賽迪顧問之前的一份報(bào)告顯示，寶潔在中國(guó)洗發(fā)水領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率高達(dá)65％，其中飄柔、海飛絲、潘婷三者之和占據(jù)了半壁江山。

　　長(zhǎng)期以來，去屑市場(chǎng)空間很大，洗發(fā)水品牌的去屑功能訴求似乎也都大同小異。因此，想占領(lǐng)市場(chǎng)，僅僅只是功能訴求到位，招數(shù)狠一點(diǎn)，是不夠的。聯(lián)合利華當(dāng)然更清楚這點(diǎn)。

　　寶潔的品牌發(fā)展能力向來為業(yè)界稱道，其眾多洗發(fā)水品牌之所以能看起來“一致對(duì)外”，不但在于寶潔勇于“自我攻擊”而做到“共同繁榮”，更得益于清晰的品牌線訴求：海飛絲是去屑專家，潘婷專長(zhǎng)是營(yíng)養(yǎng)保健，飄柔使頭發(fā)光滑柔順，沙宣彰顯專業(yè)美發(fā)效果，而伊卡璐蘊(yùn)含草本精華。

　　中華醫(yī)學(xué)會(huì)科學(xué)普及部在2007年4月2日，對(duì)5351人進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，對(duì)于“去頭屑”這個(gè)日常問題，60％的人對(duì)去屑效果不滿意。從這些數(shù)據(jù)可以看出，海飛絲上市十余年，其去屑效果并未如其廣告訴求明顯。“清揚(yáng)”恰到好處的抓住了海飛絲的這根軟肋，對(duì)其進(jìn)行攻擊。清揚(yáng)的“維他礦物群”的商標(biāo)注冊(cè)（TM）和專利申請(qǐng)，清揚(yáng)將其功能訴諸科技，也讓消費(fèi)者在長(zhǎng)久以來的去屑、順發(fā)等無窮盡的空頭廣告中看到新的希望。對(duì)于沒有更好選擇時(shí)才選擇海飛絲的顧客來說，清揚(yáng)具有相當(dāng)大的吸引力。而其“男士專用去屑”更是別出心裁，首創(chuàng)“男士專用”成為我國(guó)首款專為男士所設(shè)計(jì)的洗發(fā)產(chǎn)品。

　　有分析認(rèn)為，清揚(yáng)直指海飛絲是聯(lián)合利華產(chǎn)品優(yōu)化組合之一，這樣的布局就是直接針對(duì)寶潔而來。此前，力士品牌衍生的炫彩系列，定位有所提升，有意向沙宣的專業(yè)形象靠攏，而原有系列則盯準(zhǔn)了潘婷的市場(chǎng)份額，而夏士蓮則對(duì)抗中低端的飄柔和伊卡璐，力士比拼中高端的潘婷和沙宣。

　　“清揚(yáng)”對(duì)性別區(qū)分的細(xì)分策略是洗發(fā)水市場(chǎng)的一次革命，因此聯(lián)合利華沒有像寶潔那樣，采取以功能為消費(fèi)驅(qū)動(dòng)力的多品牌模式，而是采取了以情感利益為消費(fèi)驅(qū)動(dòng)力的產(chǎn)品品牌策略，這背后的指導(dǎo)與支撐，其實(shí)是和聯(lián)合利華一系列品牌整合瘦身戰(zhàn)略分不開的。

　　　從1999年開始，聯(lián)合利華在全球?qū)嵤┱w瘦身行動(dòng)，幾乎囊括了各個(gè)戰(zhàn)略層面，具體表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是品牌層面瘦身，從其2000多個(gè)品牌中，精選400個(gè)重點(diǎn)推廣，在中國(guó)推廣還不到20個(gè)；二是產(chǎn)品層面瘦身，果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品、食品及飲料和冰淇淋等優(yōu)勢(shì)系列；三是企業(yè)組織架構(gòu)瘦身，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營(yíng)成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；四是總成本領(lǐng)先，從2002年開始，聯(lián)合利華一邊在合肥興建聯(lián)合利華合肥工業(yè)園，一邊將上海的生產(chǎn)基地逐漸關(guān)閉，逐步移至合肥，目前聯(lián)合利華工廠用于生產(chǎn)的奧妙洗衣粉二期工程正在如火如荼地進(jìn)行，到今年年底，聯(lián)合利華所有的日化用品的生產(chǎn)都將在合肥工業(yè)園實(shí)現(xiàn)，形成了統(tǒng)一的生產(chǎn)基地，聯(lián)合利華的綜合效益也因此提高了30%。

