議置之不理，對下屬的想法不置可否，對好人好事不表態(tài)，甚至不敢表揚獎勵先進都是這種情況。而只有極少數(shù)的人才會在自己的積極行為被漠視后，仍然能堅持下去。當然，也不是說總需要去獎勵那些工作做的最多的人，那樣，剩下的85%的人都會因感到勝利無望而退出積極的競爭，而是要對每位下屬工作當中每一個小的進步，都能盡量給予適當?shù)目隙?，使之強化?span lang="EN-US">
【自檢2-2】
在自己公司里，有那些負效應現(xiàn)象，請在以下四種中各列舉三個案例：
（1）做了好事卻受懲罰
（2）做了好事無人理睬
（3）做了壞事也沒事
（4）無功受祿
案例：
（1）____________________________________________
（2）____________________________________________
（3）____________________________________________
（4）____________________________________________
第五講 強化理論的啟示
強化理論啟示一：通過后果強化行為
1.最偉大的管理原則
管理學家曾說，世界上最偉大的管理原則是：人們只會做受到獎賞的事情，不會去做管理者所希望的事情。因此管理者就應當善于通過后果，給員工他希望得到的獎賞。
強化理論啟示二：通過正強化促進期望的行為
（一）正強化太少
正強化能夠使所希望的行為重復出現(xiàn)，因為每個人都會做對自己有利的事情，不利的事情都會回避它。因此在組織里面，要更多地通過正強化塑造希望的行為。值得注意的是，四種強化方式在一個組織里應當是以正強化為主導、主體的。而當前組織中常見的問題，首要的就是正強化太少，雖然很多公司也考慮到如何去激勵下屬，但相關的激勵制度和措施卻往往不夠合理或者完善。
（二）正強化的常見錯誤
1.認識錯誤
許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強化因素，而不是尋找被強化對象喜歡的強化因素。他們錯誤地認為，被強化對象理應想要自己希望他們要的東西，理應對自己給予他們的“好東西”做出積極反應?？珊雎粤巳伺c人之間并不相同，自己喜歡的東西，別人未必一定會接受。例如并不是所有人都喜歡被公開表揚，所以就要做到因人而異。
2.相依性錯誤
強化的因素和所要強化的行為之間，一定要有明確的關聯(lián)。而如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強化因素，則可以說該強化因素是非相依性的，犯了相依性錯誤。比如福利補貼，由于人人有份，和每個人的具體工作表現(xiàn)沒有關聯(lián)，便不會提高員工的表現(xiàn)，無法起到強化的作用。
3.延遲錯誤
管理學家科馬奇博士的研究成果表明：領導者工作效率的高與低，區(qū)別不在于更多地正強化，而在于及時、立即。而很多管理者往往對下屬的正強化不夠及時，結(jié)果等到給予下屬時，下屬會認為這是上司欠自己的，而不會將之變?yōu)橥苿幼约旱膭恿α?，而在延遲的過程中，也許有不少積極行為也已經(jīng)消退了。因此管理者應牢記“辦公室就是自己的現(xiàn)場”，學會在工作現(xiàn)場中，看到員工好的表現(xiàn)就要馬上給予肯定，而不要總是等到月底年終時再匯總表揚。
4.頻率錯誤
一次正強化不能改變?nèi)说纳?，所以試圖將正強化畢其功于一役是不可行的，那樣就是犯了頻率錯誤。
5.精確確定錯誤
不少企業(yè)正強化的標準不夠明確清楚，員工普遍不知道真正的標準所在，往往由于過于模糊而無法界定，這種錯誤屬于精確確定錯誤。
6.競爭錯誤
一些組織在評估過程中只設定極少的優(yōu)勝者，而其他的都成了失敗者，這樣也會影響員工的工作積極性，屬于競爭錯誤。
【自檢3-1】
某企業(yè)開展了評選月度最佳員工的活動，對于本月員工的優(yōu)秀表現(xiàn)一起匯總后評估，在工作積極，任勞任怨，吃苦耐勞，勇于進取，善于開拓的員工中選出一名最佳，頒發(fā)獎狀，并將其大幅照片掛在公告欄中?？蛇@種活動開展了一年左右，卻沒有顯示出多少效果。請您分析這種活動失效的原因可能有哪些？
（三）正強化的技巧
正強化有以下一些基本的技巧和方法：
到現(xiàn)場
由接受者評判
一致性考慮
多樣化考慮
長期、短期結(jié)合
4∶1 正強化次數(shù)是懲罰的4倍
了解需求
仔細觀察建立一個正強化的清單
教會他人利用正強化
強化理論啟示三：改善懲戒
1.堅決懲戒
在組織中，懲戒是件得罪人的事，也是一件讓人不高興的事，但卻是組織中必不可少的，因為對組織中不好的行為，如果長期不給予懲戒的話，這種行為就會得到縱容。所以一定要堅持懲戒，對于確實違反公司制度、原則的事情，要堅決地予以處理、解決。
2.減少懲戒文化
如果在組織中的懲戒文化過于泛濫，正面的正強化過少，企業(yè)中就會人人自危，也就不可能賣力工作。因此首先要以正面的正強化為主，輔以必要的懲戒，做到恩威并施，才能有助于企業(yè)的正常運作。
3.掌握懲戒的方式
管理者應掌握好以下的懲戒方式，才能做到適當?shù)貞徒洌?span lang="EN-US">
填寫過失單
分派較不受歡迎的工作
取消特權(quán)，如外出打車、乘飛機等
降低評分
公開警告或處分
孤立他
不理睬他
扣掉獎金
建議辭退
【案例】
某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績相當糟，當銷售部經(jīng)理與他談這個問題時，他總是強調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎不好、購買力低、消費習慣不好等。于是銷售部經(jīng)理與他專門溝通，說由于他提到的那些原因，公司正在考慮將這個地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽到這個信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說，雖然有那么多困難，但是他愿意再試一試。結(jié)果幾個月之后，業(yè)績果然獲得大幅提升。
4.懲戒的心得體會
公平、公正
依據(jù)準確的事實和規(guī)定
組織上的懲戒要取得大家的認同
方法多樣
以正面激勵為主背景
5.區(qū)分懲戒和批評
組織上的懲戒與管理者平時對下屬工作不足的批評，是兩個不同的層面，應注意區(qū)分。
強化理論啟示四：消除負效應
1.負效應
組織中的負效應主要有：
懲罰好的行為
老好人現(xiàn)象
無功受祿
視而不見
2.拉伯福問題
國際上有一個對于企業(yè)中常見的負效應的專門研究，叫做拉伯福問題，主要內(nèi)容包括：
不看績效看形式
即獎勵看起來最忙、工作最久，實際卻做不出多少業(yè)績的人。
