蒲曉曄

　　流水作業(yè)線

　　福特制是典型的資本主義大工業(yè)生產(chǎn)的組織形式，代表了傳統(tǒng)機器大工業(yè)生產(chǎn)的最高水平。工業(yè)化時代的主題，就是追求更多的產(chǎn)量，創(chuàng)造更大的市場。對此，泰羅進行了理論上的創(chuàng)建，而福特采取了實踐上的行動。

　　美國人喜歡做夢，馬丁?路德?金的《我有一個夢想》膾炙人口，傳遍世界。但人們似乎不記得，老福特也曾做過夢，他的夢想，就是每一個自食其力的美國人都有一輛福特車，同他的家人一起在上帝的廣袤土地上共享快樂時光。為了實現(xiàn)他的夢想，他創(chuàng)立了流水作業(yè)線。

　　老福特一直不承認他與泰羅制之間的關(guān)系，甚至說，他的靈感來自于芝加哥的屠宰廠，屠宰廠是把一個個“部件”依次卸下來，他則是把一個個部件裝上去。但在實際上，如果沒有泰羅倡導(dǎo)的標準化，如果沒有甘特設(shè)計的控制圖表，老福特的夢想只不過是夢想而已。正是泰羅制的廣泛推行，為流水作業(yè)線提供了技術(shù)支撐。

　　1913年，亨利?福特運用當時企業(yè)推廣泰羅制的技術(shù)成果，創(chuàng)建了世界上第一條流水生產(chǎn)線。福特不僅設(shè)計出完善的裝配線和統(tǒng)一精確的通用零部件，還創(chuàng)造出依靠非熟練工人在中心裝配線上使用通用零件的大規(guī)模生產(chǎn)方式。依照“只需按工序?qū)⒐ぞ吆腿伺帕衅饋恚员隳軌蛟诒M量短的時間內(nèi)完成零配件的裝配”(《福特自傳》)的裝配線工作原理，進一步降低了對工人手工技能的依賴，工人無須動腦思維就可以完成單一而簡單的工作，從而降低成本，提高效率，實現(xiàn)了機械化的大批量生產(chǎn)。

　　由于福特制極大促進了生產(chǎn)工藝過程和產(chǎn)品的標準化，工業(yè)制成品被大量生產(chǎn)出來，尤其是花樣百出的日用消費品，在流水線上變成了標準化商品，被大規(guī)模地制造出來時，規(guī)模經(jīng)濟誕生了，勞動生產(chǎn)率提高了，原來買不起相關(guān)商品的人成為新的消費群體，市場被創(chuàng)造出來了。從這一意義上可以說，福特制是對泰羅制改進和完善的生產(chǎn)組織方式。

　　擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加經(jīng)濟效益，降低成本，在這時成為提高企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容。福特和泰羅不約而同地關(guān)注同一個問題。不過，泰羅是從工廠管理出發(fā)，福特則是從社會效應(yīng)出發(fā)。用經(jīng)濟學(xué)的方法看，兩人看待問題的視角一在內(nèi)部性上，一在外部性上。所以，泰羅在工時研究上努力探索，而福特在擴大市場上孜孜追求。在這一方面，兩人具有邏輯上的銜接。如果沒有泰羅的研究，福特的市場也開辟不出來。

　　泰羅為降低成本創(chuàng)立了路徑，每當成本下降了，福特就以一種特別的熱情來下調(diào)T型車的價格。1908年，福特生產(chǎn)了6000輛T型車，每輛售價850美元；到了1916年，他賣出6萬輛，每輛售價為360美元；在T型車銷售的最后一年中，第1500萬輛車走下生產(chǎn)線，售價僅為290美元。福特以其極具特色而簡明扼要的方式說：“轎車價格每降低1美元，我就可以新增1000個購買者”。

　　分工協(xié)作

　　在生產(chǎn)組織方面，泰羅制明確提出管理層和作業(yè)層分離，要做到科學(xué)管理，必須把計劃(管理)和執(zhí)行(作業(yè))的職能分離，把“企業(yè)中巨大的、非常繁重的責(zé)任和負擔(dān)”，包括定單分析、研究制定工時定額、分批制造成本、掌握原材料、庫存品的動態(tài)情況等一切需管理協(xié)調(diào)的工作從車間分離出去，全部由企業(yè)管理層來承擔(dān)，工段長和工人僅僅依照標準、按定額執(zhí)行工作任務(wù)。同時，計劃(管理)部門必須經(jīng)常把工人執(zhí)行的實際情況同制定的標準比較，以便有效的進行控制。

