在進行戰(zhàn)略討論前我們先來看歷史上三個有名的戰(zhàn)略案例。
一，北宋開國戰(zhàn)略：“先南后北，先易后難”；二，明朝開國戰(zhàn)略“高筑墻，廣集糧，緩稱王”；三，清朝沒有具本的戰(zhàn)略概括，但是皇太極臨終有遺言“落得北京，當(dāng)即徒都北京，以圖進取”，可以算是戰(zhàn)略。
在這三個著名的戰(zhàn)略中，北宋開國戰(zhàn)略的特點是：當(dāng)時中國四分五裂，諸侯各據(jù)一方，各諸侯國為擴大或保存自己的勢力，連年爭戰(zhàn)，民眾水深火熱。其二，南邊諸國勢力弱而物產(chǎn)豐富，北面諸國兵力強大，又有金遼不易得，所以“先南后北”的戰(zhàn)略方針是正確的；而“先易后難”適合北宋當(dāng)時的自身實力。這個戰(zhàn)略的形成并不是一開始就總結(jié)出來的，當(dāng)時北宋采用的戰(zhàn)略是先攻打北方諸國，但北方強大，損失重大而收獲很小，所以逐漸改變了戰(zhàn)略方針，事實證明這是完全正確的，最終北宋統(tǒng)一了全中國。當(dāng)然“先易后難”是值得現(xiàn)代企業(yè)借鑒的，這也是戰(zhàn)略的普遍規(guī)律。也有“先難后易”的戰(zhàn)略思想，這適合具有一定的經(jīng)濟實力與獨特優(yōu)勢的企業(yè)，如海爾與聯(lián)想的戰(zhàn)略方針里都包含有“先難后易”的思想。
明朝開國戰(zhàn)略是由一名叫朱升的江南大儒提出來的，當(dāng)時朱元璋攻下富裕的江南。但有陳友諒等主要競爭對手；元朝內(nèi)部明爭暗斗，但是仍然兵力強勝，朱升認(rèn)為：江南富?？梢宰鳛殚L期戰(zhàn)爭的物資兵力儲備，在任何時候都應(yīng)該作為核心根據(jù)地，積極發(fā)展生產(chǎn)，所以應(yīng)“高筑墻”防止敵人進攻；雖然江南富裕但仍然要“廣積糧”，這有利于擴大兵力支持長期戰(zhàn)爭；“緩稱王”屬于對外策略，因為元朝剩余勢力依然強大，如果早稱王會直接威脅到元朝剩余勢力，相反可以得到元朝政治上的支持，也會引起其它勢力的注意，增加了統(tǒng)一中國的難度。應(yīng)該說朱升的戰(zhàn)略思想是非常成功的，它既注重戰(zhàn)略的過程性，注重自身優(yōu)勢的積累與增強，又注重通過減少外部敵人的反抗來削弱敵人，所以順利的實現(xiàn)了統(tǒng)一中國的目標(biāo)。
而清朝在統(tǒng)一中國的進程中，主線并不明了，但仍然值得我們借鑒。在努爾哈赤時代，他的主要目標(biāo)是統(tǒng)一東北，當(dāng)時南有朝鮮，西有蒙古都是他的主要競爭對手，努爾哈赤當(dāng)時看到的是明朝的衰敗與誘惑力，寧遠(yuǎn)兵變后，努爾哈赤完成了他一身的使命，他的遺言提升到直接要與明朝爭天下。應(yīng)該說他看到了明朝必然滅亡的趨勢，但他沒有看到的是明朝依然勢力強大，以后皇太極繼續(xù)拱固了清朝在東北的勢力。在多爾滾帶兵入北京城后，曾有一場激烈的爭論，多數(shù)滿清貴族只想搶些財物便帶兵回關(guān)外，在這種情況下，皇太極的遺言起了決定作用。遺言的優(yōu)點有：其一，遺言是一個假設(shè)條件。假設(shè)分六種情況：第一明朝可以通過改革重新“煥發(fā)青春”，必竟中原人才輩出。第二明朝滅亡，但可能會通過某種形式形成新政權(quán)。第三，清軍可能有入關(guān)的一天。第四，如果清軍入關(guān)，面對的是數(shù)倍于已的漢人，并且漢人可能會強烈的反外族思想。第五明朝解體后可能形成眾多地方勢力。第六北京交通便利，進可攻退可守。其二，是遷都北京的決策，遷都北京是圖進取的具體行動，這可以最大限度的減少清兵的疑慮，防止內(nèi)部其它勢力因為戰(zhàn)爭狀況不佳而打退堂鼓，全力以赴完成統(tǒng)一中國的使命。應(yīng)該說清朝的開國戰(zhàn)略是有其先進意義的，它是考慮了所有可能情況的結(jié)果，它的目標(biāo)直接對外，又不失其靈活性，把戰(zhàn)略看成是一種設(shè)想。清朝開國戰(zhàn)略的第二個特點是，采用先難后易的戰(zhàn)略思想，在邊打邊撫蒙古與朝鮮的同時，把強大的明朝孤立并作為直接的敵人，這樣在清兵入中原后，朝鮮與蒙古就“輕而易舉”了。第三個特點是幾代人能夠堅持同一個面對大明朝的戰(zhàn)略目標(biāo)，這也說明戰(zhàn)略重在執(zhí)行與堅持而不只是把它制定出來；重在不斷向戰(zhàn)略目標(biāo)推進，逐步將戰(zhàn)略思想細(xì)化為一系列的戰(zhàn)術(shù)，重在未來而不是現(xiàn)在與過去，保持繼任領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略的一貫性堅持；重視將戰(zhàn)略形成一種文化，規(guī)劃一種美好的愿景。 [>>]
從這三個戰(zhàn)略中，我們可以學(xué)到很多，首先戰(zhàn)略決策者應(yīng)該有特殊的經(jīng)歷與廣泛的實踐經(jīng)驗，無論是趙匡胤，朱元璋還是皇太極都有一段不平凡的少年經(jīng)歷，或吃過許多苦與受過許多挫折，所以能廣泛采納參謀人員的意見，都是在戰(zhàn)爭中漸漸鍛煉出來的，有豐富的實踐經(jīng)驗；重視戰(zhàn)術(shù)的真實含義，重視通過戰(zhàn)術(shù)成果推進戰(zhàn)略；重視人才在戰(zhàn)略的積極作用，求才竭盡全力；建立愿景，形成文化；重視戰(zhàn)略的競爭性，因為企業(yè)在擴展的過程中不可避免的會與競爭者博弈；環(huán)境變量創(chuàng)造機遇，自身應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境變化。通過前面的戰(zhàn)略實例，這里我們引入戰(zhàn)略管理，面對企業(yè)的戰(zhàn)略必竟有些不同，但并非完全不同?，F(xiàn)代競爭環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營提出了更高要求，但戰(zhàn)略并不是讓企業(yè)關(guān)注戰(zhàn)略本身，就實質(zhì)來說戰(zhàn)略是一種抽象與空洞的設(shè)想。別無其它，也不可觸摸。
戰(zhàn)略的基本前提：我們可以做戰(zhàn)略計劃，確定目標(biāo)，并通過有效組織領(lǐng)導(dǎo)控制戰(zhàn)略行為，但都應(yīng)滿足一些基本前提。首先必須有公司存在，公司的治理，股東董事會權(quán)限，各種已經(jīng)制定政策或已經(jīng)展開的戰(zhàn)略。其次企業(yè)的基本價值觀，信仰，文化，企業(yè)行為，各種形式的“集團”勢力等相互作用與影響的能力，如工會。再次是決策者規(guī)劃者的一些不可改變與隱含的認(rèn)知，思維，觀念，個性，心理因素。它們會構(gòu)成戰(zhàn)略管理的基本條件，在一段較長的時間內(nèi)基本不會被改變或改變比較困難?；厩疤針?gòu)成了戰(zhàn)略管理的主要約束因素，直接決定戰(zhàn)略可能發(fā)展的空間與執(zhí)行的過程，它的改變是一個特殊的演變過程，帶著傳奇色彩。
戰(zhàn)略環(huán)境：戰(zhàn)略環(huán)境分內(nèi)環(huán)境與外環(huán)境，這是具體戰(zhàn)略規(guī)劃需要分析，理解與面對的方面，總的來說戰(zhàn)略始于環(huán)境也止于環(huán)境，戰(zhàn)略的計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制都以它為依據(jù)，只是偏重點不同而已。內(nèi)環(huán)境包括股東，董事會成員，經(jīng)理，雇員，資金技術(shù)，有形資源，組織形式，研發(fā)，采購，生產(chǎn)營銷，分銷，財務(wù)，企業(yè)的各種制度，規(guī)范，作風(fēng)，士氣，價值觀念等。外環(huán)境包括：宏觀環(huán)境，微觀環(huán)境，行業(yè)趨勢，主要競爭者，相關(guān)行業(yè)競爭者，顧客，供應(yīng)商，政府，債權(quán)（銀行），證券，工會，當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，一般公眾等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動去創(chuàng)造可能的環(huán)境成長圈，這要求企業(yè)要做到兩點：其一適應(yīng)特殊環(huán)境的需要，其二通過環(huán)境改造與開發(fā)，創(chuàng)造環(huán)境優(yōu)勢，排斥競爭者。
