和世界各地的很多企業(yè)一樣，作為泰國最大的工業(yè)巨頭，SCG也面臨著因?yàn)槿蚪?jīng)濟(jì)衰退而導(dǎo)致的市場(chǎng)需求萎縮問題。2008年，雖然公司宣布總體銷售額上升了10%，凈利潤卻下降了45%。由于一半的利潤來自石化產(chǎn)品，SCG預(yù)計(jì)隨著石化產(chǎn)品售價(jià)的下跌，未來的銷售額將降低10%。

　　對(duì)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大潮中尋求成功，SCG并不陌生。自1913年成立以來，公司已經(jīng)經(jīng)歷很多次吞沒了無數(shù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

　　例如在1997年，亞洲經(jīng)歷了該地區(qū)最嚴(yán)重的金融危機(jī)，SCG遭到重創(chuàng)。不過，它堅(jiān)強(qiáng)地挺過來了，并且向其他亞洲企業(yè)展示了一條昂首向前的道路，這也就是公司時(shí)任總裁納南林（Chumpol Na Lamlieng）提出的“將公司重心重新聚焦在核心業(yè)務(wù)上”。

　　2001年2月，SCG又邁出了關(guān)鍵的一步：亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)促使公司開始致力于加強(qiáng)在信息技術(shù)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)實(shí)力。它成為泰國第一家外包IT服務(wù)的企業(yè)，也是亞洲第一批這樣做的企業(yè)之一。

　　當(dāng)時(shí)，納南林指出：“企業(yè)重組是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的過程?！彼?，SCG能夠在削減成本的同時(shí)，成為泰國信息技術(shù)領(lǐng)域里的一支生力軍?！拔覀兛偸穷I(lǐng)先幾步。”納南林說。

　　領(lǐng)先幾步正是領(lǐng)先企業(yè)的做法。當(dāng)一切太平時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)會(huì)這樣做；當(dāng)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)之所以能挺過衰退并繼續(xù)成長壯大，也得益于他們的這個(gè)做法。

　　也許有些企業(yè)挺不過當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。即使沒有這場(chǎng)全球性的危機(jī)，有些公司的生命跨度也不會(huì)超過15年。根據(jù)翰威特咨詢公司（Hewitt Associates）的一項(xiàng)調(diào)研，當(dāng)今企業(yè)的平均壽命跨度是12年到15年。即使是一些最優(yōu)秀的企業(yè)也可能無法逃脫壽命跨度短促的命運(yùn)。荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch Shell）進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)可期待的平均壽命跨度是40年到50年。

　　那么，企業(yè)可以做些什么來安然度過當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，繼續(xù)成長，并把自己的壽命跨度延長到比15年更長？如果它們追隨SCG的腳步，就會(huì)明白應(yīng)該采取哪些措施。雖然誰也無法保證哪個(gè)企業(yè)就能存活下來，但是根據(jù)紀(jì)錄，SCG安然度過此次危機(jī)的幾率很高。公司總裁兼CEO塔拉谷混（Kan Trakulhoon） 指出，SCG應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的能力來自三個(gè)方面—適應(yīng)性、人、創(chuàng)新。

　　正如我們將要在本文中探討的，其他公司也發(fā)現(xiàn)通過管理好這三個(gè)基本因素，同樣能獲得成功。

　　適應(yīng)力：打造穩(wěn)健的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)

　　塔拉谷混對(duì)《泰國郵報(bào)》（Bangkok Post）的記者說，“適應(yīng)變化的能力非常關(guān)鍵，因?yàn)楝F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈了。出色的變革能力已經(jīng)幫助SCG挺過了將近一百年的風(fēng)雨。”

　　例如，正如我們?cè)谏厦嫣岬降?，?997年的亞洲金融危機(jī)后，SCG能夠適應(yīng)更加嚴(yán)酷的環(huán)境了。公司通過整合多方面的措施做到了這一點(diǎn)，包括財(cái)務(wù)重組、獲得投資者的信心、業(yè)務(wù)重組。

　　在一次名為“SCG愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃流程”演示會(huì)上，公司總結(jié)出了以下經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：更緊密地聚焦于核心業(yè)務(wù)，更加信賴內(nèi)部的技術(shù)，在新的細(xì)分市場(chǎng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向進(jìn)行增長（與之前的以生產(chǎn)為導(dǎo)向的增長方式不同），與投資者進(jìn)行更多的溝通。

　　其中的一些經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)有效地用在了應(yīng)對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)上。在一次新聞發(fā)布會(huì)上，塔拉谷混總結(jié)了SCG用以應(yīng)對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的四大關(guān)鍵戰(zhàn)略。前面兩個(gè)戰(zhàn)略與在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期取得財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)健有關(guān)。

　　一是確保資金有效流動(dòng)，確?，F(xiàn)金流的有效管理?！斑@樣做的目標(biāo)是把營運(yùn)資金保持在一個(gè)合理與適當(dāng)?shù)乃?。”塔拉谷混說。為了達(dá)到這一點(diǎn)，SCG正在削減產(chǎn)品庫存。在去年第四季度，公司把庫存削減了將近四億美金。對(duì)于那些需要很長時(shí)間才能產(chǎn)生收益的非緊急型的投資項(xiàng)目與計(jì)劃，公司都采取了壓后的態(tài)度。

　　二是提高生產(chǎn)效率與成本效益。在提高生產(chǎn)效率的同時(shí)降低成本，是這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。例如，公司在泰國及柬埔寨的所有水泥生產(chǎn)廠都實(shí)施了一個(gè)新的“廢熱發(fā)電”系統(tǒng)，有望每年削減4,400萬泰銖的能源費(fèi)用。