本末倒置
希望對問題有治本的答案，卻獎勵治標的方法。
會哭的孩子有奶吃
付高薪給最新進或威脅要離職的員工，默默努力工作的人卻被忽視。
重繁輕簡
需要事情簡化，卻獎勵將問題復雜化的人。
阻礙創(chuàng)新
需要創(chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而獎勵墨守成規(guī)的行為。
破壞團結(jié)
要求團隊合作，卻獎勵團隊中某一成員而犧牲了其他人。
3.促進期望的行為出現(xiàn)的方式
正強化
負強化
不能消退（視而不見）
不能懲罰
4.促進不期望的行為減少的方式
不能消退（視而不見）
懲罰
取消（減少）因此給他帶來的好處（負強化）
決不獎勵（不正強化）
4.導致不期望的行為出現(xiàn)的方式
對壞行為正強化
對壞行為負強化
消退（不懲罰）
【自檢3-2】
某公司要求所有部門必須在每月5號前，按照公司要求的格式提交工作計劃書。請用強化理論分析：
（1）哪些做法導致了不能按時交？
（2）怎樣才能使各部門按時交工作計劃？
第六講 管理的交易分析
管理是一種交易
管理實際上就是一種交易。員工進入企業(yè)時首先要簽勞動合同，這就證明了員工與企業(yè)雙方是一種契約關系。這種交易是非常復雜的，因而才會在交易中存在很多問題，導致很多想法無法落實，企業(yè)運轉(zhuǎn)不利。
管理交易包括以下兩個層面：
企業(yè)與員工
上司與下屬
第一層面：公司與員工
員工與企業(yè)簽訂勞動合同后，并不意味著員工就是公司的人，必須按照公司的要求去做，完成公司規(guī)定的任務和計劃。實際上企業(yè)和員工簽訂勞動合同，明確契約關系后，往往仍是筆糊涂賬。
1.員工的期望
員工從交易中希望得到的往往比合同中所規(guī)定的要多很多，不同的員工對交易有不同的期望，而員工的期望又是不斷變化的。通常，員工期望從組織那里得到的有：
貨幣性報酬（工資、獎金、提成等等）
福利（非貨幣性報酬）
就業(yè)的安全性
內(nèi)部、外部的尊重、體面及職業(yè)發(fā)展機會
2.員工認為應做的支出
員工通常認為自己應向企業(yè)支出的是：
職責所規(guī)定的
上司所要求的
力所能及的
做人應該做的
3.企業(yè)的期望
企業(yè)期望在交易中得到的是：
勞動合同中的約定條款
滿足組織功能或職責的要求
4.企業(yè)認為應當支出的
企業(yè)認為應當在交易中支出的主要有：
約定的報酬
法定的福利、保險
職位上的相應待遇
5.管理交易中的問題
經(jīng)歷產(chǎn)品
員工往往認為所出售的勞動是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購買時一次性確認，而是在全部使用過程中確認的。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是購買者。
誰來交易
公司是一個法人實體，公司與員工交易時代表的不是個人，而是法人。具體交易是由公司的交易代表——老板或其代理人進行的，代理人很清楚（其實是使用者）要什么？能很劃算地交易嗎？
合同簽訂后的確定與不確定
合同簽訂后，公司向員工支付的標的、質(zhì)和量基本確定（除活工資外），而員工向公司的支付不確定。
工資福利以外的支付
合同并沒有包括除工資福利以外的支付，但是員工可能有此要求，這樣可能會造成公司完全兌現(xiàn)合同也無法讓員工滿意這筆交易的情況。
二次交易
由于交易是在全部使用過程中完成的。所以，“簽訂了合同，買過來了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；交易的關鍵不是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。
6.交易中的啟示
在勞動合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算，這就涉及到勞動合同等文件如何簽訂的問題。
在勞動合同中，使用者的要求（要價）越高就越劃算。
要讓員工在交易時就準確了解這筆交易中公司的要價（想要什么、要多少、品質(zhì)如何），交易才能做好。
了解員工合同以外的要價（其他需求），并學會與之交易，而不是簡單地滿足。
上司要學會與下屬交易。
第二層面：上司與下屬
1.員工是趨利避害的經(jīng)濟人
經(jīng)濟學上假定每個人都是理性的自私，都是為自己而活，都是趨利避害的，也就是都是經(jīng)濟人。組織中的員工就都是這種趨利避害的經(jīng)濟人。對于他們而言，最大效用原則是：
以較少的投入換取較大的回報（利益）。
拿到同樣多時，能夠少支付就會少支付（即能偷懶就偷懶）。
在同等支付的情況下，什么得到的多就做什么。
2.上司也是趨利避害的經(jīng)濟人
一般情況下，上司也同樣是趨利避害的經(jīng)濟人。他們也遵守這樣的最大效益原則：
以較少的支付換取較大的回報。
在得到同樣多回報的情況下，能少支付就少支付。
在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報。
3.不是老板的上司趨利避害的選擇
大部分上司都只是管理者，是高級雇員，而不是老板，因此他們趨利避害的選擇往往就可能是：
只管有收益歸己，支付是公司或老板的事。
不得罪人，同等支付下，降低回報要求。
在得到同等回報下，能多支付就多支付。
當員工的產(chǎn)出達不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（如薪酬、培訓）。
4.上司與下屬交易中需要解決的兩方面問題
上司與下屬交易中需要解決的兩方面問題是：
什么情況下下屬支付等值或支付更多
即給予員工何種好處，或是如何管理才能使員工按照期望支出勞動，甚至“自動自發(fā)”地超越期望。
什么情況下上司才會按照最大效用原則面對下屬
由于大多數(shù)上司都不是老板，所以很多上司都會趨利避害地進行選擇，往往就不能按照最大效益原則與下屬進行交易。這也同樣涉及到怎樣使上司自己利益最大化，從而去有效交易，使下屬的能量發(fā)揮出來的問題。
管理中的三個契約
管理中通常有三個契約。
1.勞動合同
即員工與企業(yè)簽訂的書面契約。
2.績效契約
只有勞動合同往往是不夠的，還要進入到第二交易，也就是通常所說的績效契約。
3.心理契約
每個人對組織從心理上都有一種期望，只有當這些期望獲得滿足后，他才會對組織貢獻他自己認為應該貢獻的。
第七講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（一）
下屬執(zhí)行中的問題
1.下屬支付的前提
從管理交易的角度看，下屬支付的前提是：
下屬只有知道上司要什么，才能支付
下屬只有得到自己該得的，才愿支付
2.常見的糊涂賬