戰(zhàn)略規(guī)劃組織
一、戰(zhàn)略觀念
戰(zhàn)略觀念是戰(zhàn)略管理的核心因素，企業(yè)在任何時候都要保持觀念的清醒，作為以思維活動為主體的戰(zhàn)略與其它職能管理具有明顯的區(qū)別，一個戰(zhàn)略的優(yōu)劣無法用實踐來直接檢驗，通常情況只能分析與評價在戰(zhàn)略管理者之間達(dá)成共識，偏差因此也不可避免。與企業(yè)有關(guān)的戰(zhàn)略觀念包括：競爭與合作，主動與被動，長期與短期，創(chuàng)新與保持，全局與局部與復(fù)雜，環(huán)境與自身能力，集體決策與獨裁制，未來性與風(fēng)險性，系統(tǒng)性與層次性，穩(wěn)定性與動態(tài)適應(yīng)性，價值與效率，不斷超越自我與追求卓越，以過程推進戰(zhàn)略觀念，即戰(zhàn)略過程比戰(zhàn)略結(jié)果重要，保持戰(zhàn)略周期的一貫性原則，而非領(lǐng)導(dǎo)人變換即改變戰(zhàn)略，對系列促進與約束因素的理解與態(tài)度。當(dāng)然也包括職能戰(zhàn)略方面：如關(guān)于營銷，生產(chǎn)，研發(fā)，財務(wù)，質(zhì)量等。關(guān)于全球化，低成本，差異化，購并，聯(lián)盟，投資，垂直與水平整合與多角化等。不管企業(yè)以哪種觀念為主線規(guī)劃戰(zhàn)略都必須以自身對戰(zhàn)略環(huán)境，資源，目標(biāo)，基本約束為基礎(chǔ)，保持自身對戰(zhàn)略的獨特理解，這往往促使企業(yè)形成一系列邏輯，而這種邏輯帶有各種形式的偏差，所以企業(yè)決策者要有應(yīng)付這一系列偏差的心理，方案，方法，行動的準(zhǔn)備。認(rèn)識是一種復(fù)雜的邏輯過程，我們這里不深入分析，只強調(diào)在戰(zhàn)略規(guī)劃中觀念的重要性。
二、戰(zhàn)略小組
與戰(zhàn)略管理小組相對應(yīng)的是“獨裁式”決策，就像企業(yè)家學(xué)派所提倡的那樣，它們相信戰(zhàn)略是一種觀念；一種特殊，長期的方向感；是一種對未來的遠(yuǎn)見；相信戰(zhàn)略形成中經(jīng)驗，直覺相當(dāng)重要；強調(diào)戰(zhàn)略既要深思熟慮，又要隨機應(yīng)便。 [>>]
這是一種個人主義思想，這種思想的基點有兩個：其一企業(yè)家有絕對權(quán)力，其二企業(yè)家是絕對優(yōu)秀的，他非常獨立。但是要做到這一點是不可能的，因為企業(yè)家有絕對權(quán)力只存在于個人出資的企業(yè)，如果企業(yè)家過于獨立，它就不可能全面考慮，執(zhí)行戰(zhàn)略計劃的其它成員的意見，執(zhí)行人員也不能完全理解他它的戰(zhàn)略意圖。并且時間，資源，精力，能力的限制，他不可能富有遠(yuǎn)見，在第二章預(yù)測的一般規(guī)律里我們論述了決策偏離現(xiàn)實的情況。可以看出過分強調(diào)個人主義實質(zhì)上形成的戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性較小，而且沒有連貫性，所以戰(zhàn)略管理小組非常重要。但戰(zhàn)略小組的人員也不能過多，人數(shù)主要取決于戰(zhàn)略任務(wù)而言。人員過多的影響包括：1.戰(zhàn)略規(guī)劃過程可能形成政治斗爭過程。2.處理人際關(guān)系可能掩蓋戰(zhàn)略規(guī)劃的實質(zhì)，戰(zhàn)略參與人員可能為了保持和諧而不愿意提出受眾人的反對的意見。3.可能使戰(zhàn)略規(guī)劃的時間過久。4.無差別化不容易對戰(zhàn)略人員進行激勵。5.績效評估較困難。所以人員應(yīng)以合適為佳，堅持精干高效的原則。
戰(zhàn)略小組內(nèi)必不可少的職能分類包括：其一戰(zhàn)略條件分析職能，這要求戰(zhàn)略人員能找到所有的戰(zhàn)略因素與因素的相互作用條件，并制定出可能的主要方案；其二戰(zhàn)略決策職能，戰(zhàn)略決策要求戰(zhàn)略人員具有廣泛的戰(zhàn)略評價經(jīng)驗，能夠分析各種方案的優(yōu)劣并做出決策，這通常是企業(yè)主管。其三戰(zhàn)略分解職能，能夠把已經(jīng)制定出的主要方案逐步分解細(xì)化，落實到具體的經(jīng)營方案之中。其四戰(zhàn)略執(zhí)行的控制職能，通常戰(zhàn)略執(zhí)行并不由戰(zhàn)略管理人員來運行，而是讓企業(yè)的相應(yīng)部門與人員來執(zhí)行，要保持對戰(zhàn)略有效性的控制，就必須有專門人員來監(jiān)督控制，并能將執(zhí)行過程的信息及時傳回戰(zhàn)略管理小組為戰(zhàn)略的更改與修正提供依據(jù)。其五戰(zhàn)略的內(nèi)部“營銷”職能，這要求戰(zhàn)略人員負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)部主要管理人員與全組織員工之間“營銷”戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略的相關(guān)方面進行講解。并為員工提供咨詢，及時傳回企業(yè)基層對相關(guān)反應(yīng)的信息。通常上面五類戰(zhàn)略職能可由同一個人來完成，企業(yè)家（戰(zhàn)略管理者）在這個過程中起著重要的作用，作為戰(zhàn)略家而言，對戰(zhàn)略的評價是其核心能力之一；當(dāng)然超常的想象能力也很重要，而這種能力對戰(zhàn)略分析人員更為重要。其次對??因為其它人員是否為戰(zhàn)略服務(wù)盡心盡力將關(guān)系到戰(zhàn)略是否先進與戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗。人員在戰(zhàn)略中永遠(yuǎn)起著支配作用。
戰(zhàn)略管理者的綜合能力包括敏銳的洞察力，這關(guān)系到能否形成戰(zhàn)略；想象能力相當(dāng)重要，敏銳的應(yīng)變能力關(guān)系到能否及時進行戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)移；控制能力關(guān)系到能否有效實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理者應(yīng)該清楚人性的弱點：第一，受確定性原理的約束。第二，受自動膨脹系數(shù)約束（預(yù)測的一般規(guī)律）。第三，由于某種原因，不愿意或不知道怎樣發(fā)揮他人的長處。第四，觀念，心理，個性，本能的刺激而不愿意接受他人的意見，即使認(rèn)為他人完全正確。第五，為了證明自己的決策正確或否定他人的意見錯誤而濫用職權(quán)。第六，不清楚做事的程序性與一貫性而使計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制評價不協(xié)調(diào)一致。第七，追求最優(yōu)決策的標(biāo)準(zhǔn)，方法評價有限，而只追求自己可以接受的方案。第八，嚴(yán)重脫離群眾所引起的一系列不良影響。第九，跟隨大眾不求創(chuàng)新只求和諧。第十，沒有參照物所引起的心理不安與混亂。第十一，由于對任務(wù)未知或未來不確定，又不愿意實踐而放棄任務(wù)或方向。正因為認(rèn)知學(xué)派看到了人類認(rèn)識的缺陷，所以我們更加提倡：1.戰(zhàn)略形成是戰(zhàn)略家的認(rèn)識過程。2.戰(zhàn)略分析表現(xiàn)為人們?nèi)缈商幚憝h(huán)境輸入的信息，即方法與態(tài)度觀念，包括概念，計劃綱要、框架等一系列過程。3.要將輸入的信息構(gòu)建成未來的美好圖景。4.戰(zhàn)略形成困難，實用比最優(yōu)重要。5.由于戰(zhàn)略形成是一個過程，與一系列活動相對應(yīng)，當(dāng)決策者發(fā)現(xiàn)問題時已經(jīng)不可挽回了。