　　實(shí)施全球瘦身戰(zhàn)略之后，聯(lián)合利華在全球的業(yè)務(wù)取得了可喜的的增長(zhǎng)，僅2003年度的凈利潤(rùn)比2002年度的21億美元飆升了38％達(dá)68億美元之多，全球擁有員工近29萬人，在90個(gè)國(guó)家擁有生產(chǎn)基地，全球擁有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。消費(fèi)者也開始慢慢喜歡和接受聯(lián)合利華這個(gè)品牌了。

　　　　寶潔“霸道”掘金

　　　　寶潔自創(chuàng)立至今，一直是美國(guó)聲譽(yù)卓著的公司之一：它的品牌家喻戶曉．比如1946年推出的“汰漬”和1961年推出的“幫寶適”；它的營(yíng)銷充滿創(chuàng)新．在1880年代，寶潔是美國(guó)公司里率先做全國(guó)性廣告的公司之一，在1930年，它在廣播劇“Ma Perkins”中插入廣告的做法是“肥皂劇”一詞的由來。它的管理方法也成為業(yè)界的標(biāo)桿：在1930年代，寶潔發(fā)展了“品牌管理”的概念；它更長(zhǎng)期被視為美國(guó)商界的黃埔軍校．通用電氣公司CEO伊梅爾特、3M公司的CEO麥克納尼、eBay的CEO瑪格麗特，惠特曼和微軟的CEO巴爾默均出自寶潔。

　　　　但在1990年之后，寶潔曾經(jīng)的輝煌在變幻的市場(chǎng)面前似乎迷失了方向：它的18個(gè)頂級(jí)品牌的大多數(shù)的銷售收入都在下降。同時(shí)，大型零售商有了更強(qiáng)大的談判能力，不斷壓低產(chǎn)品價(jià)格。危情之下，寶潔的舵手們實(shí)施了醞釀已久的“以毒攻毒、有的放矢”策略，于是便有了震驚業(yè)界的吉列并購(gòu)案。

　　　　并購(gòu)吉列給寶潔帶來每年10億美元的協(xié)同效應(yīng)，而寶潔可以用節(jié)省下來的這部分資金用于加大廣告投放，開發(fā)新型護(hù)膚品、染發(fā)產(chǎn)品及嬰兒護(hù)理產(chǎn)品等方面。事實(shí)上，在宣布收購(gòu)吉列之前，寶潔就把節(jié)約下來的數(shù)十億美元成本用于加大廣告投入、搞促銷活動(dòng)、不斷推出新產(chǎn)品，讓聯(lián)合利華、高露潔棕欖、金佰利等業(yè)內(nèi)同行感受到了越來越大的壓力。而在收購(gòu)吉列后，憑藉更加雄厚的實(shí)力，寶潔又將短期降價(jià)蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)占有率的策略發(fā)揮得更為淋漓盡致。

　　　對(duì)于像寶潔這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，聯(lián)合利華只有不斷的推陳出新或許是目前惟一的可行之道。

　　　聯(lián)合利華進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，因?yàn)檎叩南拗?，只能合資，當(dāng)時(shí)上海市輕工業(yè)局（上海輕工控股集團(tuán)的前身）下屬的上海制皂廠、上海日化二廠、上海牙膏廠等紛紛和聯(lián)合利華設(shè)立了上海利華有限公司、上海旁氏有限公司、上海聯(lián)合利華牙膏有限公司、上海伊麗達(dá)有限公司等合資企業(yè)。但是雙方在發(fā)展戰(zhàn)略上存在分歧，而且合資公司的架構(gòu)大大降低了公司的管理效率。1999年，聯(lián)合利華合并轉(zhuǎn)制，放棄與上海日化、上海牙膏廠等的合資關(guān)系，轉(zhuǎn)而直接與它們的上級(jí)機(jī)構(gòu)--上海輕工控股集團(tuán)合作，組建了聯(lián)合利華股份有限公司，這樣使聯(lián)合利華對(duì)其中國(guó)業(yè)務(wù)控制力大大加強(qiáng)。