管理交易的甲乙雙方，只有知道了對方對自己的所需，并從對方那里得到自己想要的，交易才能達成。然而現(xiàn)在企業(yè)中卻常常有一些糊涂賬。例如上司往往不知道下屬要什么，以為下屬知道企業(yè)或上司該給他們什么，認為下屬的工作如果沒做好就應好好做，覺得自己該支付的都支付了；而下屬則往往不知道上司要什么，或不接受上司的要價、拒絕支付，認為自己已經(jīng)支付夠，如果沒有支付夠為什么一定非要支付給上司等。
3.改進途徑的三個思路
顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行，也就是盡職盡責，沒有任何借口、自動自發(fā)地執(zhí)行的改進途徑如下：
讓下屬事先知道并接受自己的要價
支付不夠就及時指出
了解并滿足下屬的要價
思路一：讓下屬事先知道并接受要價（上）
為讓下屬事先知道并接受要價，可以遵循以下三個建議：
（一）入職培訓
1.入職培訓的目的
現(xiàn)在不少企業(yè)都對入職培訓非常重視，特別注意借鑒一些跨國企業(yè)的經(jīng)驗，進行非常嚴格的入職培訓。入職培訓解決的問題其實就是要員工從入職開始就事先知道企業(yè)的要價，如果對此認同的話，那么在工作過程中他就會更容易支付企業(yè)所期望的。
2.入職時的要價
入職時就要進行以下的一些要價：
職業(yè)化要求（培訓）越多，要價就越高
制度規(guī)范越嚴格，要價就越高
上司對下屬要求越嚴格，要價就越高
職責越準確、科學，要價就越高
對員工產(chǎn)出（績效）要求越準確，要價就越高
3.優(yōu)秀企業(yè)如何高要價
優(yōu)秀企業(yè)通常會做出以下的高要價：
職業(yè)化訓練和要求
能力素質(zhì)模型
崗位工作規(guī)范
職位說明書
高素質(zhì)的上司
完善的制度和工作流程
企業(yè)文化和價值觀塑造
組織愿景
職業(yè)生涯規(guī)劃
精準的績效管理（評價）體系
以上的要價都是為了使員工具備起碼的能力，去達成組織的要求。
（二）職位管理
在管理交易中，最重要的就是職責，職責就像雙方交易的一桿秤，被用來衡量交易是否劃算。因此，職責是企業(yè)讓下屬接受并且知道事先的要價的一個很重要因素。組織中往往有些下屬對一些臨時、額外的工作找借口拒絕或是拖延，而從職位管理的角度看，就是下屬沒有事先知道并接受企業(yè)的要價，沒有明確自己的職責，才導致這種情況的出現(xiàn)。職位管理包括以下兩個方面。
1.職位描述
企業(yè)、組織一定要有職位說明書，來對各個崗位的職責做出基本的界定，這個職責就是員工在組織里應該達成、完成的工作?？涩F(xiàn)在組織里常常有一種現(xiàn)象：下屬認為上司要求他做的工作才是應當做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下屬就不去做，另外，組織中很多人，包括一些管理者也缺乏對職位說明書的足夠重視。對此，這里有幾點建議：
經(jīng)理們應當與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部。
把職位描述當成和下屬達成的行為租借協(xié)議。
不要問下屬知道不知道，而是要他們向自己陳述。
不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。
第八講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）
思路一：讓下屬事先知道并接受要價（下）
2.職責對話
在組織中常出現(xiàn)職責與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于很多員工剛?cè)肼殨r因為對業(yè)務不熟悉，一時之間無法完成全部的崗位職責，所以只被交付了部分崗位職責，而其他本來應該由該員工完成的工作被交給了能力強的人。長期如此，能力強的人工作越來越多，能力弱的人則越來越清閑，而且一旦被交付本應屬于他們的剩余工作還反而心懷不滿，借故推托，這樣便形成了職責與能力不匹配的現(xiàn)象。
對此較好的解決方法之一就是職責對話。在有一份職位說明書的前提下才能進行職責對話，職責對話主要包括以下三個步驟。
步驟一：確認
首先要將職位說明書交給下屬，約定在三到五天以后就其崗位職責各方面進行溝通和對話，讓他先做好準備。約定日期到時，便進行短時間的對話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責有哪些。
【自檢5-1】
請您將自己所有的崗位職責全部列舉出來，看是否能夠全部完整地寫出來。
步驟二：評估
讓下屬對自己的全部崗位職責進行評估，看以自己現(xiàn)在的能力能夠履行多少項。雖然通常在進行招聘時也做過評估的工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過自己的崗位職責后由其自己進行評估，才能更好地發(fā)現(xiàn)其職責與能力之間的缺口。
步驟三：承諾
對于暫時還不能完成好的崗位職責，可以由能力強的下屬暫時代為完成，但同時剛?cè)肼毜南聦俦仨毘兄Z一個可以具備履行這些工作的時限，不能長期由別人代替。有承諾在，屆時他便不會拒絕這些工作，至少仍然不能完成的會比較少。
（三）績效契約
1. “兩張皮現(xiàn)象”
組織中常常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入很大，這包括：
考核表與上司對下屬制定的工作目標“兩張皮”
組織目標與給下屬制定的工作目標“兩張皮”
日常工作要求與工作目標“兩張皮”
績效與評價“兩張皮”
2.績效是什么
績效就是某個崗位上，某個任職者圍繞組織目標的達成所作的產(chǎn)出，也就是說，績效是與組織目標相關聯(lián)的工作表現(xiàn)。它主要由以下三個方面構(gòu)成：
組織目標（組織要什么）
職位特征（職位產(chǎn)出什么）
關鍵績效（最主要的是什么）
3.績效溝通
對于下屬的績效，企業(yè)、上司要與之進行績效溝通，這主要包括：
事先溝通
共同確認
其中，事先溝通是為之后簽訂績效契約的重要一環(huán)。
4.績效契約
要將事先溝通、確認的績效標準以契約的形式——績效契約或績效責任書的形式正式確定下來，以在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關系?？冃跫s能夠達到以下效果：
精確指導
明確角色與責任
事先管理，使下屬主動追求組織目標
【自檢5-2】
閱讀下面材料并回答問題：
某部門有兩位員工，一位員工每月都能完成業(yè)務指標，但是，上班時常遲到，上班時上網(wǎng)聊天，團隊精神比較差；另一位員工業(yè)務指標完成得不如第一位，但很敬業(yè)，積極，團隊精神比較強?，F(xiàn)在遇到公司薪酬調(diào)整。
