作者：丹尼爾·卡內(nèi)曼（Daniel Kahneman）

丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）

奧利維耶·西博尼（Olivier Sibony）

翻譯：石小竹

借由市面上大量熱門新書的介紹，許多高管如今都已意識(shí)到，認(rèn)知偏見會(huì)扭曲人們的工作思路。比如，證實(shí)性偏見（confirmation bias）會(huì)導(dǎo)致人們忽視與自己觀點(diǎn)相矛盾的證據(jù)，錨定效應(yīng)（anchoring）會(huì)使人在決策過程中過分倚重某條信息，而規(guī)避損失（loss aversion）心理則會(huì)讓人謹(jǐn)慎過度。然而，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，單單了解認(rèn)知偏見的不良影響，并不足以改善個(gè)人或組織的業(yè)務(wù)決策質(zhì)量。

現(xiàn)在，雖然經(jīng)理人之間時(shí)常會(huì)討論認(rèn)知偏見，但是光靠討論并不能消除偏見。我們可以通過一些具體的行動(dòng)來達(dá)到這個(gè)目的。麥肯錫公司近期對(duì)1,000多個(gè)重大商業(yè)投資項(xiàng)目進(jìn)行了分析研究，結(jié)果顯示，如果組織采取了措施減少認(rèn)知偏見對(duì)決策過程的影響，那么其投資回報(bào)率最多可以提高7個(gè)百分點(diǎn)（更多相關(guān)信息參見《麥肯錫季刊》2010年3月號(hào)The Case for Behavioral Strategy一文）。

減少認(rèn)知偏見，的確作用非凡。在本文中，我們將介紹一種簡(jiǎn)單的方法，幫助高管們偵測(cè)最常見的決策中存在的認(rèn)知偏見，并把它們的影響降至最低。這里所說的“最常見的決策”，就是評(píng)估他人的建議，決定是采納、拒絕，還是交由上級(jí)決定。 　　對(duì)于大多數(shù)高管來說，這種評(píng)估似乎相當(dāng)簡(jiǎn)單。他們首先要做的，就是迅速掌握相關(guān)事實(shí)，從了解更多細(xì)節(jié)的人那里打聽情況；其次，要判斷建議者是否故意隱瞞事實(shí)；最后，要運(yùn)用自身的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和理性思考來決定這一建議是否正確。

然而，在上述過程的每個(gè)階段，人們的判斷都有可能受到認(rèn)知偏見的扭曲。我們將會(huì)看到，高管們并沒有什么辦法來糾正自身的認(rèn)知偏見。不過，如果掌握了適當(dāng)?shù)墓ぞ?，他們就可識(shí)別并消除手下團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知偏見。久而久之，通過運(yùn)用這些工具，他們便能在組織中建立起盡量不受認(rèn)知偏見影響的決策流程，從而提升組織的決策質(zhì)量。

為何人們很難避免偏見

我們先來看看，人們?yōu)槭裁匆庾R(shí)不到自身的認(rèn)知偏見。

認(rèn)知科學(xué)家指出，人的思維有兩種類型：直覺式思維和反省式思維。近幾十年來，許多心理學(xué)者都在研究這兩種思維之間的區(qū)別。理查德·塞勒（Richard Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）的著作Nudge使這一研究變得更加熱門。直覺式思維又稱“第一系統(tǒng)思維”，在這種思維模式下，人的印象、聯(lián)想、感覺、意愿和行動(dòng)準(zhǔn)備，都是自然產(chǎn)生的，無須主觀努力。第一系統(tǒng)持續(xù)再現(xiàn)我們周圍的世界，使我們能夠一邊走路、繞開障礙物，一邊還在思考別的事情。我們平時(shí)刷牙，和朋友開玩笑，打網(wǎng)球的時(shí)候，其實(shí)都處在這種模式中。我們并沒有費(fèi)心去想該怎么做，只是自然而然就那么做了。

相比之下，反省式思維或者叫做“第二系統(tǒng)思維”則來得比較緩慢，需要主觀努力，刻意思索。當(dāng)我們填稅單或?qū)W駕駛的時(shí)候，便要用到這種模式。以上兩種模式都持續(xù)地活躍在我們的頭腦中，但是第二系統(tǒng)思維通常只是起監(jiān)控作用。每當(dāng)遇到關(guān)系重大的情況，或者發(fā)覺哪里存在明顯錯(cuò)誤，又或者需要按照一定的規(guī)則進(jìn)行推理時(shí)，第二系統(tǒng)思維便被調(diào)動(dòng)起來。但是在大多數(shù)情況下，起主導(dǎo)作用的都是第一系統(tǒng)。

我們的視覺系統(tǒng)和聯(lián)想記憶（二者都是第一系統(tǒng)的重要組成部分），天生就適合對(duì)周圍情況給出意義上前后連貫的解釋。這種解釋深受相關(guān)背景的影響。比如，同樣是“bank”這個(gè)詞，大多數(shù)讀《哈佛商業(yè)評(píng)論》的人一看到它，立刻就會(huì)想到金融機(jī)構(gòu)；但同樣是這些人，如果是在閱讀戶外雜志Field & Stream時(shí)碰到這個(gè)詞，就很可能理解成不同的意思。背景是一種很復(fù)雜的東西：除了視覺線索、記憶和聯(lián)想之外，它還包括內(nèi)心的目標(biāo)、焦慮情緒及其他一些因素。當(dāng)?shù)谝幌到y(tǒng)對(duì)這些因素做出詮釋并形成一套說法時(shí)，它同時(shí)也壓制了另一些可能的解釋。