     因此，聯(lián)合利華打破了原有的渠道格局，將大賣場(chǎng)、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨(dú)立出來，作為直供客戶和主要客戶，由聯(lián)合利華直接負(fù)責(zé)供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路，仍然由分銷商負(fù)責(zé)供貨。與此同時(shí)，聯(lián)合利華分銷商體系進(jìn)行了調(diào)整，將分銷商數(shù)量從原來的600多家精簡(jiǎn)成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商承擔(dān)的業(yè)務(wù)量還和原來差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競(jìng)爭(zhēng)力。

     聯(lián)合利華的產(chǎn)品還從“新”字開始，從包裝上做文章。2001年，夏士蓮采用由英國(guó)著名包裝設(shè)計(jì)公司Brown公司制作的新品，融時(shí)尚于高格調(diào)之中，精美醒目。產(chǎn)品上推出全新蘊(yùn)含天然精華的自然營(yíng)養(yǎng)洗發(fā)露，在保持原有天然配方基礎(chǔ)上，添加更多營(yíng)養(yǎng)成分和全新果味香型，散發(fā)自然芬芳。倍添愉悅的美發(fā)新體驗(yàn)，并賦予“活力來自營(yíng)養(yǎng)、活力來自年輕、活力來自激情”的功能和形象概念。在此基礎(chǔ)上推出的全新人參營(yíng)養(yǎng)洗發(fā)露，針對(duì)長(zhǎng)發(fā)消費(fèi)者提供更多營(yíng)養(yǎng)滋潤(rùn)，獲得了市場(chǎng)成功。

    比較寶潔和聯(lián)合利華的經(jīng)營(yíng)之道，可以發(fā)現(xiàn)，寶潔的產(chǎn)品和品牌，從香皂、牙膏、化妝紙，到海飛絲、飄柔，橫跨洗滌用品等多個(gè)行業(yè)，采用強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)等方法使得自己的品牌不斷被消費(fèi)者接受；聯(lián)合利華則以上海為橋頭堡，實(shí)施多品牌產(chǎn)品陣營(yíng)，并在大品牌的支持下進(jìn)行著品牌延伸策略的經(jīng)營(yíng)取舍之路。

      品牌擴(kuò)張“殊途同歸”

     現(xiàn)代企劃鼻祖史蒂芬明確地定義了產(chǎn)品和品牌的分界--“產(chǎn)品是工廠所生產(chǎn)的東西，品牌是消費(fèi)者購(gòu)買的東西。產(chǎn)品可以被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，品牌卻是獨(dú)一無二的。產(chǎn)品極易過時(shí)落伍，但成功的品牌卻能經(jīng)久不衰。”

    寶潔和聯(lián)合利華作為同一商業(yè)領(lǐng)域的日化公司，不可避免地產(chǎn)生激烈地競(jìng)爭(zhēng)。盡管競(jìng)爭(zhēng)激烈，但在經(jīng)營(yíng)管理上也難免有很多相似之處：多品牌戰(zhàn)略、差異化營(yíng)銷、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)法則等。不過在具體競(jìng)爭(zhēng)細(xì)節(jié)的選擇上還是有著截然不同的區(qū)別，比如品牌擴(kuò)張。