如果您是部門經(jīng)理，您將如何處理？
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
5.如何簽訂績效契約
績效契約的簽訂有一些既定的方法：
制定組織目標
明確職責
界定關鍵績效
鎖定績效
6.簽訂績效契約面臨的問題
簽訂績效契約可能面臨的問題有：
客觀環(huán)境變化（外界、人員）
上司變來變?nèi)?span lang="EN-US">
臨時性工作過多
契約不能反映工作要求
沒有確認的不做
【案例】
摩托羅拉公司對績效管理的理解
績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：
員工應該完成的工作
員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻
用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好
員工和主管怎樣才能共同努力改進績效
如何衡量績效
確定影響績效的障礙并將其克服
第九講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（三）
第二個思路：支付不夠就及時指出
1.思路
改進管理交易途徑的第二個思路是支付不夠就及時支出。組織的發(fā)展要依靠組織中每個人的作用提高，整個效率才能最大化，因此如果下屬工作沒有達到要求，就必須及時指出。如果沒有及時指出，時間長了，這種不符合要求的行為就會因被縱容而得到強化。
2.四個方法
這個思路包括以下四個方法：
績效評估
述職或述職報告
反饋
輔導面談
績效評估
1.績效考核的不足
績效考核實際上是一個按照組織的考核期，定期進行的工作，是根據(jù)制度進行的。然而下屬的工作狀態(tài)、工作中的失誤或沒有達到要求的地方卻顯然不完全是按照考核期定期發(fā)生的，因此僅憑績效考核是不足的。
2.績效評估
這樣就需要績效評估，也就是一旦感到下屬的工作有問題，沒有支付夠，就及時地進行評價。較之績效考核，績效評估在組織中才有真正的意義，它突破了傳統(tǒng)的定期舉辦，即不是按照下屬績效變化來考評下屬的誤區(qū)，一些優(yōu)秀企業(yè)尤其特別提倡績效評估。
述職或述職報告
1.適用情況
管理者一旦覺得下屬在工作當中沒有達到自己的要求，而交給他一些工作，他又找借口拒絕或抗拒時，就可以采取這種方法，讓下屬寫一個個人總結(jié)，也就是述職報告。
2.傳統(tǒng)述職報告的錯誤模式
傳統(tǒng)述職報告往往是以下兩種錯誤的模式：
優(yōu)缺點法
通常以“在公司領導上級的大力支持和幫助下，我們的工作取得以下成績”開頭，然后羅列自己的成績，接著再羅列還存在著哪些不足，最后表決心，表示今后要不斷努力，提高自己，不斷改進，創(chuàng)造新成績等。
流水賬法
也就是將自己所有做過的工作都依次羅列下來，表現(xiàn)出自己早已支付夠，如果再交付任務就是超額了。
3.正確的述職報告寫法
正確的述職報告由以下四個部分組成：
第一部分：回顧績效標準
讓下屬回顧一下事先與他約定的績效標準是什么，限定出自我評估的尺度。
第二部分：對應績效標準，描述工作表現(xiàn)
以此來衡量自己在工作中做了多少有用功，這樣下屬就不會再過于強調(diào)自己完成工作的數(shù)量，而注意到符合上司要求的質(zhì)量。這使雙方在思路上達成一致，也避免了上司根據(jù)主觀愿望更改對下屬的績效標準，同時也可以順便解決一些上司對部分下屬工作情況不夠熟悉的問題。
第三部分：自我評價
自評是為了讓下屬發(fā)現(xiàn)自己在工作當中的問題，以及與要求之間的距離。
第四部分：績效改進計劃
對于自己的支付不足，簡短地提出改進計劃，也可以寫出改進的方式，主要包括以下三個要點：
① 找短板。不必一下子改進所有問題，而是重點針對最不足的地方進行改進。
② 改進措施。對自己的工作進行定期的檢查和追蹤，措施務必要切實可行并且做到，而不是表決心的空話。
③ 對上司及公司的期望。即在改進當中需要上級或公司提供哪些幫助。
第十講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（四）
反饋
1.矯正執(zhí)行中的偏差
執(zhí)行當中的偏差50%是缺少反饋，因為缺少反饋，下屬往往不知道該做什么、不該做什么，不知道做的對不對，不知道不該這樣做，或是不知道已經(jīng)走偏了。通過反饋，就能夠像航海中的燈塔一樣，指引下屬發(fā)現(xiàn)自己在組織中沒有支付夠的地方，并且自覺地往所希望的方向去努力。
【案例】
濃霧中的燈塔
下面是一份真實的海上無線電通訊的副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美國軍艦和加拿大人的對話。
美方：為了避免相撞，請將你們的航向向北調(diào)整15度。完畢
加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向，向南調(diào)整15度。完畢。
美方：這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調(diào)整航向！
加方：重復，請你們調(diào)整航向。完畢。
美方：這里是航空母艦“林肯”號，美國大西洋艦隊的第二大艦只。另有3 艘巡洋艦、3 艘驅(qū)逐艦和若干支援艦艇護航。請你們將航向向北調(diào)整15度，重復，是向北調(diào)整15度，否則我們將采取必要的手段，以保證“林肯”號的安全！
加方：這里是一座燈塔。完畢。
2.JOHARI視窗
自我和他人之間的溝通根據(jù)對自己和對方的了解
3.反饋的方法
正面反饋
即在下屬正在做某項工作中，在需要時及時告訴下屬做得對或好，希望保持下去。正面反饋的要點是：
① 客觀、具體、真實的描述行為
② 及時
③ 不需等到行動盡善盡美
④ 評估反饋是否改進行為
⑤ 不要用“很好但”的句式
中性反饋
即在下屬正在做某項工作中，及時告訴他現(xiàn)在的狀態(tài)與預期或正確狀態(tài)的偏差。比如“你遞交報表的日期晚了兩天”、“你的任務還有30%沒有完成”
負面反饋
即在下屬執(zhí)行某項工作中，指出其缺點和不足，甚至予以批評?，F(xiàn)在企業(yè)中管理者使用負面反饋過多，而不是更多地使用較為積極的正面、中性反饋，這樣即使下屬確實有問題，也會使得他很難接受。使用負面反饋應注意：
① 注重平時的輔導
② 平時更多給正面反饋
③ “夾心面包”式反饋。即以肯定開頭，批評做中，鼓勵期望結(jié)尾。
表6-1
指出不足與指責的差異
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指出不足
