編者按：管理2.0的時代正向我們奔來。在這樣的世界里，最終消費(fèi)者幾乎決定了企業(yè)的一切。作為管理2.0概念的提出者，管理大師加里·哈默爾(Gary Hamel)大聲疾呼，企業(yè)管理者需要破除管理1.0世界中標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、等級制和控制系統(tǒng)的禁錮和羈絆，發(fā)揮每個員工在與消費(fèi)者或團(tuán)隊(duì)成員互動中的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力，打造基于市場需求、創(chuàng)新、協(xié)作和社群的工作團(tuán)隊(duì)和真正以顧客為中心的組織。

　　在一個充滿著不確定性并且不斷變化的世界里，總有些事情會比別的事情更重要。盡管組織面對的挑戰(zhàn)是無窮無盡的，但領(lǐng)導(dǎo)力的影響范圍卻并非如此。這就是為什么管理者必須明確當(dāng)前對企業(yè)而言最重要的事項(xiàng)是哪些，即決定未來數(shù)年組織是興抑或是敗的基本關(guān)鍵問題。

　　全球最具影響力的管理學(xué)者之一加里·哈默爾最清楚這一點(diǎn)。作為世界經(jīng)濟(jì)論壇和戰(zhàn)略管理學(xué)會(Strategic Management Society)的成員，哈默爾因?yàn)檫\(yùn)用開放式創(chuàng)新進(jìn)行重塑管理的前沿性探索而名揚(yáng)天下。

　　哈默爾自1983年起就進(jìn)入倫敦商學(xué)院執(zhí)教，目前他在該校擔(dān)任戰(zhàn)略和國際管理客座教授。哈默爾不僅執(zhí)教管理學(xué)，還擔(dān)任通用電氣、時代華納、雀巢、殼牌、百思買、寶潔、

　　3M、IBM和微軟等公司的顧問。他提出的許多領(lǐng)先于時代的概念—例如“戰(zhàn)略意圖”、“核心能力”、“產(chǎn)業(yè)革命”和“管理創(chuàng)新”—已經(jīng)改變了世界各地公司的管理實(shí)踐。

　　在這次訪談中，哈默爾提到了管理領(lǐng)域發(fā)生的根本性變革，強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)建一支基于創(chuàng)新、協(xié)作和社群這三大新原則創(chuàng)造高業(yè)績的團(tuán)隊(duì)的重要性。

　　管理2.0應(yīng)運(yùn)而生

　　在你看來，管理大師彼得·德魯克(Peter Drucker)對管理的看法存在什么樣的瓶頸，卻恰好可作為你的理論的突破口？

　　我覺得這就是管理1.0—以標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、等級制、一致性、控制和使用外部獎勵為核心的一套法則—與管理2.0之間的區(qū)別。管理1.0模式，或者說基于此類法則的管理模式是在約100年前發(fā)明的。而在管理2.0模式中，管理的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，工作場所高度適變，富有創(chuàng)新，且員工參與度高。

　　這種管理轉(zhuǎn)變背后的原因是什么？

　　管理1.0之所以被創(chuàng)造出來，基本上是為了解決效率的問題，讓生產(chǎn)、產(chǎn)品和所有的流程變得合乎相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；后者是一個十分重要的命題。這種管理模式被稱為官僚主義。

　　舊模式必將在三大挑戰(zhàn)下垮臺。第一個是建立能領(lǐng)先一步進(jìn)行變革的組織。當(dāng)蓋茨(Bill Gates)終于明白谷歌是個強(qiáng)大的競爭對手，微軟應(yīng)該在搜索領(lǐng)域?qū)χ嗉犹岱罆r，一切已經(jīng)塵埃落定。當(dāng)英特爾的高層意識到移動設(shè)備市場比個人電腦市場要大得多，他們需要完全不同的流程或架構(gòu)才能應(yīng)對時，對手已然加入戰(zhàn)團(tuán)。為了應(yīng)對世界各地驟然加劇的競爭，超越競爭對手或整體經(jīng)濟(jì)的惟一方法就是在創(chuàng)新領(lǐng)域勝過對手。過去，你還能依靠資本壁壘、技術(shù)壁壘、客戶慣性、分銷壟斷權(quán)(一整套手段)來保護(hù)你的利潤，不必時時操心如何對業(yè)界重新洗牌。