    建立一個(gè)成熟的品牌需要千錘百煉，而且成熟的品牌也需要不斷維護(hù)，品牌擴(kuò)張實(shí)際也是品牌的維護(hù)。寶潔和聯(lián)合理華在中國(guó)市場(chǎng)上的品牌擴(kuò)張采用了兩種非常典型的擴(kuò)張術(shù)，但最終目的還是擴(kuò)大自身品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    聯(lián)合利華在使用“中華”牙膏上使用的可謂地道的“借雞生蛋”的手法。90年代初，聯(lián)合利華提出與上海牙膏廠合資建廠。并取得控股權(quán)，運(yùn)用合資與品牌租賃的方式，聯(lián)合利華取得了上海牙膏廠兩個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)權(quán)，“中華”牙膏和“美加凈”牙膏。此時(shí)，中華牙膏已成為中國(guó)最早、最具知名度、最具影響力的牙膏品牌之一。聯(lián)合利華取得了“中華”的品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)之后，對(duì)中華牙膏進(jìn)行了全方位的包裝與宣傳。聯(lián)合利華此舉的精明之處就在于，正是看好了“中華”在中國(guó)消費(fèi)者心目中長(zhǎng)久沉淀下來的品牌影響，如果再加以先進(jìn)的品牌經(jīng)營(yíng)模式，全方位的品牌宣傳與品牌策略，“中華”具有再次騰飛的潛力，進(jìn)而成為發(fā)展最快、實(shí)力最強(qiáng)的牙膏品牌?；诖?，聯(lián)合利華通過對(duì)中華牙膏這一品牌采取借雞生蛋的方式，開始了品牌打造與謀利之路，并通過本土化經(jīng)營(yíng)與重新包裝、定位的方式，提升品牌權(quán)力，擴(kuò)張品牌影響。

     如果說聯(lián)合利華在使用“中華”是“借雞生蛋”的話，那么寶潔對(duì)“熊貓”洗衣粉的收購(gòu)無疑就成了“買雞生蛋”。對(duì)于“買雞生蛋”，買主有了更多、更大的自主權(quán)，從而使得品牌擴(kuò)張更直接方便了。對(duì)于“熊貓”洗衣粉，寶潔采用的是借你的雞來讓你無雞，進(jìn)而無蛋。

    不過，無論方式如何變化，同是世界知名的洗發(fā)水生產(chǎn)商，同是20世紀(jì)80年代后期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，聯(lián)合利華卻頻頻落后于寶潔，各中原因讓人深思。第一：聯(lián)合利華下屬的子公司各行其道，彼此競(jìng)爭(zhēng)；而寶潔的各路隊(duì)伍在競(jìng)爭(zhēng)中彼此合作，行動(dòng)一致。第二：寶潔堪稱是一品多牌策略的光輝典范，僅就洗發(fā)水來看，它的每一品牌都具有明確的市場(chǎng)定位和獨(dú)特市場(chǎng)形象，滿足了人們的不同需求，從而贏得了可觀的市場(chǎng)分額；相比之下聯(lián)合利華則遜色許多。第三：聯(lián)合利華的廣告策略是全球性的策略，品牌代言人一貫是中外著名女明星，國(guó)際巨星與力士的國(guó)際品牌形象相互輝映；然而對(duì)講求實(shí)惠的中國(guó)人而言，寶潔的做法也許更有親和力和感召力，其廣告主角大多是青春靚力的女生。

    相對(duì)于聯(lián)合利華，寶潔公司則更注重消費(fèi)者，為深入了解中國(guó)消費(fèi)者，寶潔公司在中國(guó)建立了完善的市場(chǎng)調(diào)研系統(tǒng)，開展消費(fèi)者追蹤并嘗試與消費(fèi)者建立持久的溝通關(guān)系。寶潔公司在中國(guó)的市場(chǎng)研究部建立了龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，把消費(fèi)者意見及時(shí)分析、反饋給生產(chǎn)部門，以生產(chǎn)出更適合中國(guó)消費(fèi)者使用的產(chǎn)品。

    同時(shí)，寶潔公司在全球率先推出了品牌經(jīng)理制，實(shí)行一品多牌、類別經(jīng)營(yíng)的策略，在自身產(chǎn)品內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)，使寶潔產(chǎn)品在日用消費(fèi)品市場(chǎng)中占有絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位；聯(lián)合利華則從20世紀(jì)80年代起采取集中戰(zhàn)略。兩家公司還非常注重廣告宣傳的方式和力度。寶潔公司每年的廣告宣傳費(fèi)用占全年銷售總額的八分之一，其廣告覆蓋面幾乎遍及人們生活的各個(gè)角落。以中國(guó)為例，除在電視、網(wǎng)絡(luò)和雜志上做廣告外，該公司還通過在全國(guó)范圍內(nèi)聘請(qǐng)形像代言人、在高校設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、與國(guó)家相關(guān)部門搞公益活動(dòng)等來提高其品牌的認(rèn)知度。其次，寶潔的知識(shí)營(yíng)銷也是很典型的，特別是在洗發(fā)、護(hù)發(fā)類產(chǎn)品上，這一營(yíng)銷理念簡(jiǎn)直被應(yīng)用到了極致，力爭(zhēng)賦予每一個(gè)品牌個(gè)性。再次，寶潔還努力在利益訴求和情感訴求方面提高品牌的文化內(nèi)涵。