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指責
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陳述性、描述性的
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評價性、結(jié)論性的
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理性的
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多帶有感情色彩
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關注于改進和提高
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關注已經(jīng)造成的結(jié)果
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關注于下屬的績效改進計劃
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關注于下屬認錯不認錯
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既往不咎
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追究責任
|
輔導面談
當讓下屬向自己匯報、報告、反饋，而對方就是不積極配合時，就可以使用輔導面談的方法解決。通過輔導面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應該做的事。輔導面談包括以下五個階段。
1.同意有問題存在
許多經(jīng)理人錯誤地假設：既然員工錯了，也給他指出了，他就應該改正。實際上，許多員工知道自己做錯了，但并不認為那會是一個問題。因此輔導面談第一階段的目的并不是告訴員工有問題，而是讓他們同意有問題。主要有兩個方法：
第一類理由：讓員工了解，他錯誤或不當?shù)男袨閷M織的影響
例如：無法滿足別人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責罵等。
第二類理由：讓員工了解，如果他不改變行為，為自己招來的影響
例如：重要工作改交給其他的員工去做；被分派較不受歡迎的工作、開除或降職；無法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，被取消資格，或無法參與一些愉快的活動，如年會、商業(yè)旅游。
【案例】
經(jīng)理要求某下屬每周交進度報告，盡管經(jīng)理多次要求，但下屬卻很少遞交。當問及下屬時，下屬說，由于他與上司幾乎每天都碰面，因此他認為書面報告只不過是工作記錄，并沒有太大必要。下屬知道沒有按上司要求遞交報告不對，但并沒有感到這是一個問題。
95%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會同意有問題存在。而剩下的5%，一旦了解后果對自己的影響，就會同意有問題存在。人們不會刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，
不是不知道后果，就是不相信這些后果會發(fā)生在他們身上。
表6-2
輔導面談計劃表（一階段）
|
1．表現(xiàn)不佳（員工做錯的事）：
|
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2．表現(xiàn)不佳的后果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價、后果等）：
|
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3．如果不停止，對員工本身的影響（列出全部）：
|
|
4．正確行為有哪些（可能的選擇）：
|
【表析】
在第一欄內(nèi)填入“有重要工作不做，卻先做不重要的工作”。
在第二欄中寫的是做錯事情的后果，如：
沒有做分派的工作
沒有遵循分派工作的進度
延遲的計劃會耽誤別人的工作
工作耽誤造成服務不佳
顧客的服務耽擱了
顧客想買競爭公司的產(chǎn)品
業(yè)績下降
第三欄填入對自身的影響，如：
上司的臉色不好看
低等級的績效評分
不（或延緩）加薪
取消特權(quán)（請具體說明）
沒有升遷機會
降職
開除
必須寫下員工如果不改變特定行為，會為自己招來的負面后果。這會令某些經(jīng)理人感到困擾，因為他們不希望自己太嚴格。但如果員工說：“我會改善。”但卻沒有做到，或說：“我不在乎你說什么，我想做什么是我自己的事。”最后的結(jié)果仍會是相同的——表現(xiàn)不佳。
2.商談可能的解決方式
許多員工說會盡力，但仍然繼續(xù)他們錯誤的行為。
第二階段列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式。
當員工提出某種解決方式時，不要立即同意或拒絕，否則就是抑制他的行為。
3.相互同意解決問題的方法
從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達成共識。
解決問題的方式是行動方式，即有具體的行動時間等。
4.監(jiān)督員工是否做到約定的行為
沒有監(jiān)督的行為是難以達成或改變的。
如果員工在做該做的事，監(jiān)督有助于維持表現(xiàn)。
如果員工沒有做該做的事，監(jiān)督是為了改善表現(xiàn)。
5.激勵任何達到約定的行為
激勵行為改善的時機很關鍵，
激勵的時間越接近行為改善的時間，影響就越大，反之就越小。
間歇性的激勵最具效果。
第十一講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（五）
思路三：了解并滿足下屬的要價
如果將下屬看成一個交易的主體，當他認為該得到的沒有得到，或是得到的但不是自己想要的，認為不劃算時，他就不會做。因此滿足下屬的要價也是十分重要的，通常要從以下方面入手。
1.了解下屬的需求
只有了解下屬的需求，才能做到有的放矢，使下屬做上司希望他做的事。根據(jù)調(diào)查，下屬對上司和企業(yè)的需求主要有：
上司是否有指導性計劃、制度
上司是否為我們完成工作創(chuàng)造條件
上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺
上司除了工作之外，是否關心我們的生活
上司在下班后是否可以和我們做哥們
上司是否有令我們信服的地方，如專業(yè)性、綜合性等