三、未有行動而失有評價這是戰(zhàn)略管理的一大特點。 [>>]
傳統(tǒng)的管理理論都要求管理以實踐為主，而戰(zhàn)略管理較抽象，有些企業(yè)因此而不愿意以戰(zhàn)略為導(dǎo)向經(jīng)營企業(yè)，毫無疑問的是戰(zhàn)略也必須基于實踐，也注重戰(zhàn)略管理的過程性。有些企業(yè)因此而注重通過自身的資源與能力簡化戰(zhàn)略管理。如通過購并減少主要競爭者，這表現(xiàn)為以目前最前沿的科技優(yōu)勢，企業(yè)積累的獎金優(yōu)勢，市場優(yōu)勢，信譽與品牌優(yōu)勢等實現(xiàn)對有潛力的企業(yè)購并，一方面擴大企業(yè)實力，一方面表現(xiàn)為減少競爭對手。
從企業(yè)的角度來看這無疑減少了競爭對手帶來的不確定，為企業(yè)超額利潤打下了堅實的基礎(chǔ)，這也可以說戰(zhàn)略的終點是無競爭對手的情況，而這種情況只存在于觀念之中，因為：1.政府限制，2.競爭都跟進3.消費者需求的轉(zhuǎn)移，4.企業(yè)在競爭過程中形成的觀念，能力以及資金，技術(shù)、人才等儲備使得企業(yè)不得不確定新的競爭對象。5.股東要求利潤率的增長。那些真正有長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的公司，往往是發(fā)展中的公司，首先它們必須制定長遠(yuǎn)目標(biāo)以降低企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的環(huán)境不確定，規(guī)避風(fēng)險防止被淘汰，使自己增強對環(huán)境的作用。其次他們必須注重現(xiàn)在方案的可行性。再次它們具有高度的敏銳感，強烈的危機意識。正因為有這些因素，他們不得不對環(huán)境與自身行為進行深入研究，找到所有可能的可行方案，并進行一貫的評價，所以戰(zhàn)略對他們而言是深思熟慮的結(jié)果。但又不缺乏冒險意識，計劃并不會過分詳細(xì)，評價過程也不一定規(guī)范。而對那些實力雄厚的公司而言卻與之相反，戰(zhàn)略形式是一個有意識，深思熟慮的思維過程這一點是相通的，不同表現(xiàn)在：1.決策主體對戰(zhàn)略具有主控權(quán)，它要保持非常清醒的邏輯推理過程。2.戰(zhàn)略形成模式必須簡單和非正式。3.戰(zhàn)略必須形成一個完整的概念時，設(shè)計過程才結(jié)束。4.只有當(dāng)這些獨特的，內(nèi)容豐富的，明確而簡單的戰(zhàn)略完全制定出來時才被貫徹。5.戰(zhàn)略明確簡單具有鮮明的個性。由些可以看出，實力雄厚的公司與發(fā)展中的公司在戰(zhàn)略觀念與執(zhí)行上是有區(qū)別的，這是因為：1.大公司強調(diào)穩(wěn)定發(fā)展，而小公司強調(diào)風(fēng)險與效益。2.公司越大所做的決策一但失誤就可能產(chǎn)生巨大損失，而小公司目標(biāo)集中損失也小。3.戰(zhàn)略規(guī)劃人員在大公司內(nèi)由于受到諸多限制，包括制度，上級，文化，其它人員的觀注，競爭壓力等，往往選擇確定性程度較高與可控的決策，而小公司戰(zhàn)略人員有較大的靈活性。4.企業(yè)大內(nèi)部協(xié)調(diào)就困難，戰(zhàn)略規(guī)劃人員將主要精力用在如何在公司內(nèi)部整合資源與能力以此影響環(huán)境，而小公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，其主要任務(wù)是如何利用外部資源與機遇。雖然大公司在戰(zhàn)略管理上有諸多缺點，但從總體上看，它們的戰(zhàn)略仍然優(yōu)于小公司，即使發(fā)展緩慢但絕對增量依然很大。
戰(zhàn)略是一個密集的評價過程，體現(xiàn)戰(zhàn)略形成的過程性，體現(xiàn)戰(zhàn)略是一個深思熟慮的過程，這需要完善戰(zhàn)略評價的方法，技巧，評價標(biāo)準(zhǔn)的適宜與靈活。評價遵循戰(zhàn)略形成的特點，即先是無序混亂狀態(tài)，而后逐漸走向有序化，程序化，模式化。戰(zhàn)略是企業(yè)家行為，企業(yè)家的作用不再于制定戰(zhàn)略而在于評價戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的有效性在于實踐，戰(zhàn)略的計劃過程可以是非程序化的，而戰(zhàn)略的實施方案應(yīng)當(dāng)詳細(xì)化與程序化。戰(zhàn)略分析是關(guān)于戰(zhàn)略要素作用關(guān)系，協(xié)同效應(yīng)，可能達(dá)到的愿景及應(yīng)對方案的分析，這個過程應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)創(chuàng)新，而不是簡單模式的照搬照抄。戰(zhàn)略評價的內(nèi)容包括：1.戰(zhàn)略組成員構(gòu)成，這包括戰(zhàn)略人員的素質(zhì)，能力，觀念，技巧等。2.戰(zhàn)略目標(biāo)或范圍限制。3.戰(zhàn)略組織形式，溝通協(xié)調(diào)程序，職責(zé)范圍分工。4.戰(zhàn)略分析的過程評價。5.各種戰(zhàn)略分析工具適宜性評價。6.戰(zhàn)略方案評價。7.戰(zhàn)略執(zhí)行過程反饋的評價。8.各種評價標(biāo)準(zhǔn)的確定等。
四、戰(zhàn)略制定以技術(shù)為支持?，F(xiàn)代戰(zhàn)略管理專家都一致贊同技術(shù)在戰(zhàn)略管理中的作用與地位，因為現(xiàn)代管理是建立在現(xiàn)代化管理技術(shù)上的，技術(shù)方法是其它科學(xué)在戰(zhàn)略管理中的具體運用。 [>>]