　　第二個挑戰(zhàn)是高度重視創(chuàng)新，將創(chuàng)新變?yōu)橐豁?xiàng)系統(tǒng)的能力，讓公司的每一個管理流程都能利用這一能力來推動實(shí)驗(yàn)、發(fā)揮創(chuàng)意和開拓新思路，而不是在這些方面拖后腿。去問問銷售團(tuán)隊(duì)、客服中心的員工、行政助理、倉儲部門的員工，公司有沒有把他們培養(yǎng)成創(chuàng)新者，公司有沒有在其創(chuàng)新技能上進(jìn)行過投入。如果他們想出了一個創(chuàng)意，問問他們需要花多久，或需要請示多少層級才能得到CEO的關(guān)注，獲得幾千美金的實(shí)驗(yàn)資金來實(shí)施這個創(chuàng)意。最后，如果他們不進(jìn)行創(chuàng)新，是否有人會注意到？員工有無創(chuàng)新舉措對于他們的薪酬或工作評估是否會有影響？公司是否期望員工進(jìn)行創(chuàng)新，還是說公司期望員工完成工作就好？

　　第三個挑戰(zhàn)是知識本身正在加速商品化。通過查看許多不同的數(shù)據(jù)來源，你會發(fā)現(xiàn)全球只有不到20%的員工真正熱愛其本職工作。但在“創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)”下，新的創(chuàng)意可能來自組織的任何一個地方。如果組織并不鼓勵員工將自己獨(dú)特才能運(yùn)用于工作中，那么這種組織的存在就是不合理的。

　　我認(rèn)為大多數(shù)管理者依然將他們的工作內(nèi)容理解成“我該如何讓員工為組織的目標(biāo)服務(wù)？”而不是“我該如何塑造工作環(huán)境和營造使命感，以吸引人們并激勵他們在工作中盡展個人才能？”我們必須將組織視為一個載體，讓人們借其實(shí)現(xiàn)夢想。

從細(xì)節(jié)入手，真正實(shí)現(xiàn)以顧客為中心

　　你認(rèn)為企業(yè)界未來的發(fā)展方向在哪里？

　　企業(yè)未來要面對的現(xiàn)實(shí)是，最終消費(fèi)者幾乎可以決定他們的一切。或者，按照某些人的觀點(diǎn)，每個行業(yè)都將由客戶進(jìn)行重新塑造。長期以來，我一直堅(jiān)持一個觀點(diǎn)：與廣告主預(yù)測的消費(fèi)需求相比，消費(fèi)者對自己想要什么拿捏得越來越準(zhǔn)確。我不管你給廣告主提供多少數(shù)據(jù)，它們在反映客戶真實(shí)想法方面發(fā)揮的作用依然相當(dāng)有限?，F(xiàn)在有了網(wǎng)絡(luò)，公司不需要跟消費(fèi)者面對面接觸。消費(fèi)者不需要知道你在哪里。當(dāng)他們需要的時候，他們就會來找你。就這么簡單。

　　客戶對于公司有怎樣的感受？

　　隨著服務(wù)經(jīng)濟(jì)的趨勢越來越強(qiáng)，企業(yè)往往會通過員工與客戶的互動創(chuàng)造價值。你的員工要么熱情高漲，能夠想客戶之所想，要么恰好相反。我認(rèn)為一個致力于打造客戶中心文化的公司會遇到的挑戰(zhàn)，主要是如何留意那些能輕易觸怒客戶的細(xì)枝末節(jié)。