　　與泰羅制相對應(yīng)的福特制，其生產(chǎn)方式的主要特點是等級分明、層層服從、部門之間沒有橫向聯(lián)系的、流水線式的線性生產(chǎn)組織形式。顯然，在福特制中，徹底實現(xiàn)了泰羅制的“計劃與執(zhí)行分離”。老福特認為：“降低部分工人的思考的必要性和將工人的移動次數(shù)減至最低，因為工人移動一次只可能做一件事。”“我們希望工人只做那些要求必須做的事情。組織是高度分工的，一部分與另一部分是相互依賴的，我們一刻也不能允許讓工人按他們自己的方式來工作，沒有最嚴格的紀律，我們就會陷入極大的混亂?！边@種思路，同泰羅毫無區(qū)別。在具體做法上，福特把T型車的整個生產(chǎn)過程分解為84個步驟。如果說泰羅制著眼于個人生產(chǎn)動作的科學(xué)化，那么福特制則著眼于生產(chǎn)全過程的科學(xué)管理方式。

　　在泰羅眼中，規(guī)范化、制度化是企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的基本要求，是先進管理思想實施的基礎(chǔ)，更是實現(xiàn)科學(xué)管理的依據(jù)。只有制定嚴格的規(guī)范，企業(yè)具體工作才會依章行事，主管人員才能把主要精力集中在企業(yè)大政方針的制定和少數(shù)例外事件的處理上，工人的行動才能有章可循。否則，勢必造成管理的隨意和生產(chǎn)的混亂。

　　與泰羅類似，福特制的運行主要建立在三個原則的基礎(chǔ)上：首先，腦力勞動和體力勞動分工絕對明確：設(shè)計人員負責(zé)設(shè)計，管理人員負責(zé)監(jiān)督，工人只需要完成簡單動作；其次，利用泰羅制，將流水線上的分工專業(yè)化到最細微的地步，保證每個工人都能夠以最簡單的方法完成工作；第三，尋找最佳的生產(chǎn)模式，無論在設(shè)計、生產(chǎn)、管理上都需要尋找最佳的模式，達到提高效率和節(jié)省成本的目的。

　　1913年夏天，在福特工廠的所有車間，全部安裝了自動生產(chǎn)流水線，產(chǎn)品的生產(chǎn)工序被分割成為一個個的環(huán)節(jié)，工人之間的分工更為細致，產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量都大幅度提高。川流不息的傳送帶，把整個工廠聯(lián)系在一起。如果說泰羅制的更多成分還只是停留在理論上的話，那么福特制從誕生之日起就被應(yīng)用于生產(chǎn)實踐。這種生產(chǎn)線對于整個資本主義世界都產(chǎn)生了巨大的影響。僅以福特汽車公司為例，1913—1914年，福特汽車公司的生產(chǎn)再次實現(xiàn)了翻番，可是在此期間工人的數(shù)量不僅沒有增加，反而從14336人減少到了12880人。

    人性化管理

　　泰羅和福特在對待員工的問題上都很積極，體恤員工的工作和生活。可以說，兩人都是人性化管理的倡導(dǎo)者。

　　泰羅特別重視人的作用，他在《車間管理》中強調(diào)：“任何一種制度都不能不需要真正的人。制度和誠實可靠的人都是需要的，而在實施最好的制度后，其成就將與管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的權(quán)威的高低相一致?！币蚨?，泰羅制不僅注重對效率的追求，還在各個工廠首次建立了人事部門。在推行泰羅制的企業(yè)中，人事部門負責(zé)職業(yè)分析選擇、培訓(xùn)和引導(dǎo)公司員工，定期接見員工，傾聽員工的各種意見，照顧那些因發(fā)生事故或生病而不能工作的員工。這個部門在改善勞資關(guān)系，贏得工人的尊重和信賴方面，具有重要的作用。在一定意義上可以說，離開了對工人的關(guān)懷，不能調(diào)動工人的積極性，就沒有泰羅制。

　　同樣，亨利?福特也對員工問題極為關(guān)注。為了宣傳福特公司要求的勤勞、節(jié)儉等優(yōu)良品質(zhì)，同時也是對員工的行為進行調(diào)查監(jiān)視，福特汽車公司于1914年成立了專門的“福特社會學(xué)部”，主要負責(zé)將福特公司員工們的個人生活“標準化”。起初，這個部門有30名調(diào)查員，專門負責(zé)到員工的家訪工作，看員工們空閑時間是否都用在了有益的事情上，家庭是否干凈衛(wèi)生，員工是否酗酒等，回來后向公司匯報哪些人合格，哪些人不合格，哪些人進廠時撒了謊等等。這種方法由于實行難度太大也太麻煩，后來福特才把這種家訪改為對工人進行生活指導(dǎo)和教育培訓(xùn)。到了1919年，這個部門已經(jīng)膨脹為150人，先后由福特稱為“天才的人事干部”的約翰?李和福特家族的密友塞繆爾?馬奎斯負責(zé)。