無論是生產(chǎn)，質(zhì)量還是研發(fā)，營銷，財務(wù)都包含了大量的技術(shù)分析與處理工具，不同的是管理科學(xué)的技術(shù)重實用性，重實踐意義，因為管理條件的變化比其它科學(xué)更突出。管理者要明白任何一種管理技術(shù)與工具的實質(zhì)內(nèi)涵，使用范圍，缺點，操作的難易度等。也因此許多管理學(xué)家致力于開發(fā)各種分析工具也符合現(xiàn)代戰(zhàn)略管理的發(fā)展，這里我需要指出的是，就戰(zhàn)略管理而言，戰(zhàn)略技術(shù)是有限的，原因有：1.我們可以通過技術(shù)分析確定某一事件發(fā)生的概率，但我們并不知道何時會發(fā)生，怎樣發(fā)生，以及造成的影響如何。2.如果我們堅持以技術(shù)為基礎(chǔ)分析戰(zhàn)略，這會誤以為戰(zhàn)略分析只是表現(xiàn)為大量的技術(shù)堆積而已，久而久之只會形成一種戰(zhàn)略制定的嚴(yán)格程序體系，這無疑會排斥不符合程序化運行的戰(zhàn)略信息，使戰(zhàn)略平庸化為一般管理；另一個方面來看，各種技術(shù)工具在處理信息時過程與結(jié)果不一致，有時可能得出相反的結(jié)論。3.由于戰(zhàn)略模式在以往的實踐中為企業(yè)帶來了具大收益，而將這種模式用于未來的戰(zhàn)略分析，這會使決策者認(rèn)為戰(zhàn)略是提高決策效率與程序性，忽視了戰(zhàn)略是以非程序化思維活動為主，這也容易被競爭者仿效。4.技術(shù)能力使決策忽略實踐試驗的重要性，使高層領(lǐng)導(dǎo)者不深入基層去了解相關(guān)細(xì)節(jié)，決策一但失誤也不能發(fā)現(xiàn)其錯誤的根源，由此為企業(yè)帶來的損失責(zé)任問題歸誰負(fù)責(zé)取決于權(quán)利與爭辯，而不是事實。5.技術(shù)簡化了分析過程及其過程意義，使戰(zhàn)略精確而簡單，但其戰(zhàn)略實質(zhì)上受眾多因素影響而且是三模糊的，并且技術(shù)分析并不能為企業(yè)規(guī)劃出一個完整清晰的愿景，而想象力與思維能力能企業(yè)規(guī)劃一個美好的前景，也能從眾多因素中確定關(guān)鍵變量，保持企業(yè)的戰(zhàn)略重點。6.由于技術(shù)對信息的基本要求，使企業(yè)花費較多的時間去收集與處理信息，并且信息管理的標(biāo)準(zhǔn)也由技術(shù)工具本身的要求為依據(jù)，從而可能過濾掉關(guān)鍵的戰(zhàn)略資信，使企業(yè)得不償失。雖然技術(shù)分析有諸多缺點，但也不應(yīng)盲目拋棄，相反應(yīng)當(dāng)保持戰(zhàn)略分析技術(shù)在戰(zhàn)略分析中的靈活運用與有限性接受。如果沒有一點技術(shù)方法，我們無法從多角度來分析與理解相關(guān)戰(zhàn)略環(huán)境因素。技術(shù)包括SWOT，BCG，PTMS等。
戰(zhàn)略形成的思維方法：戰(zhàn)略形成的思維加工過程或許是一種思想觀念；或許是一種全新的分析問題的方法，然后將這些逐步轉(zhuǎn)化為一系列思維邏輯，它與一般性管理不同的是非程序化，這是因為程序化是歷史經(jīng)驗的總結(jié)與延續(xù)。這是組織效率化，盈利性的保證，但是其它企業(yè)也會積極模仿，所以高度程序化決策并非戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要求規(guī)劃具有超前性，長遠(yuǎn)性，整體性，未來最優(yōu)化；但是這個規(guī)劃又不可具體，它的具體化程度只受現(xiàn)在與近期試驗或?qū)嵺`的影響。所以現(xiàn)今要做的事或許比戰(zhàn)略本身更重要，這是因為沒有現(xiàn)在與近期計劃性實踐為基礎(chǔ)，根本不可能形成戰(zhàn)略，而且形成的戰(zhàn)略也非常抽象也不現(xiàn)實，所以戰(zhàn)略規(guī)劃者應(yīng)深入組織基層積極實踐，重視現(xiàn)在放眼未來。戰(zhàn)略思維的柔性應(yīng)該非常大，因為戰(zhàn)略并不需決策者具有精確思維，這是由于精確思維會自動排斥那種模糊的理念，而戰(zhàn)略本身是面對未來的，方向性的，未來不確定使我們沒有精確定位；并且精確思維是需要許多概念與條件支持，而模糊思考不需要。模糊思維考慮的是所有情況，如從具體到抽象，從簡單到復(fù)雜，從對立到融合，從因果必然到有可能，從順序分明到模棱兩可交差影響。模糊思維需要豐富的想象力與很強的邏輯思維能力，能運用非數(shù)字化的方式細(xì)分問題，而這些無法用會計方式來分析利弊，可以建立模型，但又不必或不可能嚴(yán)格分清關(guān)系。戰(zhàn)略是一種思維的抽象，對戰(zhàn)略過程的評價比戰(zhàn)略本身更重要，因為評價是確定，執(zhí)行，轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵開關(guān)。對戰(zhàn)略的執(zhí)行可能比戰(zhàn)略計劃或最優(yōu)計劃重要得多，所以戰(zhàn)略總的來說是一種思想面非技術(shù)，因為它具有“一次性工程”的特點，而且必須是非程序化與半程序化的，過程創(chuàng)新占主導(dǎo)地位，所以平衡各種關(guān)系非常關(guān)鍵。 [>>]
任何一個戰(zhàn)略都會轉(zhuǎn)化為一系列的計劃方案與行動綱領(lǐng)，這是必要的也是必須的。這也需要用到一系列方法與技術(shù)。戰(zhàn)略分析包括下列步驟與行動：（1）目標(biāo)確定階段，即制定戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）外部審查階段，這包括對現(xiàn)在的外環(huán)境的審查，競爭者評估與對可能發(fā)展情況的預(yù)測。(3)內(nèi)部審查階段。包括內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的細(xì)化分解。(4)戰(zhàn)略評價階段，提出所有可能的戰(zhàn)略方案，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)與程序?qū)λ袘?zhàn)略方案進行一貫的評價，選出其中的一個最佳方案。（5）戰(zhàn)略分解階段，制定計劃形成一個計劃體系。(6)為整個過程制定計劃，包括為整個過程制定詳細(xì)的計劃步驟及明確的時間限制。（7）制定過程評價標(biāo)準(zhǔn)，對執(zhí)行情況密切評價。從上可以看出戰(zhàn)略計劃應(yīng)形成四個體系：即戰(zhàn)略體系與半程序化體系，這屬于規(guī)劃體系；目標(biāo)體系??戰(zhàn)略形成過程中相互交錯，并不是涇渭分明的，讀者需要注意。在第二章第三節(jié)目標(biāo)管理我們提出了目標(biāo)控制的三種方法，其一目標(biāo)分解體系，其二滾動計劃方法，其三網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)適合這里，這里不再深入討論。
戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵是信息化，戰(zhàn)略始于信息也終于信息，與其它管理職能對信息的要求不同的是，戰(zhàn)略控制信息：1.信息是經(jīng)過系統(tǒng)化篩選與整理的，對他的價值評價周期較長，使用時間也較長，不能簡單輕易就確定其價值。2.對于特殊信息采用特殊的收集方式，有些關(guān)鍵信息甚至要花大量的成本獲得，偶然不規(guī)則的信息使用價值大。3.對信息的理解要用兩分法，特殊信息特殊理解，注意特殊信息所隱含的主要規(guī)律，如礦難可能會引起國家對煤礦的重點治理；某國的自然災(zāi)害可能取消對外國農(nóng)產(chǎn)品進口的限制。戰(zhàn)略計劃對信息的要求并不尋求時間上的及時性，但戰(zhàn)略控制需要及時性；戰(zhàn)略計劃要求信息必須被篩選整理，加工與系列化，但戰(zhàn)略控制強調(diào)及時處理信息，及時做出決策，不要求系統(tǒng)化。
戰(zhàn)略控制是一個戰(zhàn)略逐步細(xì)化的過程，這非常關(guān)鍵。戰(zhàn)略控制過程的特征：1.漸進性，這是因為企業(yè)在確定一個戰(zhàn)略后，或多或少的受到企業(yè)過去的資源與能力，以及環(huán)境的影響，戰(zhàn)略推進或轉(zhuǎn)移是一個整體過程，這個過程始終要保持與相關(guān)因素的適應(yīng)性，有時候要走一步看一步。2.交互性，交互性要求企業(yè)必須與外界信息來源進行高度適應(yīng)性的互相交流，以及去利用所獲得信息的有力刺激因素，由于許多復(fù)雜因素的影響必須適當(dāng)?shù)臋z驗反饋和動態(tài)發(fā)展，注重信息收集分析檢驗，以喚起人們的意識，擴大集體意見，形成聯(lián)合和其他一些與權(quán)力和行為有關(guān)的行動。3.系統(tǒng)性，戰(zhàn)略的系統(tǒng)性要求戰(zhàn)略是由一系列子戰(zhàn)略的制定而產(chǎn)生的子戰(zhàn)略在時間與邏輯上的系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，能確保戰(zhàn)略的有效進行，這要做到：其一適應(yīng)相互影響的每一個主要決策所要求的各種各樣的準(zhǔn)備期和順序安排。其二克服必要的改革遇到的重要政治與信息障礙。其三使個人與整體企業(yè)獲悉，理解接受并支持改革，培育出共同愿景。