        逐鹿中國(guó)市場(chǎng)

    作為全球增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，中國(guó)是任何資本運(yùn)營(yíng)者不會(huì)錯(cuò)過的地方。聯(lián)合利華和寶潔差不多同時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。1986年財(cái)大氣粗的聯(lián)合利華進(jìn)駐上海，而寶潔則在1988年進(jìn)入了當(dāng)時(shí)不是很出名的廣州，并且在郊區(qū)。

    進(jìn)入中國(guó)的十多年中，寶潔一直堅(jiān)持它那有名的“品牌經(jīng)理制”，推行一品多牌策略，依靠細(xì)分品牌精耕市場(chǎng)；而聯(lián)合利華在保留自有品牌的基礎(chǔ)上，并購(gòu)、租賃中國(guó)品牌充當(dāng)市場(chǎng)先鋒，試圖書寫1＋1＞2的營(yíng)銷公式。隨同聯(lián)合利華進(jìn)入中國(guó)的有力士、多芬、夏士蓮、旁氏、奧妙、潔諾、凡士林、金紡、立頓、和路雪等國(guó)際品牌，然后聯(lián)合利華又購(gòu)并、租賃了中華、京華、老蔡等知名中國(guó)品牌，如今聯(lián)合利華在中國(guó)市場(chǎng)一共擁有16個(gè)品牌，分布于日化和食品兩大領(lǐng)域。而寶潔公司目前在中國(guó)銷售的產(chǎn)品有：飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐洗發(fā)護(hù)發(fā)系列，舒膚佳香皂、玉蘭油香皂、舒膚佳沐浴露、玉蘭油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露，玉蘭油護(hù)膚系列、SKII，護(hù)舒寶衛(wèi)生巾，佳潔士牙膏、佳潔士牙刷，碧浪、汰漬洗衣粉，幫寶適紙尿片，品客薯片，得寶紙巾等。無論是品牌數(shù)量還是產(chǎn)品種類，寶潔都超過了聯(lián)合利華。由于雙方在產(chǎn)品類別、定位上的相似性，許多細(xì)分領(lǐng)域出現(xiàn)了兩大巨頭激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面。

    90年代初，在中國(guó)日化市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位的寶潔和聯(lián)合利華幾乎是心照不宣地達(dá)成了一個(gè)價(jià)格和市場(chǎng)上的默契。在價(jià)格上，無論是洗衣粉還是洗發(fā)水，聯(lián)合利華屬下的“奧妙”和“夏士蓮”與寶潔屬下的“汰漬”和“飄柔”價(jià)位基本趨同；在銷售上，聯(lián)合利華立足于華東市場(chǎng)，寶潔立足于華南市場(chǎng)。雙方對(duì)對(duì)方的根據(jù)地一般都不會(huì)有大的動(dòng)作?！?

    但是面對(duì)中國(guó)廠商頻頻的進(jìn)攻，坐不住的聯(lián)合利華在1999年的11月份大力出手，一下子把“奧妙”的價(jià)格下調(diào)到了3.5元。并放棄了原來分割市場(chǎng)的默契，在華南也掀起了銷售推廣的熱潮。價(jià)格下調(diào)以后，聯(lián)合利華迅速搶到了寶潔原來在洗衣粉上第三的位置，并成為城市洗衣粉的龍頭，在上海市場(chǎng)它的占有率甚至達(dá)到了空前的37%。