由于第一系統(tǒng)非常善于根據(jù)背景編故事，而我們往往又意識(shí)不到這種思維的運(yùn)作，所以就可能受它誤導(dǎo)。它所構(gòu)建的故事一般來說是正確的，不過也有例外。認(rèn)知偏見便是一大例外，且有大量資料可佐證。認(rèn)知錯(cuò)誤的危險(xiǎn)在于，我們覺察不到這些偏見的存在：我們幾乎從不會(huì)當(dāng)場(chǎng)意識(shí)到自己的直覺有問題。經(jīng)驗(yàn)也無助于我們識(shí)別這一類錯(cuò)誤。相反，我們?nèi)羰沁\(yùn)用第二系統(tǒng)思維來試圖解決某個(gè)難題，但發(fā)現(xiàn)解決不了，就會(huì)惴惴不安，意識(shí)到自己的思路可能有問題。

正是因?yàn)槲覀冇X察不到自己犯錯(cuò)，才會(huì)總是偏信直覺，對(duì)各種不假思索的念頭照單全收。另外，它也解釋了為什么我們即使察覺到自己的偏見，也并不會(huì)急于消除這些偏見。畢竟，我們很難改正自己看不見的錯(cuò)誤。

擴(kuò)展開來講，這也解釋了為什么出書論述認(rèn)知偏見的管理學(xué)專家并未給我們提供多少實(shí)用的幫助。他們總是認(rèn)為“凡事預(yù)則立”。不過，知道自己存在偏見，并不足以幫助你克服這些偏見。你可能承認(rèn)自己有偏見，卻仍然無法消除它們。

然而，當(dāng)我們把目光從個(gè)人轉(zhuǎn)向集體、從決策者轉(zhuǎn)向決策過程、從高管轉(zhuǎn)向組織的時(shí)候，我們還是能夠看到希望。經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域的相關(guān)研究表明，即便個(gè)人覺察不到自身的認(rèn)知偏見，也并不意味著組織層面上無法糾正或減輕這些偏見。

事實(shí)的確如此，因?yàn)榇蠖鄶?shù)決策都會(huì)受到許多人的影響，而且決策者還可以通過指出別人思路中的偏誤使自己受益。我們或許無法控制自己的直覺，卻能夠運(yùn)用理性思維發(fā)現(xiàn)別人的直覺錯(cuò)誤，從而改善別人的判斷。換言之，我們可以利用自身的第二系統(tǒng)思維來偵測(cè)別人給我們的建議中存在的第一系統(tǒng)思維錯(cuò)誤。

這正是高管們每次評(píng)估他人建議并做出最終決定時(shí)所應(yīng)該做的。通常，他們發(fā)現(xiàn)偏誤后，總是對(duì)這些偏誤做一些粗略的、不夠系統(tǒng)的調(diào)整，比如為預(yù)估成本加一個(gè)“安全邊際”。然而，決策者在評(píng)估和質(zhì)疑下屬的建議時(shí)，大多只盯著內(nèi)容。我們認(rèn)為，決策者還應(yīng)當(dāng)對(duì)提出建議的過程進(jìn)行系統(tǒng)化的評(píng)估，以找出可能影響建議者的認(rèn)知偏見。這樣做的意圖是要回溯對(duì)方的每一步思路，從而判斷直覺式思維可能在何處將他們引入歧途。

接下來，我們以鮑勃、莉薩和德韋什（均為化名）三位企業(yè)高管的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)為例，帶你具體看看如何評(píng)估建議過程。他們各自評(píng)估的提案截然不同。

大幅改變定價(jià) 鮑勃是一家商業(yè)服務(wù)公司的銷售副總。不久前，他手下的資深區(qū)域副總和幾位同事建議，要徹底改造公司的定價(jià)體系。他們指出，由于現(xiàn)有的價(jià)格水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，公司已經(jīng)在幾次競(jìng)標(biāo)中敗給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還流失了部分最優(yōu)秀的銷售人員。然而，一旦價(jià)格改革行動(dòng)出錯(cuò)，就會(huì)造成巨大損失，甚至可能引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。

巨額資本支出 莉薩是一家資本密集型制造公司的首席財(cái)務(wù)官。該公司旗下某業(yè)務(wù)單元的一位生產(chǎn)副總建議大力投資某工廠。他在提出這個(gè)要求時(shí)，還附上了一套完備的材料，包括收益預(yù)測(cè)、各種情境下的投資回報(bào)分析，等等。然而，這筆投資非常大，況且這段時(shí)間公司又一直處于虧損狀態(tài)。

重大并購(gòu)行動(dòng) 德韋什在一家多元化工業(yè)公司擔(dān)任CEO。他手下的業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)建議他收購(gòu)一家公司，那家公司的產(chǎn)品能夠與他們公司核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線形成互補(bǔ)。然而，在此之前，公司剛剛完成了幾項(xiàng)雖說成功卻耗資巨大的收購(gòu)，目前財(cái)務(wù)上相當(dāng)吃緊。

雖然我們選擇了從決策者個(gè)人角度來描述評(píng)估過程，但是組織也可將其中一些做法納入更大范圍的決策流程中（參見副欄“提升整個(gè)組織的決策質(zhì)量”）。