戰(zhàn)略控制過程的基本要求：（1）適宜性。適宜性需要以公司既定的一系列評價標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，這些標(biāo)準(zhǔn)中財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)至關(guān)重要。（2）可行性，這指戰(zhàn)略是否適應(yīng)企業(yè)的財力，人力或其它資源，技能，技術(shù)，訣竅和組織優(yōu)勢。（3）可接受性，是指戰(zhàn)略要平衡各種利害關(guān)系，重在戰(zhàn)略的執(zhí)行性，這又要求企業(yè)主要決策者樹立堅定的自信心，一但戰(zhàn)略制定出來要積極向相關(guān)方宣傳，使相關(guān)方理解并接受。（4）多樣性與不確定性。（5）彈性和伸縮性。（6）整體利益與局部利益，長期利益和短期利益的一致性。
戰(zhàn)略控制的類型分四類：1.避免型控制，指采用適合的方式使不適當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機會，從而達(dá)到不需要控制的目的。2.開關(guān)型控制，又稱事中型控制，這是通過既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查行與不行，確定其執(zhí)行還是否定。3.事后控制，又稱為反饋控制，這是跟據(jù)事件的結(jié)果與既定的標(biāo)準(zhǔn)相比較，確定偏差與尋找糾正方案的一種方法。 [>>]
4.事前控制是指在戰(zhàn)略實施之前，預(yù)測可能的趨勢與結(jié)果，進而制定標(biāo)準(zhǔn)與可能的控制方案。
戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略管理的支撐，無疑戰(zhàn)略必須通過組織結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)。戰(zhàn)略首先表現(xiàn)為一組觀念，其次表現(xiàn)為企業(yè)自身的資源，能力與環(huán)境協(xié)調(diào)。結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為計劃的模式，定位，觀念非常重要，企業(yè)首先是追求穩(wěn)定或某一特定目標(biāo)，大多數(shù)時候組織都是以某種特定的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)存在；在某一時間內(nèi)采用特殊形式與內(nèi)容，形成特殊的行為，產(chǎn)生特定戰(zhàn)略。穩(wěn)定最終是會被轉(zhuǎn)變過程所隔斷，從而向另一種結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，在轉(zhuǎn)變過程中形成某種規(guī)律，所以戰(zhàn)略管理始終是維持一種穩(wěn)定。混亂轉(zhuǎn)變是環(huán)境的作用，適應(yīng)與不適應(yīng)決定成敗，企業(yè)主動變革與被動適應(yīng)取決于觀念。結(jié)構(gòu)學(xué)派強調(diào)戰(zhàn)略是一種模式，一種定位，描述了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移與推進的規(guī)律。組織隨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是一種主動的觀念，戰(zhàn)略適應(yīng)組織是一種被動的觀念。組織是整合組織要素，形成企業(yè)核心能力的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略是尋求競爭優(yōu)勢的必要條件。從戰(zhàn)略角度來看組織，我們會發(fā)現(xiàn)組織實質(zhì)上是一個中間變量，是一種傳遞與表達(dá)戰(zhàn)略的手段；從環(huán)境方面來看，組織要適應(yīng)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)的演變?nèi)Q于組織中成員的觀念與行為。通常情況下，戰(zhàn)略的跨度較大，其一由于戰(zhàn)略是在未來發(fā)生，它適應(yīng)的是未來的經(jīng)營環(huán)境，因而與現(xiàn)在的經(jīng)營環(huán)境并不完全適應(yīng)。其二戰(zhàn)略愿景是一種抽象，很大程度上取決現(xiàn)在的狀況，所以組織首先要適應(yīng)環(huán)境，同時為了體現(xiàn)其戰(zhàn)略導(dǎo)向，可以采用環(huán)境描述來提前改變其組織對環(huán)境適應(yīng)的超前性。組織從自身發(fā)展的規(guī)律來看，其生命周期要長于戰(zhàn)略，這是因為戰(zhàn)略是為組織發(fā)展服務(wù)的，組織發(fā)展是為與組織有關(guān)的相關(guān)方服務(wù)的。組織具有很強的粘性（慣性），粘性的根源在于相關(guān)各方自有的觀念，能力，權(quán)力等因素的影響。這也就決定了戰(zhàn)略并沒有最優(yōu)，如果組織的這些因素起著主導(dǎo)作用，那么戰(zhàn)略就可能適應(yīng)組織而不是相反。與此相反的是戰(zhàn)略由環(huán)境變量與競爭變量決定，組織完全由戰(zhàn)略決定的話，從組織外部來評價組織，其決策就有可能是最優(yōu)的。所以我們從組織的生命周期來看，會發(fā)現(xiàn)在組織產(chǎn)生到成熟之前是組織適應(yīng)戰(zhàn)略的，而在成熟期到組織死亡期是戰(zhàn)略適應(yīng)組織。這一根源是由多種因素決定的，其一，組織的規(guī)劃大到組織自身管理能力的極限。其二，寵大的機構(gòu)改變了組織成員對環(huán)境與自身的認(rèn)識，“閉關(guān)自守”的思想嚴(yán)重。其三，組織內(nèi)部的觀念與價值認(rèn)識復(fù)雜化，企業(yè)的任何戰(zhàn)略都會接觸到組織內(nèi)部一部分人的利益，勝至要以犧牲這一小部分人的利益為代價，而大規(guī)模組織的一小部分人也具有一定規(guī)模，因而有強大的反作用力，所以組織決策只能妥協(xié)，組織變革也非常困難，久而久之會形成一種相互排斥的內(nèi)部文化。從上面可以看出，大企業(yè)的任何一次變革都會很艱難，這就需要管理學(xué)對人管理的深入研究。
