企業(yè)成功與否，歸根結(jié)底在于“人”。對(duì)許多企業(yè)家，特別是民營(yíng)中小企業(yè)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，如何留住和激勵(lì)企業(yè)的核心員工，無(wú)疑是最為核心的管理議題之一。在近日舉行的“《世界經(jīng)理人》沙龍”上，展略達(dá)咨詢和展略達(dá)資本公司創(chuàng)始人兼CEO王偉，分享了他的觀點(diǎn)：

　　技術(shù)出身和銷售出身的CEO管理風(fēng)格迥異

　　技術(shù)出身與銷售出身的CEO所創(chuàng)的企業(yè)會(huì)有不同，如果他們過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)是來(lái)自于技術(shù)，他們對(duì)銷售的市場(chǎng)敏銳性不夠。而銷售出身的CEO不一樣，很多的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)反映在經(jīng)營(yíng)的困境和他的成功里面。比如第一種情形是對(duì)市場(chǎng)的敏銳性和市場(chǎng)定單的把握性可能不夠，導(dǎo)致他在創(chuàng)業(yè)早期從經(jīng)營(yíng)定單、財(cái)務(wù)預(yù)期可能出現(xiàn)問(wèn)題。

　　反而我看到很多銷售人才當(dāng)CEO在企業(yè)發(fā)展前期很好，到中間下去了。技術(shù)出身是前期很關(guān)鍵，做不好就下去了，他一定要找一個(gè)合伙人或者高管團(tuán)隊(duì)，一定要有一個(gè)補(bǔ)充。像喬布斯當(dāng)年創(chuàng)立蘋果的時(shí)候，他其實(shí)就是找到了很多技術(shù)型的人員，但是以他為主，他本身就是做銷售。這是第一種情況，他的領(lǐng)導(dǎo)力的弱項(xiàng)可能對(duì)經(jīng)營(yíng)的敏銳性不夠，這是很危險(xiǎn)的。

　　以產(chǎn)品定位尋找核心團(tuán)隊(duì)

　　第二，我們需要什么樣的人。如果一家公司對(duì)客戶的價(jià)值是因?yàn)樗募夹g(shù)。他的核心人才我認(rèn)為就是技術(shù)人員，這就不需要很豪華的團(tuán)隊(duì)，只要關(guān)鍵的幾個(gè)技術(shù)人員。

　　相反，我們可以看到很多沒有技術(shù)性的產(chǎn)品，它其實(shí)價(jià)值的存在理由是因?yàn)殇N售能力或者解決方案特別棒，你其實(shí)就應(yīng)該在銷售這一端有一些很頂尖的人。當(dāng)你有10塊錢的時(shí)候，你拿8塊錢激勵(lì)一個(gè)人就行了，如果是豪華團(tuán)隊(duì)，你8塊錢激勵(lì)8個(gè)人，可能這8個(gè)人都留不住。因此挑選核心團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源和你存在的價(jià)值到底是什么。

　　創(chuàng)業(yè)初期需對(duì)失敗有充分的估計(jì)

　　創(chuàng)業(yè)初期相當(dāng)于沖浪一樣，因?yàn)榉灞容^小，浪過(guò)來(lái)要躲，不躲就完蛋了。企業(yè)做大以后像航空母艦，浪來(lái)了也還能按照既定的方向航行。作為創(chuàng)始人來(lái)講，一定要對(duì)自己失敗的承受能力有充分的估計(jì)，而不是說(shuō)先對(duì)勝利的沖動(dòng)做高估，這是兩個(gè)概念。對(duì)自己的失敗充分估計(jì)，就是意味著你到底可以虧多少錢，創(chuàng)業(yè)資金流可以支撐多長(zhǎng)時(shí)間，這就決定了你很多行為，包括比如說(shuō)一些定單之前不做，現(xiàn)在要做，因?yàn)橐燥?。以前騰訊早期，你說(shuō)它是騰訊，不如說(shuō)是軟件外包公司，他什么都做，因?yàn)樗心芰ψ鲆恍┬?，幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)，它慢慢做，因?yàn)榭梢责B(yǎng)活這些人。因?yàn)?0年代沒有這個(gè)融資環(huán)境，所以他必須養(yǎng)活自己。對(duì)自己要有一個(gè)充分的估計(jì)，包括失敗的承受能力和它的周期性，這都決定了你的很多心態(tài)和很多行為。