決策質(zhì)量控制：檢查清單

為了幫助高管審查決策，我們開發(fā)了一種工具。它是基于一份列有12個(gè)問題的檢查清單，旨在揭示提案中的思維缺陷，也就是找出提案團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知偏見。清單上的問題可以分為三大類：第一類是決策者應(yīng)當(dāng)問自己的問題，第二類是用來追問建議者的問題，第三類是用來評(píng)估建議本身的問題。需要著重指出的是，由于一個(gè)人無法認(rèn)識(shí)到自己的偏見，因此使用這種質(zhì)量控制工具的人，應(yīng)當(dāng)完全獨(dú)立于提案團(tuán)隊(duì)。

決策者應(yīng)當(dāng)問自己的問題

1.是否有理由懷疑該提案存在動(dòng)機(jī)性錯(cuò)誤，或者說，提案團(tuán)隊(duì)是否會(huì)為了私利而犯錯(cuò)？決策者千萬不可以直接問建議者這個(gè)問題。你如果這樣問了，就必定會(huì)讓人感覺你是在質(zhì)疑建議者是否盡職、誠(chéng)信，這樣的談話絕不會(huì)有好結(jié)果。

這里涉及的不僅是有意欺瞞的問題。當(dāng)然，人們有時(shí)候的確會(huì)故意說謊，不過自欺欺人和自圓其說更為常見。研究表明，哪怕是真心認(rèn)定自己的決定絕無利益關(guān)系的專業(yè)人士（比如內(nèi)科醫(yī)生），仍有可能站在有利于自己的立場(chǎng)上考慮問題。

例如，鮑勃應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，以降價(jià)的手段來應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力，會(huì)給手下銷售團(tuán)隊(duì)的傭金造成重大影響（尤其是當(dāng)獎(jiǎng)金是根據(jù)銷售收入，而不是利潤(rùn)來計(jì)算時(shí)）。德韋什則應(yīng)該想一想，提出并購(gòu)建議的團(tuán)隊(duì)是否希望他們將來能夠掌管被收購(gòu)公司，因此他們是在權(quán)力擴(kuò)張動(dòng)機(jī)的影響下才提出如此建議？

當(dāng)然，每一項(xiàng)建議都會(huì)帶有對(duì)特定結(jié)果的偏好。決策者需要判定的，并不是有沒有動(dòng)機(jī)性錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，而是這種風(fēng)險(xiǎn)有多大。如果提出建議的一群人可從某個(gè)結(jié)果中獲得超乎尋常的利益（可能是財(cái)務(wù)利益，但更常見的是組織權(quán)力、聲望或職業(yè)選擇方面的利益），那么你就需要在決策質(zhì)量的控制上格外審慎。評(píng)估者需要警惕的情況還有，某些時(shí)候，建議者會(huì)故意給你一堆選擇，但是其中只有一個(gè)方案是切合實(shí)際的，而這個(gè)方案又恰恰是提案團(tuán)隊(duì)所看中的。遇到這種情況，決策者必須特別注意檢查清單上的其余問題，尤其是那些涉及樂觀偏見的問題。

2.建議者是否感情用事？我們所有人都會(huì)受“情感直覺”（affect heuristic）的影響：在評(píng)價(jià)自己喜歡的事物時(shí)，我們會(huì)不自覺地低估它的風(fēng)險(xiǎn)和成本，而夸大它的好處；對(duì)于自己所討厭的事物，則態(tài)度相反。高管們?cè)谧鲆恍в袕?qiáng)烈情感因素的決策時(shí)，比如涉及員工、品牌或地點(diǎn)的時(shí)候，常會(huì)發(fā)生這種現(xiàn)象。

這個(gè)問題最好也不要直接向建議者發(fā)問，不過，它通常比較容易回答。德韋什可能很容易察覺到，提案團(tuán)隊(duì)對(duì)于這個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目是否持中立態(tài)度。假如他們摻雜著感情因素的話，決策者就需要格外用心地審查該提案的所有內(nèi)容，留意所有可能影響建議者的認(rèn)知偏見。

3.提案團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否存在不同意見？如果存在的話，這些意見是否經(jīng)過了充分探討？在很多企業(yè)文化里，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)向上級(jí)提出建議時(shí)，它總是聲稱這個(gè)建議得到了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的一致贊成。有時(shí)候這種一致贊成是真的，但有時(shí)候這是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或從眾思維（groupthink）的壓力給人造成的假象。所謂“從眾思維”，是指群體成員在看到某項(xiàng)決策似乎受到更多人支持時(shí)，他們也逐漸趨向于贊成這項(xiàng)決策，從而盡量避免意見沖突。如果團(tuán)隊(duì)成員的背景和觀念相似，就更容易出現(xiàn)從眾思維的現(xiàn)象。在莉薩的例子中，如果提出巨額投資建議的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)里沒有一個(gè)人表示出疑慮或者異議，莉薩就應(yīng)該為此擔(dān)心了。

無論是出于何種原因，當(dāng)面對(duì)一個(gè)復(fù)雜問題時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部如果全然沒有不同的聲音，那就需要引起警惕。長(zhǎng)期而言，高層主管應(yīng)當(dāng)努力在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造一種寬松的氛圍，要把意見分歧看成是決策流程中富有建設(shè)性的一部分，以客觀的方式來解決，而不要將其看成個(gè)人之間的沖突，一味壓制。短期而言，如果團(tuán)隊(duì)成員的不同意見明顯受到壓制，那么決策者就沒有多少可供選擇的應(yīng)對(duì)辦法了。這時(shí)候再責(zé)成別的團(tuán)隊(duì)提出其他建議，往往并不現(xiàn)實(shí)，最好的選擇恐怕就是審慎地聽取提案團(tuán)隊(duì)成員的不同見解，這時(shí)可能通過私下會(huì)晤的方式更為妥當(dāng)。那些敢于在決策過程中不隨大流的人，他們的意見尤其值得關(guān)注。