文化作為一種對戰(zhàn)略影響的變量并不是直接作用于戰(zhàn)略的，文化形成于組織，無論組織是否意識到文化都會作用于組織并影響戰(zhàn)略。文化作為一種觀念存在，只有普遍認(rèn)同才具有效力。對小公司而言，文化并并不起主導(dǎo)作用，而大公司就不一樣了，首先大公司是由一系列的功能型團隊組成的，這就決定了直接命令的弱性，小文化觀念會排斥有意義的戰(zhàn)略。這樣的話戰(zhàn)略有適應(yīng)文化的趨勢。其次是強文化作用，如果文化對企業(yè)的無形管理作用強烈，就可能排斥與文化相背的戰(zhàn)略，比如公司崇尚節(jié)簡就有可能排斥有意義的創(chuàng)新，所以企業(yè)戰(zhàn)略就會自然而然，適應(yīng)文化。這里我們并不排斥小文化觀念與強文化觀念，只是提出來引起讀者注意，這里我們要明白文化應(yīng)該適應(yīng)戰(zhàn)略，而適應(yīng)的方法又基于對未來環(huán)境的預(yù)測與長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，采用的是提前適應(yīng)的方法。因為文化形成困難改變也難，關(guān)鍵在于找到現(xiàn)行文化與未來需要發(fā)展的文化之間的關(guān)聯(lián)性，尋求相似互補不同互融為原則，強調(diào)文化的傳承與突變式創(chuàng)新。 [>>]
文化創(chuàng)新的基礎(chǔ)是向組織成員展示由文化創(chuàng)新所帶來的業(yè)績成果并拱固其意識。從文化的約束性我們也看出大企業(yè)為什么會以戰(zhàn)略適應(yīng)組織，這也是文化對戰(zhàn)略的一種強約束過程。目前各公司的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：1.求改變，求創(chuàng)新。2.以人為本，追求卓越。3.以競爭為基點，爭創(chuàng)一流。4.危機意識。5.強烈關(guān)注顧客方面；這些方面的文化能夠主動適應(yīng)環(huán)境，能夠自動更新文化內(nèi)涵，所以具有較大的靈活性。
文化觀點包括：1.戰(zhàn)略必須是一個交互過程，強調(diào)組織成員共同理解從而形成共同信念。2.文化支持戰(zhàn)略長期存在，強調(diào)觀念的動力。3.追求相關(guān)方滿意，而不是追求單方認(rèn)為的最優(yōu)化。這里就存在一個問題追求戰(zhàn)略最優(yōu)化決策往往排斥組織內(nèi)部現(xiàn)今的管理作用，因為決策者或者戰(zhàn)略專家所推崇的優(yōu)化戰(zhàn)略不會過多的考慮人（成員）的影響因素，這是因為最優(yōu)化是一個“物理”性概念，只在靜態(tài)下才可能存在，而戰(zhàn)略是一個與內(nèi)外相關(guān)的交互過程，過程最優(yōu)無法完全與企業(yè)績效最優(yōu)聯(lián)系起來，過程只能反應(yīng)一種趨勢最優(yōu)的可能性。如果企業(yè)決策者一開始就制定出一個靜態(tài)最優(yōu)化的戰(zhàn)略，然后讓企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員理解并執(zhí)行是比較困難的，意識到這一點，那些大公司的最高決策者積極下放戰(zhàn)略管理的一些非重要職能，通過文化與集體參與在無形中為自己制定最優(yōu)決策創(chuàng)造內(nèi)環(huán)境條件。這樣既可以保持決策的理性最優(yōu)，又可以為決策有效執(zhí)行創(chuàng)造條件。
權(quán)力對組織戰(zhàn)略的影響：無論權(quán)力是誰賦予的，對戰(zhàn)略的規(guī)劃決策與執(zhí)行都具有強列的作用。首先，權(quán)力和相應(yīng)的政治能促使戰(zhàn)略形成。其次，在應(yīng)急方面與決策方面具有決定作用。再次，是戰(zhàn)略形成開始時不占支配地位，一但被主要決策者理解后，通過強權(quán)執(zhí)行下去。第四，集體決策與個體決策取決于各方權(quán)力大小。所以特別是那些能夠意識到未來的機遇與威脅的公司能夠集中權(quán)力形成強有的組織。這種組織從觀念，文化，組織結(jié)構(gòu)與行動上形成一系列連貫的強權(quán)策略，促使企業(yè)變革的進行。
關(guān)于競爭與合作對戰(zhàn)略的影響：不管企業(yè)愿不愿意參與競爭，企業(yè)都不可避免的會介入競爭中。形成競爭的根源在于：1.各國反壟斷法的限制。2.產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品生命周期的限制使企業(yè)不得不進入新的市場與行業(yè)。3.消費不足與投資過?；蛏鐣傎Y本的積累增長（宏觀）。4.企業(yè)家有意識的行為。5.股東對利潤的追求。6.全球化下的經(jīng)濟相互滲透。也因此競爭始終是企業(yè)需考慮的重要因素。第一章第四節(jié)的競爭與合作理論適合這里的討論。競爭戰(zhàn)略強調(diào)像軍事博弈那樣競爭。首先參謀人員（分析員），決策人員，控制人員相分離，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的分工。其次戰(zhàn)略是一個深思熟慮的過程，強調(diào)競爭的持久性與盈利性。再次是戰(zhàn)略位非常重要，不追求最優(yōu)而是適可而止。第四戰(zhàn)略執(zhí)行的模式性強，以快速反應(yīng)與集團作戰(zhàn)為主要方式。第五強調(diào)核心競爭優(yōu)勢，重技術(shù)的尖端與市場優(yōu)化，波特的觀點強調(diào)成本化優(yōu)勢，差異化優(yōu)勢與集中化優(yōu)勢。第六重視博弈思想在戰(zhàn)略上的應(yīng)用，重視戰(zhàn)略的技術(shù)方法。第七可以形成強有力的企業(yè)文化。應(yīng)該說競爭的戰(zhàn)略觀點為現(xiàn)代戰(zhàn)略理論補充了新的血液，是企業(yè)經(jīng)營高級階段的必然產(chǎn)物，但企業(yè)也可能因此而范“近視癥”的錯誤，這些缺點包括：1.可能使競爭表面化，如價格，質(zhì)量競爭，減少了產(chǎn)品創(chuàng)新的資源，??，也不能對非競爭的決定因素引起重視，如日本汽車在進入美國市場時，美國汽車業(yè)并沒有意識石油危機可能改變汽車的基本設(shè)計理念，脫離了顧客需求，使得轉(zhuǎn)型變得艱難。2.廣泛參與競爭加大了企業(yè)的資源需求，使得企業(yè)在資源分配方面困難增加，也使資源沒有密集分布點。3.由于要應(yīng)對競爭企業(yè)必須減少利潤率，這樣使得企業(yè)沒有足夠的資金支持核心產(chǎn)業(yè)，而且可能會降低企業(yè)產(chǎn)品在顧客心中的定位；另一方面是企業(yè)不得不收縮產(chǎn)業(yè)規(guī)模確保在關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)上的競爭力。 [>>]
所以競爭的基本觀點是：其一堅持長期競爭，減少盲目的短期競爭，其二發(fā)掘支持長期競爭的隱規(guī)律。
現(xiàn)代企業(yè)采用的合作方式較多，比如共同研發(fā)，生產(chǎn)，共享分銷渠道，聯(lián)合促銷，客戶信息共享，供應(yīng)鏈合作等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明白合作是有限的，原因有：其一合作的條件方式受到諸多限制。其二由于合作后一方有欺詐行為會引起對方的不滿。其三由于雙方怕技術(shù)機密被泄漏可能引起的防范。其四由于特殊事件的發(fā)生改變了合作條件，而又由于雙方不愿意妥協(xié)而終至解除合作公約。其五競爭者的破壞行為，如利益誘惑。其六合作一段時間后雙方或一方?jīng)]獲得預(yù)期的期望。其七由于合作方在對方戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位不同，而引起的等級待遇。所以企業(yè)在合作中要考慮諸多因素，如果企業(yè)的資源能力豐厚的話，企業(yè)應(yīng)通過相互認(rèn)購股票或購并策略，將對企業(yè)發(fā)展關(guān)系重大的企業(yè)納入公司的管理范疇。