　　此外，現(xiàn)在許多服務(wù)業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化程度都很高，地方員工無法在取得公司許可之前自行開展實(shí)驗(yàn)。有趣的是，變得更加以客戶為中心這個話題我們已經(jīng)提了很久，但目前看來依然任重而道遠(yuǎn)。

　　破除森嚴(yán)的層級結(jié)構(gòu)

　　思想開通、敢于創(chuàng)新、樂于合作且以社群為重的管理者，是否真的能為企業(yè)帶來改善并走在變革的潮流前列？

　　如果我們想要從根本上對組織進(jìn)行改造，讓它在應(yīng)變、創(chuàng)新和啟發(fā)員工方面表現(xiàn)得更好，我們就不只需要新的實(shí)踐，還需要新的管理法則。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)有的管理體系、分配資本的方式、招聘、培訓(xùn)、規(guī)劃、激勵、評估和控制的方式，所有這些都在為追求生產(chǎn)效率而進(jìn)行了大量優(yōu)化，這不是壞事，也不是非此即彼的選擇。但我們需要組織兼顧靈活應(yīng)變和高效運(yùn)營，兼顧創(chuàng)新和規(guī)范，兼顧廣泛參與和專注。五十多年過去了，我們依然能看到一些組織不夠人性化，因?yàn)楣芾?.0的舊技術(shù)流傳已久，在我們的思維中留下了根深蒂固的影響。

　　要如何處理組織的民主化氛圍？

　　舉個例子，在全食(WholeFoods)這樣的公司，每個團(tuán)隊(duì)都在店鋪的一個特定區(qū)域(比如農(nóng)產(chǎn)品或肉食)工作，如果他們要招聘新人，那么應(yīng)聘的候選人會與團(tuán)隊(duì)的所有成員共同工作數(shù)周時間，然后必須獲得他們當(dāng)中7成贊成票才能正式加入該團(tuán)隊(duì)。不夸張地說，每個人都有決定權(quán)。

　　首先你必須承認(rèn)我們對舊體制耳濡目染，無一不是它的囚徒，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的組織或多或少都有些相似。我們的思維深處早已刻下了一套信條或教條，而這些并不是以組織運(yùn)作的科學(xué)事實(shí)為基礎(chǔ)的。這些信條或教條并不是亙古不變的宇宙真理，只不過是因循守舊而已。因此，如果你希望現(xiàn)實(shí)有所改變，新的管理者要做的第一件事就是跳出舊的思維模式，開始反思:“關(guān)于激勵他人、推動變革和推動創(chuàng)新，我奉為圭臬的做法中有多少是經(jīng)得起時間考驗(yàn)的真理，又有多少只是人云亦云、隨波逐流而已？”

　　比如說，我為《哈佛商業(yè)評論》寫了一篇與某個西紅柿加工企業(yè)相關(guān)的封面文章。這家公司成立了30多年，打敗了大多數(shù)競爭對手，目前在全球同行中效率第一，規(guī)模也第一。公司的每年?duì)I收約7.5億美元，擁有400名全職員工。這家企業(yè)完全沒有層層管理等級，沒有一位主管或老板，在公司沒人用這種稱呼。各個員工都與同事協(xié)商制定各自的職責(zé)，績效評估和薪酬的設(shè)置也都根據(jù)同事評估流程的結(jié)果來決定。每位員工手里都有公司的支票簿，有權(quán)購買設(shè)備或所需的物資。做到這些，不需要層層申請?jiān)S可，只需要管理者跳出舊的思維模式進(jìn)行思考：“還有其他方法達(dá)成管理目標(biāo)嗎？”

　　聽起來不錯，但這家公司是怎么做到的？員工完全可以混吃等死，把公司搞垮。

　　紀(jì)律，每家公司都需要許多紀(jì)律。人們必須遵守道德準(zhǔn)則，盡職地履行最佳實(shí)踐，完全按照指示完成工作。在管理1.0中，我們怎么貫徹紀(jì)律?大量的主管，大量細(xì)致的政策和指導(dǎo)方針，極少讓員工自行判斷。緊扣預(yù)算，循規(guī)蹈矩—工作職責(zé)描述得非常清晰。