決策者應(yīng)當(dāng)問提案團(tuán)隊(duì)的問題

4.提案團(tuán)隊(duì)對(duì)情況的分析，是否過多地受到類似顯著事例的影響？許多建議當(dāng)中都會(huì)提到過去的成功先例，以鼓勵(lì)決策者批準(zhǔn)提案，復(fù)制過去的成功。德韋什手下那個(gè)主張并購(gòu)的業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)，采取的就是這個(gè)辦法：他們?cè)痪们暗囊蛔诔晒Σ①?gòu)案來佐證自己的提案。當(dāng)然，其中的危險(xiǎn)在于，兩者之間的可比性不如表面看上去那么強(qiáng)。此外，僅僅利用一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)事例來做類比，幾乎總會(huì)得出錯(cuò)誤的推斷。

當(dāng)決策者懷疑提案團(tuán)隊(duì)受某個(gè)特別難忘的事件影響過深，以致干擾了他們的判斷時(shí)（這是一種典型的認(rèn)知謬誤，稱為“顯著性偏見”），他會(huì)要求該團(tuán)隊(duì)采取其他一些方式來做分析判斷。至于具體方法，可以是要求他們提出更多類似案例，并嚴(yán)密分析這些例子與目前情況之間究竟有多大的可比性（關(guān)于這種稱為“參照組預(yù)測(cè)”技術(shù)的更多細(xì)節(jié)，可參見本刊2003年9月號(hào)丹·洛瓦洛和丹尼爾·卡內(nèi)曼合作撰寫的《項(xiàng)目投資：為什么總是看走眼？》一文）。決策者也可以采取非正式的方式，敦促團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大參照范圍。比如，德韋什可以要求提案團(tuán)隊(duì)除了舉出前不久的成功并購(gòu)案之外，再描述五個(gè)近期的類似收購(gòu)案例。

5.其他可靠方案都考慮過了嗎？一個(gè)好的決策流程，應(yīng)當(dāng)根據(jù)事實(shí)對(duì)其他可選方案做出客觀、充分的評(píng)估。然而，無論是個(gè)人還是群體，為了盡快解決問題，都總會(huì)在提出貌似合理的假設(shè)之后，就一味地尋求支持這個(gè)假設(shè)的證據(jù)。

避免這種情況的一個(gè)好辦法是，讓下屬在提出建議的同時(shí)，務(wù)必附上至少一到兩個(gè)備選方案，并闡明它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)。決策者應(yīng)當(dāng)向建議者提出這樣幾個(gè)問題：你考慮過其他方案嗎？到哪一步放棄了它們呢？你是積極搜尋那些可能推翻你的主要假設(shè)的信息，還是只去找那些能夠支持你最終建議的論據(jù)？

有些提案也敷衍了事地列出了“風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)控措施”，或者給出一堆明顯沒有可行性的備選方案，好讓自己的提案顯得更有吸引力。作為決策者，你面對(duì)的挑戰(zhàn)，是如何鼓勵(lì)人們真心承認(rèn)提案的不確定性，并認(rèn)識(shí)到可以有多種選擇。

鮑勃在評(píng)估時(shí)，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)手下銷售人員找出關(guān)于提案的未知因素。銷售團(tuán)隊(duì)最終會(huì)承認(rèn)，全面降價(jià)可能引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出一些無法預(yù)料的反應(yīng)。隨后，他們便會(huì)愿意考慮其他方案，比如，瞄準(zhǔn)公司擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)，展開更有針對(duì)性的市場(chǎng)營(yíng)銷。

6.如果要求你一年之后再就此事做決定，你會(huì)需要哪些信息？你現(xiàn)在能搜集到更多這方面的信息嗎？在評(píng)估建議的過程中，高管們還要面對(duì)一個(gè)挑戰(zhàn)，那就是“所見即全部”的假定。因?yàn)槲覀兊闹庇X型頭腦會(huì)根據(jù)我們掌握的證據(jù)來構(gòu)建意義連貫的說法，同時(shí)自動(dòng)彌補(bǔ)其中的漏洞，這樣一來，我們往往感覺不到哪里有漏洞存在。比如，德韋什一直覺得那個(gè)并購(gòu)提案很吸引人，直到他意識(shí)到，自己還沒有看過關(guān)于目標(biāo)公司專利組合的法律盡職調(diào)查報(bào)告——如果收購(gòu)目的主要是為了獲得新的客戶群，那么這或許不是什么大問題；但如果收購(gòu)目的是為了拓展產(chǎn)品線，這個(gè)問題就嚴(yán)重了。

哈佛商學(xué)院教授馬克斯·巴澤曼（Max Bazerman）建議，你應(yīng)當(dāng)詢問上述問題，來強(qiáng)迫自己檢查資料是否充足。很多情況下，你無法獲得所需資料；但在有些情況下，還是可以發(fā)現(xiàn)一些有用信息的。