　　除了SCG采取的這些戰(zhàn)略，其他公司也提供了一些可供中國企業(yè)學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略措施。

　　另一個(gè)削減庫存的策略是更加有效地與供應(yīng)商開展合作。與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的高效合作一直都很重要。當(dāng)市場(chǎng)不穩(wěn)定時(shí)，這一點(diǎn)尤其重要。

　　幾個(gè)簡(jiǎn)單的行動(dòng)就能幫助你做到這一點(diǎn)，例如與關(guān)鍵供應(yīng)商建立直接溝通，和他們一起預(yù)測(cè)市場(chǎng)走向。這能幫助企業(yè)大大降低庫存，并增加你對(duì)顧客需求變化的理解。

　　最后，你要記住的重要的一點(diǎn)是：危機(jī)危機(jī)，危中有機(jī)。

　　“生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該看到今天這種環(huán)境下的機(jī)會(huì)，”麥肯錫公司（McKinsey & Company）的格拉策（Christoph Glatzel）、赫麥基（Stefan Helmcke）、瓦恩（Joshua Wine）在一篇文章中寫道?，F(xiàn)在，這些企業(yè)可以開始變革了，包括對(duì)合同進(jìn)行重新談判，整合生產(chǎn)與分銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施激進(jìn)的生產(chǎn)項(xiàng)目。在早些時(shí)候，這些變革措施可能都非常難以執(zhí)行，并且也許很快又會(huì)變得難以執(zhí)行。

　　創(chuàng)新：管理市場(chǎng)與顧客

　　塔拉谷混說，還有一個(gè)對(duì)公司引領(lǐng)變革的能力發(fā)揮重要作用的因素，它就是創(chuàng)新。“要成為一個(gè)創(chuàng)新企業(yè)，你必須鼓勵(lì)員工開闊眼界，勇于冒險(xiǎn)?！?

　　企業(yè)尤其要問問自己：“當(dāng)我們的核心產(chǎn)品非常普通時(shí)，如何保持收益的增長？”

　　之前，人們對(duì)這個(gè)問題給出的答案是持續(xù)改善生產(chǎn)成本。但是SCG認(rèn)為，持續(xù)改善生產(chǎn)成本與生產(chǎn)質(zhì)量都不夠了?！艾F(xiàn)在每家企業(yè)都這樣做?！盨CG決定另辟蹊徑—制造高附加值的產(chǎn)品。

　　為了做到這一點(diǎn)，公司努力培養(yǎng)創(chuàng)新文化。對(duì)SCG來說，這是創(chuàng)新的基石。

　　當(dāng)被《泰國郵報(bào)》的記者問到，能否給別的企業(yè)就開展創(chuàng)新給點(diǎn)建議時(shí)，塔拉谷混回答說：“創(chuàng)新離不開研發(fā)。SCG計(jì)劃成為東盟企業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)新是我們的核心戰(zhàn)略。我們?cè)谘邪l(fā)上投資巨大，并且與公共部門與其他協(xié)會(huì)一起合作，以推動(dòng)研發(fā)與創(chuàng)新。研發(fā)離不開合作伙伴，我們不能獨(dú)自閉門造車?！?

　　為了支持創(chuàng)新，SCG打造了一個(gè)鼓勵(lì)員工開闊眼界、勇于冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。公司非常重視溝通。高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)經(jīng)常拜訪不同地區(qū)的員工。溝通往往從討論公司愿景開始，還會(huì)談及員工的職業(yè)發(fā)展路徑，以及和他們相關(guān)的工作流程。

　　歸根結(jié)底，SCG的創(chuàng)新目標(biāo)是創(chuàng)造具有更高附加值的產(chǎn)品。

　　公司四大關(guān)鍵戰(zhàn)略中的第三個(gè)是聚焦于高附加值產(chǎn)品與服務(wù)：為滿足顧客需求并增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，SCG創(chuàng)新推出了一系列高附加值的產(chǎn)品與服務(wù)。

　　第四個(gè)是鞏固國內(nèi)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，加大海外市場(chǎng)拓展力度：SCG將繼續(xù)拓展海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，公司計(jì)劃進(jìn)一步挖掘在一些未開發(fā)市場(chǎng)—諸如中東和非洲國家—的出口機(jī)會(huì)。

　　如果創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)你公司來說不可行，那么，你可以考慮與之相反的一個(gè)策略—銷售更低檔次的產(chǎn)品。以奢侈品牌為例，人們可能將這類產(chǎn)品視為炫耀性的消費(fèi)，那么它的銷量勢(shì)必不會(huì)太高?！霸诋?dāng)前這種經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，”加州大學(xué)洛杉磯分校安德森商學(xué)院（UCLA's Anderson School of Management）一位教授說，“即使是真正有錢的人也不愿意招搖。”

　　那些不那么“炫”的品牌，運(yùn)氣就更好些了?！暗蜋n”產(chǎn)品也就是顧客口中的便宜貨。在2008年第三季度，啤酒巨頭安海斯-布希（Anheuser-Busch）的產(chǎn)品銷量上升了6.6個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到49.2億美元，而其他大多數(shù)啤酒公司的產(chǎn)品銷量都下降了。這是因?yàn)樗漠a(chǎn)品在顧客眼中是便宜貨。

　　那么，你應(yīng)該服務(wù)于市場(chǎng)哪一端呢？高附加值還是低檔次？其實(shí)你可以融合兩者—為不同的顧客群提供不同的產(chǎn)品。