上司是否為我們考慮在公司的處境，并想辦法解決
上司注重管理的技巧，而不是簡單粗暴
上司能教會我們什么
上司是否如兄長般在我工作、生活迷茫時點醒我
上司是否愿意在班上組織一些康體活動
上司必須具備優(yōu)良作風（言出必行等）
與業(yè)績掛鉤（分股份）
充足休息
公司發(fā)展全面
福利多（旅游、吃飯）
公司讓員工感到危機感及主人翁精神（當自己生意看待）
多參與公司發(fā)展計劃的研討
員工在以下情況下會努力做事：
知道公司對我的工作要求
有做好我的工作所需要的資料與設備
在工作中，我每天都有機會做我最擅長的事
在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚
覺得我的主管或同事關心我的個人情況
工作單位有人鼓勵我的發(fā)展
在工作中，我的意見受到尊重
公司的使命、目標使我覺得我的工作很重要
同事們致力于高質(zhì)量的工作
在工作單位有一個最要好的朋友
在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步
過去一年里，我在工作中有機會學習和成長
2.績效契約
將事先溝通、確認的績效標準，以及績效工資、資金等以契約的形式——績效契約或績效責任書的形式正式確定下來，在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關系。
3.心理契約
心理契約指在組織與員工活動關系的情景中，員工個體對于相互責任與義務的一種信念，同時也是員工以成果和付出換取所期望物的一種心理約定。只有當這些期望獲得滿足后，員工才會對組織貢獻他自己認為應該貢獻的。心理契約由以下幾方面決定：
工作類型
同事關系
福利情況
受尊重與公平待遇
工作安全感
提出建議的機會
報酬
工作績效的認可
晉升機會
【案例】
A公司是某國際大型企業(yè)集團在中國的一個分支機構(gòu)，2004年3月時A公司招聘了15位新員工，可到了同年8月份，其中的10位離開了這個公司。據(jù)一位離開公司的X先生說，當A公司通知他們面試并入職時，他們本來都為能有機會進入這樣的公司感到很激動，很希望能夠做一些事情得到別人的認可?？缮习鄡芍芎?，公司許諾的相關培訓并沒有進行，只是將這些新員工隨機性地安排到公司幾個老員工辦公桌旁邊，讓他們熟悉環(huán)境。轉(zhuǎn)眼三個月過去了，他們都只做了些瑣碎的雜事。于是X等人忍不住找到了公司的主管詢問什么時候給他們安排合適的工作，但主管卻說，不干活還可以照拿工資，還發(fā)什么牢騷。X等10位新員工感到受到了欺騙，先后遞交了辭呈。
鑒于這種心理契約，企業(yè)就有必要建立員工的期望管理，這主要包括三個方面。
信息管理
讓員工通過各種信息、途徑了解到組織對他的期望，創(chuàng)建和信守心理契約的基礎，這樣便能消除一些誤解，有助于對員工進行組織期望的行為做正強化，并固化為習慣、規(guī)定動作。
滿足合理期望
跟蹤員工心理變化軌跡，指導新員工修正和鞏固心理契約。對于員工的合理期望，要盡量地滿足。
消減不合理期望
對于不合理的期望，通過公開的交流和溝通，有相當一部分是能夠減少和消除的。
4.管理下屬的需求
管理下屬的需求需要注意以下幾個問題：
及時性
即滿足下屬的需求要及時。
合理性
即下屬待滿足的需求必須合理。
公開性
對下屬的需求要公開地滿足，使其理解滿足其需求的意圖所在。
較之激勵，管理下屬的需求更為務實，而不像激勵，往往只是一種籠統(tǒng)的說法。
提升執(zhí)行力
1.提升執(zhí)行力面臨的問題
提升執(zhí)行力意味著對員工提高要求，抬高要價
單方面抬高要價，員工回報不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受）
消極應付，馬上又回復原狀
員工不提高付出，也沒有什么損失
2.解決的思路
在當前的現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問題的思路是：
讓員工知道過去支付得不夠（提高要價）
適當時機要求員工承諾補上不足部分，
如續(xù)簽合同時、職責對話時、述職報告時、績效面談時、工作總結(jié)時等
補上不足部分或多支付可以得到更多回報
以后如果再支付不夠，上司就會降低出價
3.具體的解決方案
職業(yè)化訓練
宣傳、營造企業(yè)文化生態(tài)
提升要價（支付）的常規(guī)方法
配套的正效應措施
消除組織中的負效應
4.提高要價（支付）的方法
重新描述職位
重新職責對話
績效計劃
輔導面談
反饋
述職報告
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第十二講 管理交易—如何讓經(jīng)理有效交易
上司與下屬管理交易中常見的問題
1.上司與下屬管理交易中常見的問題
如果上司只是經(jīng)理人，而不是企業(yè)的老板，那么他往往就不會按照最大效益原則與下屬進行有效交易。于是上司與下屬管理交易中就常常會存在以下的問題：
只管有收益歸己，支付是公司或老板的事
不得罪人，同等支付下，降低回報要求
在得到同等回報下，能多支付就多支付
當員工的產(chǎn)出達不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓）
2.上司按照最大效益原則與下屬交易的前提
在以下的情況下，上司才會按照最大效益原則與下屬交易：
自己應支付時
自己能支付時
得到好處時
不會帶來麻煩時
不做會減少自己收益時
讓經(jīng)理人按照最大效用原則面對下屬的方法
1.角色管理
想讓經(jīng)理人按照最大效益原則和價值交易，就要讓經(jīng)理人知道他在組織里的最大價值是什么，正確地為自己定位，使其明白自己作為一個經(jīng)理人，應該給組織支付些什么。一些經(jīng)理人往往角色錯誤，把自己當作業(yè)務員或技術(shù)員，對于很多管理事宜都視而不見，比如：
績效管理
績效管理的主角是每個層級上的經(jīng)理，如果沒有進行好績效管理，那就是經(jīng)理人沒有對老板支付夠。
激勵
盡管因為權(quán)限問題，很多種激勵經(jīng)理不能給予下屬，但實際上經(jīng)理人仍可以設法完成對下屬的一些必要的激勵。
訓練與發(fā)展
下屬的能力低不是上司的責任，但下屬的能力得不到提高一定是上司的責任。
2.有效授權(quán)
經(jīng)理人不愿承擔責任的原因：
① 有職無權(quán)
② 分責不分權(quán)
③ 高層隨意授權(quán)或放權(quán)
④ 權(quán)責關系不清
有效授權(quán)的四個原則：
① 權(quán)責對等
② 建立約定
③ 循序漸進
④ 有效監(jiān)督
3.提高經(jīng)理人的報價能力