另一個(gè)有用的辦法是用清單方式列明某一類決策需要哪些信息。就德韋什來說，他可以利用自己在評(píng)估并購(gòu)提案方面的經(jīng)驗(yàn)，為每一類并購(gòu)各自需要收集哪些資料開出一份清單。比如，旨在獲取新技術(shù)的收購(gòu)，需要的資料就不同于為了獲得新客戶群的收購(gòu)。

7.你知道提案中的數(shù)據(jù)是怎么來的嗎？重點(diǎn)核查提案中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，有助于決策者看清是否存在錨定偏見。需要提出的問題包括：在提案中，哪些數(shù)據(jù)是事實(shí)，哪些是估測(cè)？估測(cè)數(shù)據(jù)是不是由別的數(shù)字調(diào)整而來的？第一個(gè)數(shù)字是誰(shuí)提出的？

商業(yè)決策中有三種常見的錨定偏見。第一種錨定偏見是采用初始估計(jì)值作為最佳猜測(cè)值，而不質(zhì)疑這個(gè)數(shù)字的準(zhǔn)確性。比如，向莉薩提出建議的團(tuán)隊(duì)，在提到資本投資項(xiàng)目的一項(xiàng)重要成本時(shí)，便使用了一個(gè)猜測(cè)值。更常見的是，根據(jù)歷史情況推算出估測(cè)值，就像德韋什的團(tuán)隊(duì)所做的那樣，他們?cè)陬A(yù)測(cè)目標(biāo)公司的未來銷售額時(shí)，就是根據(jù)以往銷售額直接推算。這也是一種錨定偏見：你不能假定原來的趨勢(shì)還會(huì)繼續(xù)保持下去。最后一種情況是，有些錨點(diǎn)的設(shè)定顯然是有意而為，比如，買主在和商家討價(jià)還價(jià)時(shí)，總是要先還一個(gè)“地板價(jià)”。錨定效應(yīng)的詭譎之處在于，人們總認(rèn)為自己能夠無視“錨點(diǎn)”的存在，可是事實(shí)上他們做不到。在一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，法官們?cè)谧龀雠袥Q之前需要先擲一輪骰子（好在這些案子都是模擬的），盡管他們否認(rèn)自己的決定會(huì)受骰子的影響，但是事后分析表明，他們還是受到了影響。

如果一項(xiàng)提案是基于一個(gè)初始參考數(shù)據(jù)，而這個(gè)存疑的數(shù)據(jù)又意義重大，那么決策者就應(yīng)當(dāng)要求提案團(tuán)隊(duì)重新設(shè)定基準(zhǔn)，調(diào)整估值。如果莉薩發(fā)現(xiàn)自己要審批的投資預(yù)算是依照先前某個(gè)項(xiàng)目的成本來估算的，那么她就可以用完全不同的方法來估算數(shù)字，重設(shè)一個(gè)基準(zhǔn)。比如，她可以基于其他部門的投資項(xiàng)目建立線性模型，或者參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)桿來做出估測(cè)。這樣做的目的不是要直接改寫數(shù)字，也不是要“依樣畫葫蘆”地照搬標(biāo)桿對(duì)手的做法，而是要迫使團(tuán)隊(duì)換一個(gè)角度去思考他們的假定。

8.你是否看到了光環(huán)效應(yīng)？這種心理效應(yīng)會(huì)讓我們把事情看得更簡(jiǎn)單，情感上也更加一致。羅森維（Phil Rosenzweig）在《光環(huán)效應(yīng)》（The Halo Effect）一書中告訴我們，這種效應(yīng)往往使我們把企業(yè)的成敗單純歸因于領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征。德韋什的團(tuán)隊(duì)就可能認(rèn)為，他們準(zhǔn)備收購(gòu)的公司以前之所以成功，是由于該公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)有方；只要這些高管不離開，公司最近的出色業(yè)績(jī)就能繼續(xù)保持下去。

大凡聲名卓著的公司通常都頂著一輪光環(huán)。一旦有專家給它們打上這種榮譽(yù)印記，人們便傾向于認(rèn)定它們所做的一切都堪稱表率。莉薩的團(tuán)隊(duì)在論證投資提案時(shí)，便援引了另一周期性行業(yè)中某知名公司的類似項(xiàng)目作為依據(jù)。他們?cè)谔岚钢袑懙?，該公司在一家業(yè)績(jī)尚可的生產(chǎn)投資項(xiàng)目上加倍投入資金，結(jié)果，隨著經(jīng)濟(jì)反彈，全部剩余產(chǎn)能都得以釋放，為公司帶來了豐厚的回報(bào)。

莉薩自然要問清楚，這種推論是否合理？提案團(tuán)隊(duì)是否了解那家公司在決策過程中的具體情況？或者僅僅是根據(jù)對(duì)方的名氣便做出了上述假定？如果那的確是一次成功的投資，那么這一成功在多大程度上要?dú)w功于偶然因素，比如，恰巧趕上了一個(gè)好時(shí)機(jī)？另外，那家公司的情況是否真的與我們的情況相類似？

像這種難以回答的問題，通常極少會(huì)有人提出。一部分原因是，對(duì)一個(gè)只是附帶的外部對(duì)比，如此深究細(xì)查，似乎不太妥當(dāng)。但是，即便莉薩不打算理會(huì)上述對(duì)比，她頭腦中仍會(huì)對(duì)這個(gè)建議留有模糊的正面印象，揮之不去。對(duì)此，一個(gè)比較簡(jiǎn)單的好辦法就是，先評(píng)估二者之間的相關(guān)性（“這個(gè)案例和我們的情況有沒有可比性？”），隨后要求建議者再提幾個(gè)不那么成功的公司，看看它們的案例（“本行業(yè)中還有哪些公司向業(yè)績(jī)下滑的業(yè)務(wù)追加投資？結(jié)果如何？”）。