預(yù)測觀點看戰(zhàn)略：（1）戰(zhàn)略是對未來的一種預(yù)測。現(xiàn)在非常短暫，現(xiàn)在的上一秒是過去，下一秒是未來，所以管理始終面對未來，不是現(xiàn)在更不是過去。（2）戰(zhàn)略不僅取決于預(yù)測，而且取決于對預(yù)測結(jié)果的認(rèn)識；認(rèn)識具有多面性，因而戰(zhàn)略本身是不確定的；有時候在相同預(yù)測結(jié)果下，不同的決策者可能得出完全相反的戰(zhàn)略，所以樹立正確的戰(zhàn)略觀非常重要。（3）戰(zhàn)略具有科學(xué)性，對戰(zhàn)略的整個形成執(zhí)行過程應(yīng)當(dāng)樹立科學(xué)的實踐觀。戰(zhàn)略存在于某一位或某幾位決策者或一群員工的頭腦中，外化它會有很多組織（人為）阻力，讓全體員工認(rèn)同并執(zhí)行并不亞于戰(zhàn)略本身，全員的認(rèn)識與行為的一致性可以使一個組織無堅不摧。（4）邏輯思維與想象力在戰(zhàn)略制定中非常重要；來自心理的限制因素是阻礙戰(zhàn)略有效制定與執(zhí)行的最大障礙。（5）明確各種內(nèi)外約束條件與機遇機會。(6)抓住主要因素與變化趨勢，不要受眾多非主流因素的強烈限制，即戰(zhàn)略不必適應(yīng)眾多非主流因素。（7）讓戰(zhàn)略不斷的傳承下去。（8）預(yù)測戰(zhàn)略強調(diào)的是一種提前意識，這表現(xiàn)在文化，組織，計劃，控制，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)，權(quán)力，士氣，價值觀，競爭，企業(yè)家精神，技術(shù)，作風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等的提前理解與引導(dǎo)，另一方面是要樹立企業(yè)可以改變外部經(jīng)營環(huán)境的理念。
支持戰(zhàn)術(shù)的是模式，而支持戰(zhàn)略的是學(xué)習(xí)創(chuàng)新。把學(xué)習(xí)作為一種戰(zhàn)略行為或許不能被普遍接受，但是學(xué)習(xí)確實影響戰(zhàn)略：其一，知識經(jīng)濟時代，企業(yè)資產(chǎn)比知識貶值更快，知識作為一種生產(chǎn)力也面臨快速貶值的壓力，持續(xù)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新逐漸轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一項重要職能，實際上企業(yè)的任何一項活動都是一種學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。其二，環(huán)境復(fù)雜多變難測，必須以學(xué)習(xí)來支持，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行界線并不分明。其三，企業(yè)集體學(xué)習(xí)有利于形成戰(zhàn)略觀念與方法，為戰(zhàn)略實施創(chuàng)造文化氛圍，對知識的共享有利于形成互動創(chuàng)新的氣氛。其四，學(xué)習(xí)重在以預(yù)測與應(yīng)急的方式進行。其五，戰(zhàn)略總是在其它企業(yè)或過去的行為模式脫變中產(chǎn)生，面對未來的計劃總是以創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，戰(zhàn)略是一個逐漸清晰與完善的過程。持續(xù)學(xué)習(xí)有利于企業(yè)培養(yǎng)綜合的競爭優(yōu)勢；有利于對企業(yè)的其它資源與能力進行系統(tǒng)化整合；持續(xù)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是建立目標(biāo)與愿景，但學(xué)習(xí)必須轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新的學(xué)習(xí)無疑是膚淺的，而且學(xué)習(xí)效果也不會好。所以提供學(xué)習(xí)環(huán)境，培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍，確定學(xué)習(xí)內(nèi)容，制定創(chuàng)新目標(biāo)，提供創(chuàng)新要素?zé)o疑是戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。
戰(zhàn)略發(fā)展的一些新趨勢
未來戰(zhàn)略的一些特點：（1）戰(zhàn)略的概念與范圍更加模糊化，或許沒有一個人能把戰(zhàn)略表達(dá)得清清楚楚，就像盲人摸象一樣。（2）戰(zhàn)略的提出越來越依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，這是因為戰(zhàn)略環(huán)境的惡化，使人們對戰(zhàn)略有更加的模糊感，戰(zhàn)略的提出更加依賴于權(quán)威或更加依賴于膽略，豪氣沖天才是企業(yè)家的精神。（3）圍護戰(zhàn)略的集體合力，這指戰(zhàn)略應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部達(dá)到共鳴并且振奮人心。 [>>]
（4）積極實踐與深刻領(lǐng)悟形成優(yōu)勢戰(zhàn)略，這說明戰(zhàn)略既是動手的行為又是動腦的行為。從上面我們可以看出，不必把戰(zhàn)略理解得過分復(fù)雜，實際上戰(zhàn)略就是理解什么是最優(yōu)，尋求達(dá)到最優(yōu)的最佳組合過程。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是主動求變，主動改變企業(yè)的約束因素，并向理想目標(biāo)前進的過程，決不是被動適應(yīng)約束因素的過程。如果理解得過分復(fù)雜就偏離了戰(zhàn)略的本質(zhì)。從另一個層面來看，戰(zhàn)略研究的是系統(tǒng)化因果，邏輯關(guān)系，這種研究需要有廣泛的視角，同時也要體現(xiàn)方法性。其次是一種對抗關(guān)系研究，重點在于強度與轉(zhuǎn)換的臨界狀態(tài)。再次戰(zhàn)略是一種假設(shè)與構(gòu)想。這些實質(zhì)上對戰(zhàn)略管理者提出了更高的要求，如網(wǎng)絡(luò)狀思考問題的能力，通常最好的辦法還是系統(tǒng)化分解戰(zhàn)略職能，實現(xiàn)廣泛的分權(quán)以將戰(zhàn)略的復(fù)雜性降到最低。
1、主要決策者的思維邏輯：（1）積極思考不斷進取，主動求變化；錄求偏極化優(yōu)勢是永恒不變的觀念，如尋求最佳最優(yōu)等。（2）積極培養(yǎng)自我的先見能力，追求創(chuàng)新，在特殊情況下相信直覺。（3）敢于懷疑權(quán)威與真理，不過分偏重某一觀點意見，但也不尋求簡單綜合或折衷結(jié)論。（4）相信邏輯推理的力量也不反對邏輯推理，從而使自己有更為廣泛的視野。（5）巧用左腦與右腦能力，既追求非語言化如形象思維方法，又不輕視語言化，精確思維。（6）把成功與失敗視為過去，每一次決策都要有從頭再來的意識。（7）追求新奇異怪等觀點觀念，使自我意識超過現(xiàn)在的環(huán)境條件，即超前意識。（8）堅定自我信念，在沒有有力證據(jù)證明自己的觀念行為是錯誤的時候，要有不為任何事物所動搖的心態(tài)，這是因為戰(zhàn)略是一個過程，過程復(fù)雜多變，所以過程更多體現(xiàn)為一種心理素質(zhì)與觀念。（9）寬以待人，嚴(yán)于律已，要能傾聽與評價別人的意見與建議的能力；在需要改變別的行為觀念時，要有說服別人的能力，要有感染力，要有能力使別人融入自己的語言情景中；不要學(xué)會詭辯的習(xí)慣。（10）要熱愛國家，要有民族自豪感，要有奉獻精神，要有為世界各族人民奉獻自己的成果而感到驕傲的精神；要有以自己的產(chǎn)品與服務(wù)去改變?nèi)藗兩顥l件與生活方式的信念；要有一顆感恩的心，感謝父母，妻兒，兄弟姐妹，感謝朋友，感謝大自然。（11）在特殊的經(jīng)營環(huán)境條件下，要有強權(quán)意識，強制推進自己的決策的能力，這需要決策者有以未來發(fā)展觀評價組織現(xiàn)在狀況的思想，但不獨斷專行，適合時機時仍然將權(quán)力下放（分權(quán)）。（12）開好企業(yè)的各類會議，要提前對會議的相關(guān)方面進行預(yù)測，制定出使會議過程完美的制度與程序，在開會時要調(diào)動每一個成員的情緒，使與會者盡情討論，而不過分干涉，緊抓會議后期的決策權(quán)。（13）積極學(xué)習(xí)，不斷超越自我，獨立自主，艱苦奮斗，自力更生。