經(jīng)理人首先要有交易的能力，才能與下屬有效交易?，F(xiàn)在有些經(jīng)理人在管理的水平、領導的能力方面都有所欠缺，在與下屬交易時便處于劣勢。
4.學會激勵下屬的方法
善于利用組織的各種豐富資源，以多樣的方式激勵下屬。
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5.創(chuàng)造一個讓經(jīng)理人當惡人的環(huán)境
這里的當惡人是指經(jīng)理人要敢于維護組織的原則，敢于追求組織的目標，為此要不怕得罪人。企業(yè)也要創(chuàng)造一個讓經(jīng)理人當惡人的環(huán)境，為此可以：
法治為主，人治為輔
嚴格要求下屬，使經(jīng)理人做到有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴、賞善罰惡，輔以人治。
惡有善報
讓經(jīng)理人作惡人能有收益，不能強求其在沒有好處的情況下輕易得罪人。
強制作惡
一些公司規(guī)定每年每人要作惡幾次，甚至進行做惡人的專項培訓，使經(jīng)理人學會在任何情況下都能堅持原則。
取消下屬對上司的考評
使經(jīng)理人不必忌憚于評分而不能放開手腳。
惡亦有道
經(jīng)理人作惡的目的是為了堅持組織原則，維護組織利益，而不能為了自己的利益濫用權(quán)力，無惡不作。
【案例】
LG公司就發(fā)起了一個“當惡人運動”；明基李焜耀也提出過要“塑造一個讓主管可以做惡人的環(huán)境”。杰克·韋爾奇也曾說，經(jīng)理人“首先是求得尊重，而不是喜歡。”
參考答案2-1
返回
這個員工心里可能是在想：經(jīng)理雖然多次說我晚來早走，但并沒有因此少發(fā)多少錢；早點回去可以多做一些家里的事；這樣會給我更輕松、更少的工作；也就是談談話，也不會把我怎么樣。
參考答案3-1
返回
這種評選月度最佳員工可能存在的錯誤有：
（1）精確確定錯誤。關于評選月度最佳員工的標準界定過于模糊，操作性較差，員工普遍都不清楚真正標準所在。
（2）延遲錯誤。很多積極行為應當及時表揚、肯定，而不能全部匯總到月底再做肯定。
（3）競爭錯誤。只選出一名最佳，似乎其他員工都成了失敗者，他們的工作沒有得到他們期待的肯定。
（4）相依性錯誤。獎勵只是一張獎狀和公開表揚，而且評選過程中難免會摻雜許多人情因素，與員工實際工作關聯(lián)性不強，因此對員工的吸引力不會太大。
（5）認識錯誤。不是所有人都喜歡被公開表揚，特別是還要張貼大幅照片，也許這對一些性格內(nèi)向的員工來說反而是一種折磨。
參考答案3-2
返回
（1）① 沒有按時交，催交（獎賞，正強化不好的行為）。
② 沒有按時交，不再提（消退，縱容了不好的行為）。
③ 按時交就交了，上司也沒有回音（消退）。
④ 大家都沒有按時交，上司在會上強調(diào)下不為例，下個月必須5號前按時交。
⑤ 公司規(guī)定如果沒有按時交的一律扣分，但最后罰不治眾，誰的分也沒扣。
⑥ 沒有交工作計劃的人，領導表揚其能打破常規(guī)并創(chuàng)造性地開展工作。
（2）① 事先提醒，事后不催。
② 按時交表揚，必要時獎勵。
③ 不按時交懲罰（按規(guī)定進行，如懲罰最后幾名）。
④ 懲罰后不僅要補交，還要保證以后不發(fā)生此事。
⑤ 列出做工作計劃帶來的好處。
參考答案5-2
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先按照事先設定好的標準對兩個員工進行評價，如果確實是所有工作都放在完成組織目標的達成上，即使業(yè)務指標一時之間還沒有完成好，也至少不應該被降薪；而如果沒有全身心投入到完成組織目標的達成，沒有更盡職地做好崗位職責的，即使業(yè)務指標完成了，也可以考慮降薪。
表1-1
ABC分析法模板
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企業(yè)出現(xiàn)問題的具體事務
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A
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B
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C
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使用說明：
目的：幫助企業(yè)運用ABC分析法分析企業(yè)中出現(xiàn)問題的具體事務，凸現(xiàn)出后果是對行為的強化因素。
填寫：使用ABC分析法，A欄填前因，B欄填行為，C欄填后果。
表2-1
強化行為的四種方式使用表
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希望的事件
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不希望的事件
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事件出現(xiàn)
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行為方式
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強化后果
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事件不出現(xiàn)
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行為方式
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強化后果
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使用說明：
目的：幫助您熟悉強化行為四種方式的使用情況及其使用后果。
填寫：根據(jù)是否是希望的事件、事件是否出現(xiàn)區(qū)分正強化、負強化、消退、懲罰四種方式，并填入相應的行為方式欄內(nèi)，并寫下相應的后果，即行為是否會發(fā)生。
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表2-2
好事受罰現(xiàn)象分析表
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好事受罰現(xiàn)象
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表現(xiàn)
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原因