9.建議者是否深受以往決定的羈絆？公司的運(yùn)作并非每天都從零開始。過去的經(jīng)歷以及人們從中吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，都有重要意義。然而，如果一味地向后看而不是向前看，把過去的某一點(diǎn)作為初始坐標(biāo)來評(píng)估當(dāng)下的選擇，我們就會(huì)被歷史引入歧途。一個(gè)最明顯的后果，就是造成“沉沒成本謬誤”（sunk-cost fallacy）：我們?cè)诳紤]新投資時(shí)，應(yīng)當(dāng)徹底忘記那些不影響未來成本和收入的過往開支，但我們偏偏念念不忘。請(qǐng)注意，莉薩的團(tuán)隊(duì)是在為一個(gè)陷入財(cái)務(wù)困境的產(chǎn)品線評(píng)估產(chǎn)能提升項(xiàng)目——提案團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這條產(chǎn)品線之所以財(cái)務(wù)狀況不佳，部分是因?yàn)樯a(chǎn)尚不成規(guī)模。莉薩應(yīng)該要求團(tuán)隊(duì)以新任CEO的角度來看待這項(xiàng)投資：假如我本人當(dāng)初沒有參與建廠決定，我還會(huì)對(duì)它追加投資以擴(kuò)大產(chǎn)能嗎？

決策者用來評(píng)估建議本身的問題

10.對(duì)基本情況的估計(jì)是否過于樂觀？大多數(shù)建議中都包括預(yù)測(cè)部分，而眾所周知，這部分內(nèi)容往往過于樂觀。造成這種現(xiàn)象的一個(gè)因素是過分自信。以德韋什的團(tuán)隊(duì)為例，過分自信可能導(dǎo)致他們低估整合被收購(gòu)公司、實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效的挑戰(zhàn)。那些歷來一帆風(fēng)順的團(tuán)隊(duì)更容易產(chǎn)生這樣的偏見，因此，如果德韋什手下的業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)一直很成功，他就得格外當(dāng)心。

另一個(gè)常見因素是“規(guī)劃謬誤”（planning fallacy）。規(guī)劃謬誤源于一種叫做“內(nèi)視法”（inside view）的思維方式，也就是只關(guān)注手頭項(xiàng)目，而忽略了既往類似項(xiàng)目的情況。這就如同在預(yù)言公司未來時(shí)，只考慮到公司自身的規(guī)劃和預(yù)期障礙。反之，“外視法”（outside view）則具有統(tǒng)計(jì)學(xué)的性質(zhì)，主要是靠觀察許多問題的共性來做預(yù)測(cè)。莉薩在評(píng)估手下團(tuán)隊(duì)的建議時(shí)，應(yīng)當(dāng)牢記這一點(diǎn)。該團(tuán)隊(duì)為擬建工廠項(xiàng)目制定竣工時(shí)間表時(shí)，究竟是采用自上而下的方式（外視法）與類似項(xiàng)目做比較，還是自下而上的方式（內(nèi)視法），即先估計(jì)出每一步驟所需時(shí)間，再把它們相加得出總時(shí)長(zhǎng)？如果采用后一種方法，就可能低估所需時(shí)間。

第三個(gè)因素是無法預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于我方的這一決定將做何反應(yīng)。比如，鮑勃的團(tuán)隊(duì)建議全面降價(jià)，卻沒有考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能做出的反應(yīng)：展開價(jià)格戰(zhàn)。

在大多數(shù)組織內(nèi)，所有這一切偏見都會(huì)因?yàn)轭A(yù)測(cè)和目標(biāo)之間的相互影響（常常是相互混淆）而變得愈發(fā)嚴(yán)重。預(yù)測(cè)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確，而目標(biāo)則應(yīng)遠(yuǎn)大。高層領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該把這兩套數(shù)字混為一談。

糾正樂觀偏見很困難，僅僅要求團(tuán)隊(duì)修改他們的估測(cè)還不夠，決策者必須帶頭采用外視法，而不是像建議者那樣采用內(nèi)視法。

下面的幾個(gè)技巧，將有助于你在組織內(nèi)推廣外視法。莉薩可以列出類似投資項(xiàng)目的清單，要求手下團(tuán)隊(duì)看看這些項(xiàng)目分別用了多長(zhǎng)時(shí)間才竣工，這樣就可以消除只盯著手頭項(xiàng)目相關(guān)內(nèi)部信息的偏見。有時(shí)候，去除一些貌似有價(jià)值的信息，能得到更好的估測(cè)結(jié)果。在某些情況下，決策者還可以站在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度考慮問題。商戰(zhàn)模擬能夠有效糾正建議者很少考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)的毛病。

11.假設(shè)的最糟情況是否足夠糟糕？很多公司在做重大決策時(shí)，都會(huì)要求戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)預(yù)設(shè)可能出現(xiàn)的多種情況，至少也要給出最好和最壞這兩種可能性。可惜，他們預(yù)想的最糟情況往往還不夠糟。決策者應(yīng)當(dāng)問一問：最糟情況是怎么會(huì)產(chǎn)生的？它是否隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)而變化？除此之外，還有可能發(fā)生什么我們始料未及的狀況？

