今天msOS群內(nèi)網(wǎng)友“在路上”提出一個(gè)疑問(wèn)，他去面試了好幾家技術(shù)型方案公司，發(fā)現(xiàn)有一些共性，都經(jīng)營(yíng)好幾年了，但一直都是3、5個(gè)，不到10人，覺(jué)得很奇怪，是什么因素導(dǎo)致這些類型的企業(yè)做不大。

    本人這段時(shí)間也一直在思考這類問(wèn)題，尤其在分析，是那些因素拖了公司的后腿，明明年初規(guī)劃的很好，但真正執(zhí)行下來(lái)，往往連一半都達(dá)不到。并且就自己公司來(lái)說(shuō)，雖然人數(shù)有幾十人，但多年了，也一直在這個(gè)坎上，無(wú)法突破，于是我結(jié)合自己公司的實(shí)際情況，在群內(nèi)做了一番講解：     大家可以發(fā)現(xiàn)，這類小企業(yè)，都是技術(shù)人員在做，但做的，技術(shù)含量并不高，往往基于項(xiàng)目性質(zhì)的，利潤(rùn)較低，投入大產(chǎn)出少，所以他們必須不停的找項(xiàng)目做，不然就因?yàn)橘Y金問(wèn)題而死掉，所以項(xiàng)目很多、很忙但又不盈利，長(zhǎng)期處于生存邊緣，因?yàn)楹苊?，?dǎo)致他們沒(méi)有空閑的時(shí)間去務(wù)虛，去思考公司的前景和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，無(wú)法做一些基礎(chǔ)性的東西，只能接項(xiàng)目賺快錢(qián)，這樣子長(zhǎng)期被約束了住了。技術(shù)人員一旦踏出技術(shù)接觸市場(chǎng)做項(xiàng)目，可以說(shuō)層次已經(jīng)被封頂了。他們無(wú)論在技術(shù)還是在市場(chǎng)方面，都無(wú)法再次突破，被封死了，10個(gè)人一個(gè)坎，50人一個(gè)坎，100人又是一個(gè)坎，若要突破，必須要在資金、技術(shù)層次、市場(chǎng)能力幾個(gè)要素中有一個(gè)突破掉。

    很多做技術(shù)的人，天然的排斥務(wù)虛，認(rèn)為只有踏踏實(shí)實(shí)做技術(shù)才算不浪費(fèi)時(shí)間。然而從經(jīng)濟(jì)價(jià)值上講，應(yīng)急、救火式的經(jīng)營(yíng)，效率最低，價(jià)值最差，只有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，從頂層設(shè)計(jì)，做起來(lái)才輕松，效率也高。比如一顆種子，只要把它埋到土里，給他施肥澆水，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，就能生根發(fā)芽，茁壯成長(zhǎng)，但若這個(gè)過(guò)程不停打斷，這顆種子是培養(yǎng)不好的。
    以我公司為例，也是有這樣一個(gè)現(xiàn)象，公司方向?qū)α?，很容易發(fā)展到營(yíng)業(yè)額千萬(wàn)級(jí)別的，但到億級(jí)別，很難，這個(gè)過(guò)程好多年了，主要是大家被現(xiàn)有的客戶資源，費(fèi)用困住了，上次開(kāi)會(huì)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)人手上項(xiàng)目很多，都忙不過(guò)來(lái)，每年都有一個(gè)大客戶，那么是只有一個(gè)大客戶呢，還是我們的能力只能支撐一個(gè)大客戶，這個(gè)邏輯一定要搞明白，表面上看只有一個(gè)大客戶，我們還需要開(kāi)拓更多的，但實(shí)際上是因?yàn)槲覀兊膶?shí)力，只能支撐一個(gè)大客戶，所以每年只能出現(xiàn)這么一個(gè)，而這一個(gè)大客戶所掙得的錢(qián)反過(guò)來(lái)，也只能維持我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)，這樣形成了一個(gè)穩(wěn)態(tài)瓶頸效應(yīng)，而下面的很多小客戶，我們也想支持，但絕大部分的資源被大客戶吸光了，就如同，一顆大樹(shù)，底下只能長(zhǎng)點(diǎn)小草，大樹(shù)吸收了大部分的養(yǎng)分。小客戶雖然利潤(rùn)低，但不培養(yǎng)小客戶，那就意味著風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇罂蛻粲幸惶焱蝗慌芰耍€需要靠眾多的小客戶支撐。所以就需要分一半的資源維持眾多的小客戶，一半的資源支持一兩個(gè)大客戶。

    要想突破這個(gè)問(wèn)題，如何下手，首先，負(fù)責(zé)人自己要突破，公司的一切，都是負(fù)責(zé)人決定的，負(fù)責(zé)人的眼界，見(jiàn)識(shí)首先要突破， 負(fù)責(zé)人要想突破，首先需要解決生存問(wèn)題，其次有一個(gè)二把手可以接替負(fù)責(zé)人，之后負(fù)責(zé)人獨(dú)立出去開(kāi)拓，目前華控的模式就是這么做的。負(fù)責(zé)人開(kāi)拓一個(gè)業(yè)務(wù)，培養(yǎng)新人，再把業(yè)務(wù)交給他們?cè)偃ラ_(kāi)拓，負(fù)責(zé)人不能躺在功勞簿上，這個(gè)里面要求，負(fù)責(zé)人具備快速的學(xué)習(xí)能力和培養(yǎng)新人的能力。

    一個(gè)項(xiàng)目成熟之后，一把手負(fù)責(zé)與二把手負(fù)責(zé)，效果不會(huì)有太大的差異，若一把手負(fù)責(zé)能達(dá)到100分的話，那么二把手負(fù)責(zé)，一般可以到80分，當(dāng)一把手自己去開(kāi)拓把老項(xiàng)目交給二把手，一般的講，一個(gè)全新的業(yè)務(wù)，需要2、3年才可能贏利持平，那么這個(gè)二把手必須要在2、3年內(nèi)維持公司經(jīng)營(yíng)，那么開(kāi)拓就能成功，若公司內(nèi)部只有一個(gè)老板，而沒(méi)有合伙人，那就麻煩了，比如只有幾個(gè)人的公司，往往只有一個(gè)老板，老板能力很強(qiáng)，掌控了全部，其他人都不具備，當(dāng)不了二把手，那么負(fù)責(zé)人就無(wú)法去開(kāi)拓，一切都被約束了，所以在經(jīng)營(yíng)公司的時(shí)候，重視培養(yǎng)二三把手。

    做企業(yè)的核心就在于人才培養(yǎng)。