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不良影響
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比慢現(xiàn)象
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比少現(xiàn)象
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比傻現(xiàn)象
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比差現(xiàn)象
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袖手旁觀現(xiàn)象
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使用說明：
目的：用于分析企業(yè)中下屬做了好事卻受到懲罰的現(xiàn)象。
填寫：根據(jù)不同不良現(xiàn)象的相關情況填寫。
表3-1
消除負效應應用表
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行為狀況
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促進/導致方式
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期望的行為出現(xiàn)
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1．
2．
3．
4．
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不期望的行為減少
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1．
2．
3．
4．
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不期望的行為
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1．
2．
3．
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使用說明：
目的：用于了解與消除與負效應相關的行為方式。
填寫：根據(jù)具體的行為情況分別列舉促進或?qū)е滦袨榈姆绞健?span lang="EN-US">
表4-1
企業(yè)與員工期望和支出對比表
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交易方
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期望
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支出
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企業(yè)
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1.
2.
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1.
2.
3.
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員工
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1.
2.
3.
4.
5.
|
1.
2.
3.
4.
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使用說明：
目的：用于對比在企業(yè)與員工的管理交易中，雙方的期望和支出。
填寫：根據(jù)交易雙方期望和支出的具體情況填寫。
表5-1
職責對話步驟模板
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步驟次序
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步驟名稱
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具體作法
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步驟一
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確認
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步驟二
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評估
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步驟三
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承諾
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使用說明
目的：幫助您正確進行職責對話。
填寫：根據(jù)職責對話各個步驟的相關情況進行填寫。
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表6-1
述職報告模板
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板塊
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具體內(nèi)容
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一、回顧績效標準
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二、對應績效標準，描述工作表現(xiàn)
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三、自我評價
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四、績效改進計劃
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