德韋什評(píng)估的并購(gòu)提案，關(guān)鍵在于對(duì)目標(biāo)公司的銷售預(yù)測(cè)，而正如大多數(shù)盡職調(diào)查中的銷售預(yù)測(cè)一樣，它所顯示的是一條陡直上升的斜線。德韋什可以要求手下團(tuán)隊(duì)列出反映并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的多種情境，不過團(tuán)隊(duì)依然可能遺漏一些自己未曾經(jīng)歷過的風(fēng)險(xiǎn)。

在這種情況下，提案團(tuán)隊(duì)可采取心理學(xué)家加里·克萊恩（Gary Klein）開創(chuàng)的“事前驗(yàn)尸”（premortem）法，讓團(tuán)隊(duì)成員假設(shè)自己穿越時(shí)空到達(dá)未來，這時(shí)最糟情況已經(jīng)發(fā)生，團(tuán)隊(duì)成員要分析事情原委，說明這一切究竟是怎么發(fā)生的。德韋什的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)設(shè)想多種情景：被收購(gòu)公司的關(guān)鍵高管由于不適應(yīng)新公司的文化而離去；被收購(gòu)公司的主要產(chǎn)品線出現(xiàn)了技術(shù)問題；整合資源不足。接下來，他們就可以考慮是設(shè)法降低上述風(fēng)險(xiǎn)，還是重新評(píng)估提案了。

12.提案團(tuán)隊(duì)是否過于謹(jǐn)慎？過度保守也會(huì)帶來問題，它會(huì)給組織績(jī)效帶來長(zhǎng)期影響，這種影響雖不顯眼，卻可能造成嚴(yán)重后果。很多高管都抱怨說，手下團(tuán)隊(duì)提出的計(jì)劃缺乏創(chuàng)意或雄心。

這是個(gè)很難解決的問題，原因有兩點(diǎn)。首先，也是最重要的一點(diǎn)，建議者陷入了“規(guī)避損失”的認(rèn)知偏見：在思考高風(fēng)險(xiǎn)決定時(shí)，他們規(guī)避損失的意愿壓過了獲利的意愿。沒有哪個(gè)人或哪個(gè)團(tuán)隊(duì)愿意對(duì)失敗的項(xiàng)目負(fù)責(zé)。其次，極少有公司會(huì)明確自己愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，這就更加重了經(jīng)理人回避損失的傾向。

這也解釋了為什么莉薩的同事們拒不考慮一項(xiàng)本可以替代投資提案的新技術(shù)：他們認(rèn)為新技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)太大。莉薩若想引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)去探索這一方案，她可以對(duì)他們做出保證，或者明確與他們分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（或許后一種做法更可信）。很多公司在開創(chuàng)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，為了解決風(fēng)險(xiǎn)問題，都會(huì)為此創(chuàng)建獨(dú)立的組織單元，并制定不同于既有業(yè)務(wù)的目標(biāo)和預(yù)算。不過，要避免日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的過度保守傾向，仍是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

實(shí)行決策質(zhì)量控制

以上列出的12個(gè)問題，對(duì)于主要靠別人的評(píng)估意見來做最終決定的高管會(huì)有所幫助。不過，選擇提問的時(shí)間、場(chǎng)合也是一門技巧；同時(shí)，還要想方設(shè)法把這些問題融入你們組織的決策流程。

何時(shí)使用檢查清單 這套方法并不是為例行公事的日常決策而設(shè)計(jì)的。身為首席財(cái)務(wù)官的莉薩，會(huì)用它來決定公司的重大資本支出，而不是部門的經(jīng)營(yíng)預(yù)算。當(dāng)決策既重要又反復(fù)發(fā)生時(shí)，就需要為其制定一個(gè)正式流程，這種情況最適合實(shí)行決策質(zhì)量控制。例如，審批研發(fā)項(xiàng)目、決定巨額資本支出、收購(gòu)中型公司等，都屬于可實(shí)行質(zhì)量控制的決策。

由誰(shuí)來做評(píng)估 如前所述，質(zhì)量控制的前提是決策者和建議者兩方要真正分開。很多時(shí)候，高管會(huì)公開或暗中對(duì)下屬團(tuán)隊(duì)的提案施加影響，比如，挑選一些立場(chǎng)已經(jīng)明確的團(tuán)隊(duì)成員，提前表明自己的好惡，或者在提議階段暗示自己的意見。如果是這種情況的話，決策者實(shí)際上已經(jīng)成了提案團(tuán)隊(duì)的一員，那么他就不能再對(duì)提案質(zhì)量做出評(píng)判，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)提案已經(jīng)受到他本人偏見的影響。

上述情況的出現(xiàn)，往往會(huì)有一個(gè)非常明顯的信號(hào)：決策步驟和行動(dòng)步驟發(fā)生重疊。如果在決策時(shí)，實(shí)施行動(dòng)就已經(jīng)展開，那就說明做決策的高管很可能提前透露了自己對(duì)提案的偏好。