　　利潤共享原則 泰羅制和福特制均強調(diào)勞資雙方利潤分配，利益共享的原則，勞資雙方并不是對立關(guān)系，而是協(xié)作、雙贏的關(guān)系。德魯克曾在《新現(xiàn)實》中稱贊道：泰羅表明：增加生產(chǎn)的真正潛力在于“更聰明”地工作。他不僅極大地提高了產(chǎn)量，而且在增加工人工資的同時使降低產(chǎn)品價格和增加對產(chǎn)品的要求成為可能(事實上，泰羅要求工廠主必須大幅度提高工資，有時甚至高達3倍，否則，他拒絕提供幫助)。由于有了泰羅，就業(yè)的藍領(lǐng)工人的人數(shù)越多，相應(yīng)的在收入和生活水準上“中產(chǎn)階級”和資產(chǎn)階級的人數(shù)也就越多。德魯克從一個側(cè)面說明了泰羅制在提高生產(chǎn)效率，促進經(jīng)濟和社會發(fā)展方面所起到了積極的作用。泰羅的指導(dǎo)思想是，勞動生產(chǎn)率的提高，使工資和利潤都得到增長，使勞資雙方的利益在經(jīng)濟發(fā)展中統(tǒng)一起來。以高工資和低成本作為最良好的管理基礎(chǔ)，在以體力勞動為主的那個時代，泰羅制對提高工效有著極為明顯的促進作用。

　　同樣的，亨利?福特也極為關(guān)注提高工人的工資，福特認為一個國家的興盛與這個國家人民的生活水平是有著密切聯(lián)系的。生活水平的提高又對應(yīng)著工資的增長。1914年1月5日，福特汽車公司董事會通過決議，鄭重宣布：“本公司將實現(xiàn)5美元工作日！任何合格的福特汽車廠的工人不論年齡，不分工種，都能領(lǐng)到他自己的一份?！蓖瑫r，公司廢除了每天工作9小時的制度，而代之以每天8小時的三班倒制度。員工日薪高達5美元，這在當時是整個行業(yè)平均水平的兩倍。1914～1916年，福特公司的稅后純利分別為3000萬、2400萬和6000萬美元。僅以1914年為例，按照福特宣布的“利潤共享原則”，這一年工人應(yīng)當?shù)玫娇偣?120萬美元的工資，而福特只支付了不到1000萬美元。盡管在福特的身上資本家的色彩比慈善家濃厚，盡管老福特比工人賺得更多，但不能不承認，福特的5美元工資制確實給工人帶來了實惠。

　　在5美元工作制實施后不久，福特就清醒地看到，日益嚴重的通貨膨脹已經(jīng)抵消或部分抵消了新工資制帶給工人的好處。從1914～1918年底為止的4年間，根據(jù)當時美國勞工部的統(tǒng)計，在被調(diào)查的美國19座城市中，底特律城的通貨膨脹率高居榜首。于是福特開始設(shè)法解決這一問題。從1919年起，他開始建立消費合作社這一福利組織，向工人低價銷售一些生活用品。剛開始時，只是一些雜貨和日用品，到后來則發(fā)展到供應(yīng)糧食、衣服、鞋帽、燃料等一二十種商品。例如，面包是用公司的農(nóng)場所生產(chǎn)的小麥制作的；牛奶也來自公司的農(nóng)場；為了確保公司的

　　在亨利?福特的性格中也有奇怪的一面，例如對于那些生病或年老的工人，福特就不愿意采用發(fā)放救濟金或

　　亨利?福特改變了社會，而他改變社會的思想基礎(chǔ)與泰羅高度一致。如果說泰羅是側(cè)重于從理論上研究管理問題，那么福特制就是身體力行實踐了泰羅的管理思想。在制造業(yè)的飛速發(fā)展中，泰羅制和福特制珠聯(lián)璧合，對世界產(chǎn)生了巨大的影響。

　　有趣的是，泰羅作為思想家，具有完美主義的傾向，而福特作為實踐家，具有專制主義的傾向。在管理方面，泰羅是虔誠的新教徒，而福特則是無神論者。泰羅反對工會，而股東反對福特。由于福特的利潤共享，股東普遍認為福特損害了他們的利益，工人則認為福特是他們的朋友，能夠為他們謀取最大福利。于是，福特公司擬議中的工會，被工人自發(fā)取消了，后來在福特的勸說下才重新成立。老福特在政治上主張排猶，支持法西斯，在公司管理中實行高度獨裁。這一點，同泰羅推廣科學(xué)管理時的循循善誘相映成趣。在一定意義上，對完美理想的追求，同實踐中的極權(quán)操作，似乎是孿生兄弟。從泰羅到福特，我們似乎能看到一種若隱若現(xiàn)的邏輯線條。