你能得到一支嚴(yán)守紀(jì)律的隊(duì)伍，但得不到任何創(chuàng)造性、熱情和其他東西。只要你做的事對同事是完全透明的，他們能夠看到你是否創(chuàng)造了價值，那么用同事來代替老板就能極大地調(diào)動大多數(shù)人的積極性。

　　聽起來像是從注重“自我”的力量轉(zhuǎn)移到注重“我們”的力量。

　　我認(rèn)為這種模式會更微妙一些。多對多溝通有史以來第一次變得跟一對多溝通一樣容易。這意味著精英階層喪失了對話語的控制權(quán)。不管你是CEO還是埃及前總統(tǒng)穆巴拉克(HosniMubarak)，你不再控制人們對你的品牌的評價。在網(wǎng)上，你得假設(shè)每一種創(chuàng)意都在平等的基礎(chǔ)上競爭。所以哪怕你是高級副總裁，也不能給你的創(chuàng)意加分。其次，那家西紅柿加工企業(yè)認(rèn)為真正重要的東西是貢獻(xiàn)，而不是證書。因?yàn)楫?dāng)你在網(wǎng)上發(fā)布內(nèi)容時—比如寫博客和上Flickr或YouTube—沒人會問:“你是電影專業(yè)科班出身嗎？”我認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部層級總是會存在的。重要的是人們?nèi)绾谓璐朔e聚影響力。我研究了一些自然形成的管理層級，這些層級架構(gòu)是自下而上形成的。如果你停止創(chuàng)造價值，你的權(quán)力就會立即消失，但通常在組織中權(quán)力是由上層授予給下層的。人們得到這種權(quán)力往往是因?yàn)橛姓侮P(guān)系，或因?yàn)樗麄冎廊?何驅(qū)使員工更努力地工作，或者別的什么原因。他們擅長的是官僚式的內(nèi)斗。但如果他們的員工有選擇權(quán)，就會通過表決把他們“拉下馬來”，對不對？所以他們占著領(lǐng)導(dǎo)者的位子，卻不是理想的領(lǐng)導(dǎo)人選。這種情況下的企業(yè)層級就是自上而下建立的。

　　人們一般會認(rèn)為，傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)可預(yù)測性，而新的管理形式則容許模糊，將其作為一個重要的驅(qū)動因素。

　　現(xiàn)實(shí)的情況是，管理1.0的發(fā)明主要出于兩個目的：首先是確保控制和高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。

　　如果你到英特爾的實(shí)驗(yàn)室部門走一趟，會發(fā)現(xiàn)這個“智能暴徒”并不打算像規(guī)定的那樣在該職能部門死扣精確、控制和紀(jì)律性。他們只是重視細(xì)節(jié)和合規(guī)性到了令人難以置信的地步。所以，當(dāng)你在考慮所有這些新的開放的流動式社交架構(gòu)時，就不得不想：“嗯，這個模式是很棒，確實(shí)能幫我們克服自上而下式的層級架構(gòu)中存在的病癥，但歸根結(jié)底，我們還是需要紀(jì)律?！?/font>

　　別忘了“協(xié)調(diào)”這一目標(biāo)。你要如何匯總成千上萬條紛繁蕪雜的信息？如果你看看空客A380或波音夢想客機(jī)的組裝過程，就會明白其協(xié)調(diào)問題的復(fù)雜性高到你幾乎無法想象。

　　而相比之下，一個開源項(xiàng)目的復(fù)雜性就低得多，后者的大多數(shù)工作成果都是即插即用式的，你實(shí)際上并沒有創(chuàng)造出什么新知識。