嚴(yán)格執(zhí)行檢查清單 最后，高管們還必須做好準(zhǔn)備，按部就班地執(zhí)行這份問題清單——這種一板一眼的方式，不一定在所有的公司文化中都受到歡迎。正如阿圖爾·加萬德（Atul Gawande）在《清單宣言》（The Checklist Manifesto）一書中指出的，由于清單上的每個(gè)條目都看起來理所當(dāng)然，平常無奇，因此很容易讓人只想部分地、有選擇地來使用它。凡是使用過世界衛(wèi)生組織《手術(shù)安全核對(duì)表》（Surgical Safety Checklist）的醫(yī)生都知道，即使像核對(duì)患者的藥物過敏史這樣簡(jiǎn)單的步驟，也都有重要意義。但唯有照單核對(duì)，全面、系統(tǒng)、按部就班地加以落實(shí)，才能收到顯著降低手術(shù)并發(fā)癥和死亡率的效果。使用檢查清單，重在不折不扣地執(zhí)行，而不是展現(xiàn)才華。只遵行清單上的部分要求，可能會(huì)導(dǎo)致徹底失敗。

成本和效益 投入精力實(shí)行決策質(zhì)量控制，究竟值不值得？高管們的日程非常緊張，誰(shuí)也不愿意拖延行動(dòng)；再者，很少有公司準(zhǔn)備在質(zhì)量控制方面投入額外資源。

然而，鮑勃、莉薩和德韋什最終都實(shí)行了決策質(zhì)量控制，并由此避免了一些重大問題。鮑勃頂住了手下團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈的降價(jià)要求，因?yàn)樗麚?dān)心這會(huì)損害公司利潤(rùn)，誘發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。相反，他要求團(tuán)隊(duì)提出替代方案，最后團(tuán)隊(duì)制訂出了成功的營(yíng)銷計(jì)劃。莉薩則否決了下屬團(tuán)隊(duì)的投資建議，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，這個(gè)提案不過是為了證明和支持該項(xiàng)目此前的沉沒成本投資。她的團(tuán)隊(duì)后來提議投資一項(xiàng)可大幅超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新技術(shù)。德韋什最終批準(zhǔn)了手下團(tuán)隊(duì)的并購(gòu)提案，但是在此之前，他要求再做盡職調(diào)查，從中發(fā)現(xiàn)了一些問題，從而大幅壓低了收購(gòu)價(jià)格。

對(duì)于有意實(shí)行決策質(zhì)量控制的高管而言，真正的挑戰(zhàn)不在于時(shí)間或成本，而是要讓大家知道即便是經(jīng)驗(yàn)豐富、能力超強(qiáng)，而且抱有良好意愿的經(jīng)理人，也難免陷入誤區(qū)。公司必須認(rèn)識(shí)到，要制定一個(gè)好戰(zhàn)略，關(guān)鍵是靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策流程，而不是個(gè)人的聰明才智。它們需要營(yíng)造公開討論的企業(yè)文化，為培育上述決策流程提供良好環(huán)境。

【副欄】

提升整個(gè)組織的決策質(zhì)量

為了能夠長(zhǎng)期、有效地評(píng)估提案，你需要在組織層面實(shí)行質(zhì)量控制，而不是靠個(gè)人努力。

組織追求這一目標(biāo)的方式各不相同，但是好的方法都有三個(gè)共同原則：首先，這些組織有正確的思維方式。目標(biāo)不是創(chuàng)建官僚程序，也不是把決策質(zhì)量控制變成另一個(gè)“合規(guī)”要素，交由風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門去做。真正的目的是要激發(fā)組織內(nèi)部的探討和爭(zhēng)論。為此，組織必須包容甚至鼓勵(lì)意見分歧（只要分歧是對(duì)事不對(duì)人）。

其次，這些組織安排多位高管輪流負(fù)責(zé)此事，而不是僅靠一個(gè)人來?yè)?dān)當(dāng)“質(zhì)量**”。很多公司，至少在理論上，都指望某位職能領(lǐng)導(dǎo)——比如首席財(cái)務(wù)官或首席戰(zhàn)略官——能夠扮演這個(gè)挑毛病的角色。不過，組織內(nèi)部人員若是以批評(píng)別人作為主要工作，那么他的政治資本很快就會(huì)損失。使用質(zhì)量檢查清單，可減輕這種不利影響，讓大家認(rèn)為，質(zhì)疑者不過是“照章辦事”而已。即便如此，高質(zhì)量的討論仍不太可能出現(xiàn)。

第三，這些組織向決策流程中注入了多元化的觀念和技能。一些公司組建起專門的評(píng)論團(tuán)隊(duì)，邀請(qǐng)外部人士或從其他部門輪崗而來的員工對(duì)提案做出評(píng)估。有一家公司把這些人稱為“挑刺者”，并把這一角色納入領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一個(gè)階段。另一家公司則有計(jì)劃地組織評(píng)估，聘請(qǐng)外部專家來做這項(xiàng)工作，將其作為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。上述兩家公司對(duì)自身的決策流程，特別是那些涉及戰(zhàn)略規(guī)劃的決策流程，都有清晰的考慮，并下了大力氣來加以打磨，它們已經(jīng)把決策流程變成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

（哈佛《商業(yè)評(píng)論》2011年9月號(hào)。田成杰 2014-2-19整理）

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作者：丹尼爾·卡內(nèi)曼，普林斯頓大學(xué)伍德羅·威爾遜公共與國(guó)際事務(wù)學(xué)院資深學(xué)者，同時(shí)擔(dān)任The Greatest Good咨詢公司合伙人、Guggenheim Partners公司咨詢師。2002年，他與阿莫斯·特韋爾斯基（Amos Tversky）一起憑借在認(rèn)知偏見領(lǐng)域的研究，獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。丹·洛瓦洛，悉尼大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)教授，同時(shí)也是麥肯錫公司高級(jí)顧問。奧利維耶·西博尼，麥肯錫巴黎分公司資深董事。