2、競爭與合作仍然是戰(zhàn)略考慮的主體因素。這要求企業(yè)要站在行業(yè)，國家，區(qū)域或全球的高度來審視競爭與合作。我們在第一章第四節(jié)關(guān)于競爭與合作的相關(guān)結(jié)論適合這里的討論。企業(yè)要樹立新競爭觀念：（1）全球競合思想。（2）選擇競爭還是合作都是為了增強實力，打擊競爭對手。（3）競爭與合作是為了形成一種聚集效應(yīng)，從而在競爭中占據(jù)有利地位，如企業(yè)聯(lián)盟競爭。（4）企業(yè)的競爭能力取決于企業(yè)內(nèi)部的管理能力。
通常情況下，競爭戰(zhàn)略有三種：其一集中一點戰(zhàn)略；其二差異化戰(zhàn)略；其三成本戰(zhàn)略。集中一點戰(zhàn)略的基本條件是，首先企業(yè)市場占有率較小。其次企業(yè)要有專業(yè)化的可能。其三集中一切優(yōu)勢與能力尋求集中突破。其四企業(yè)反應(yīng)必須快于其競爭對手。其五企業(yè)新進入市場或在原有市場上有較大的成長潛力。其六行業(yè)處于成長期。差異化戰(zhàn)略：這指企業(yè)在多個市場上有一定的競爭優(yōu)勢，但并未形成自己的明顯優(yōu)勢。首先要對市場與企業(yè)自身進行全方位的了解：其一市場可以突破或有空隙。 [>>]
其二企業(yè)自身創(chuàng)新意識與能力較強。其次企業(yè)應(yīng)該樹立新觀念形成新文化，比如向行業(yè)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)的理念。其三企業(yè)管理能力強。其四確定每個細(xì)分市場的占有率區(qū)間值。其五差異化是適當(dāng)追求高利潤的戰(zhàn)略。其六抓住顧客需求是關(guān)鍵。其七建立獨特的企業(yè)形象非常重要。其八以技術(shù)創(chuàng)新推動市場，質(zhì)量，聲譽，綜合能創(chuàng)新。這一戰(zhàn)略適合于長期競爭。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：即致力于降低企業(yè)成本，爭取自己在成本上是行業(yè)內(nèi)最低的。首先低成本對應(yīng)于低價格與標(biāo)準(zhǔn)化，所以競爭力比較強，但低成本決不是企業(yè)自我的行為，而是從顧客端感知的行為，低成本不要讓顧客誤以為是低質(zhì)量，低技術(shù)的代名詞。低成本戰(zhàn)略要對市場，顧客有一個全方位了解；低成本最好是在行業(yè)成熟期時執(zhí)行較為有效，且行業(yè)創(chuàng)新比較緩，顧客觀念不易改變的環(huán)境，低成本要以擴大市場占有率為目的，以直接打擊與減少競爭者為目標(biāo)。
當(dāng)然上面三者可以兩兩組合，也可以三者并用，可以作為大公司在多事業(yè)部的分戰(zhàn)略指導(dǎo)。首先成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略并用模式，此模式不適合于快速變化的行業(yè)環(huán)境；其一競爭對手較少，創(chuàng)新是可以預(yù)期的，比如豐田公司就是這例的代表。其二成本領(lǐng)先與集中一點戰(zhàn)略，這種情況相矛盾。其三差異化與集中一點，此法適合于成長型公司，且行業(yè)也是成長型的；在公司發(fā)展初期是集中一點戰(zhàn)略；而在公司快速發(fā)展與成熟期則過度到差異化戰(zhàn)略。需要指出競爭是一種定位策略，通常競爭越激烈，企業(yè)的定位越精細(xì)化。
3、戰(zhàn)略思維：
?。?）戰(zhàn)略的逆向思維相當(dāng)重要。比如無法競爭那么就先避開競爭；不能改變環(huán)境就先適應(yīng)環(huán)境；以前以企業(yè)資源與能力來制定戰(zhàn)略，而現(xiàn)在以理想目標(biāo)來制定戰(zhàn)略，考慮用什么方法獲得企業(yè)資源與能力。其次“預(yù)見”力與應(yīng)變力的培養(yǎng)也相當(dāng)重要。戰(zhàn)略思維方式的轉(zhuǎn)變是需要刻苦修煉的，決策者或決策團體在戰(zhàn)略因素的分析中應(yīng)對每一變量水平分析，即企業(yè)首先要找到所有戰(zhàn)略因素與其作用方式，在分??變量及其與其它變量的作用條件與所有方式全部分析，但在做最終戰(zhàn)略決策時采用80/20法則，即去掉百分之八十的變量與要素，只留二十作為戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵要素，以此為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略，其中在80/20選擇方面是致關(guān)重要的一環(huán)。
?。?）戰(zhàn)略思考問題的三原則。思考問題應(yīng)當(dāng)堅持一定的原則這樣我們更容易建立正確的方法。其一關(guān)聯(lián)思考，即用聯(lián)系的觀點看問題；事物往往存在千絲萬縷的聯(lián)系，系統(tǒng)觀點告訴我們，沒有完全獨立的事物存在，事物大多存在因果循環(huán)。這要求我們注意：第一看似完全沒有關(guān)系的兩事物可能往往互為影響。第二影響往往涉及范圍界限。第三無論哪一類影響涉及面都相當(dāng)廣泛。第四影響有強有弱應(yīng)當(dāng)分清。第五關(guān)聯(lián)影響應(yīng)當(dāng)被證明（實），而不是憑空猜測。第六影響錯綜復(fù)雜，完全理清并不容易，要根據(jù)具體要求來確定分析內(nèi)容。其二矛盾思考：即用矛盾的觀點看問題；矛盾是事物發(fā)展的客觀規(guī)律，沒有矛盾就無所謂事物，也無所謂發(fā)展，矛盾是事物之間的相互制約因素，這是事物達(dá)到平衡態(tài)的必然約束。用矛盾觀點看問題的方法如下：第一分析現(xiàn)狀，尋找約束因素與促進因素，無關(guān)聯(lián)因素與低關(guān)聯(lián)因素。第二強度分析，確定關(guān)鍵與弱強。第三確定當(dāng)前戰(zhàn)略。第四預(yù)測未來企業(yè)狀態(tài)。第五重復(fù)前面步驟，其中要分析哪些因素從弱到強，哪些因素從強到弱？哪些因素從無到有從有到無？其三動態(tài)思考：即發(fā)展的觀點看問題；這需要回答下列問題：第一現(xiàn)在的狀態(tài)是怎樣？過去的狀態(tài)是怎樣演變到現(xiàn)在的？第二，它們之間的作用方式是否可以清楚描述，可否建立發(fā)展模型？第三，是隨機還是必然趨勢，是波浪發(fā)展還是直線上升？第四發(fā)展的阻力是越多越強還是越少越弱？第五波及面究竟有多大范圍？第六企業(yè)是否可以引導(dǎo)其發(fā)展方向？是否可以受益？在這方面企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅信的原則有：其一發(fā)展是有一定規(guī)律可尋。 [