　　但當(dāng)你的航空、材料和水利工程師們需要共同協(xié)作，從根本上解決新的科學(xué)和制造的問題時，你就得想一想：“該怎么運(yùn)用所有這些技術(shù)協(xié)助解決這些問題呢？”我認(rèn)為這才是管理創(chuàng)新中真正的挑戰(zhàn)，而且并不是所有的公司運(yùn)作起來都像個開源項(xiàng)目，但關(guān)鍵是弄明白如何充分利用它們。

　　打造協(xié)作社群

　　在滿足公司創(chuàng)造和銷售產(chǎn)品或服務(wù)的背景下，公司能如何營造協(xié)作的氛圍？

　　你要么給他們一個有趣的挑戰(zhàn)或問題，要么就讓他們自行安排工作日程。人們希望在他們共同關(guān)注的事情上協(xié)作。人們已經(jīng)社交化了，網(wǎng)絡(luò)是選擇參與型經(jīng)濟(jì)。你到達(dá)工作地點(diǎn)，然后參與你感興趣的項(xiàng)目。首先，企業(yè)要引導(dǎo)員工在他們對之真正抱有激情的領(lǐng)域自發(fā)地形成協(xié)作。其次，除非員工感到自己有真正的自由，能全程參與并發(fā)揮作用，否則協(xié)作就行不通。所以，如果企業(yè)只是希望實(shí)現(xiàn)低層次的協(xié)作，即員工共同解決問題，就必須給他們一定的自由，讓他們自行進(jìn)行決策和更改，而不是只能按部就班地添磚加瓦。再次，你需要一個優(yōu)秀的技術(shù)平臺，讓員工輕易就能找到同事并在該平臺上開展工作。

　　總的來說，實(shí)現(xiàn)協(xié)作的條件是讓人們自行定義要解決的問題，確定他們愿意為什么而付出努力。確保他們?nèi)潭寄軌蜃杂傻貐⑴c并進(jìn)行必要的變動，以把握在協(xié)作時出現(xiàn)的機(jī)會，然后你還得搭建一個不給員工扯后腿的優(yōu)秀平臺。

　　社群熱情又該如何處理呢？

　　為企業(yè)找來具備各種知識和專業(yè)背景的人才，然后別胡亂插手他們的工作就行。我認(rèn)為人們需要有自由發(fā)揮的時間。他們需要時間去做自己熱愛的東西，因?yàn)槿绻愎潭ㄋ麄兊穆氊?zé)，那他們就只干那點(diǎn)活。有這么一家公司，每位員工每到年底都會拿到一張表，上面有20個左右的同事的名字，他們要將所有這些名字按照其為組織增加的價值大小排名。公司不會具體說明什么是“附加價值”。

　　很有意思，很有想法，也很高明！這可不是由某一個老板來定的，而是由同事們來定。

　　對于想要營造協(xié)作氛圍，以分享信息和經(jīng)驗(yàn)的組織來說，你會給他們推薦什么樣的法則呢？

　　先從樹立某種清晰的問題架構(gòu)和富有感召力的目的開始。我們首先要問：“我們可以如何創(chuàng)建適合未來、適合人類的組織？”幾年前，我們做過這樣一個項(xiàng)目：我找來了一群思想領(lǐng)袖，然后大家問自己：“哪個管理學(xué)問題能與尋找HIV療法的人類基因項(xiàng)目相提并論？”只有當(dāng)你開始思考挑戰(zhàn)極限的問題時，才能獲得新的思路。如果你沒有設(shè)定某種問題架構(gòu)和目的，就只能漫無目的地亂抓一氣，完全沒有章法。如果問題架構(gòu)過于狹窄，人們就會覺得受到限制，不愿進(jìn)行創(chuàng)新。所以，第一，要有富有感召力的使命感；第二，要有合理放寬的問題架構(gòu)；第三，給予員工個人大量的鼓勵，并且讓員工最大限度地自我控制。