    坐上業(yè)界王座后，聯(lián)合利華“刀槍入庫(kù)，馬放南山”，停止價(jià)格上的動(dòng)作，并極力塑造自己的主流品牌形象。比如廣告的變化就從開始的“污漬油漬，不留痕跡”，變成“越洗越鮮艷”，再到2001年的“有她不怕臟，孩子快成長(zhǎng)”，再到現(xiàn)在的清揚(yáng)廣告，聯(lián)合利華廣告的主體思想已從對(duì)產(chǎn)品功能的單一介紹，轉(zhuǎn)變到了對(duì)于品牌形象的再塑和維護(hù)。

    不過，寶潔似乎憑借在中國(guó)的長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)，更加胸有成竹。寶潔對(duì)中國(guó)國(guó)有電視網(wǎng)絡(luò)廣告的重要性，有著深刻的理解。去年11月，它成為了中央電視臺(tái)的頭號(hào)廣告商，將投入3.85億。通過競(jìng)購(gòu)得來的廣告時(shí)段，寶潔公司可以加快擴(kuò)展其在華中、西部以及二級(jí)城市的業(yè)務(wù)。對(duì)本土市場(chǎng)和營(yíng)銷的理解，使寶潔公司在中國(guó)收獲頗豐。(globrand.com)在連續(xù)三年時(shí)間里，寶潔在中國(guó)的銷售增長(zhǎng)率都超過了25%。利潤(rùn)，更是以平均每年140%的速度在增長(zhǎng)。如今寶潔在歐洲和美國(guó)以外的地方，幾乎將和聯(lián)合利華并駕齊驅(qū)。

    寶潔和聯(lián)合利華正是利用品牌之間的差異化和整合性，逐漸開啟一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)大門，這些都為我國(guó)企業(yè)推品牌，創(chuàng)名牌提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)寶潔和聯(lián)合利華，消費(fèi)者關(guān)注的是產(chǎn)品質(zhì)量、品牌，是如何體現(xiàn)自己的身份；而經(jīng)營(yíng)者關(guān)注更多的卻是經(jīng)驗(yàn)，是教訓(xùn)，是策略，是思想。對(duì)于正在成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)來說，要致力做一個(gè)強(qiáng)大而持續(xù)的國(guó)際性品牌，我們就要建立一套基本的戰(zhàn)略管理之道，這不是一個(gè)模仿的過程，而是一個(gè)從骨子里真正懂得尊重消費(fèi)者的過程。

        “無間道”演繹

     兵不厭詐。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，無論是誰(shuí)，也許為了利益，有時(shí)也會(huì)不擇手段。在過去幾年里，美國(guó)其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展十分迅猛，但傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)卻極其緩慢。聯(lián)合利華和寶潔都面臨著華爾街金融巨頭的壓力，在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)面前，兩家公司為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額使盡了招數(shù)，甚至動(dòng)用了商業(yè)間諜。

    2001年4月，寶潔公司公開承認(rèn)，該公司員工曾雇用由越戰(zhàn)期間當(dāng)情報(bào)人員所開設(shè)的公司，取得商業(yè)對(duì)手聯(lián)合利華有關(guān)護(hù)發(fā)產(chǎn)品的機(jī)密。寶潔公司在一份聲明中指出，寶潔雇用了一家公司進(jìn)行商業(yè)間諜活動(dòng)，包括從其它公司的“垃圾堆”中獲取信息。在這個(gè)名為“大牧場(chǎng)”的刺探計(jì)劃中，寶潔雇用的間諜向聯(lián)合利華的員工謊稱是市場(chǎng)分析員。寶潔承認(rèn)此舉違反商業(yè)守則。事后，寶潔公司辭退了涉案的三名員工，并歸還了80份文件給聯(lián)合利華公司，其中就包括從“垃圾堆”中獲得的信息。

    雙方隨即為解決爭(zhēng)端展開談判。聯(lián)合利華的發(fā)言人稱談判的目的在于確保聯(lián)合利華的利益得到維護(hù)，但拒絕發(fā)表進(jìn)一步評(píng)論。《財(cái)富》雜志曾經(jīng)報(bào)道聯(lián)合利華公司要求寶潔賠償1000至2000萬美元，并由獨(dú)立的第三機(jī)構(gòu)核查寶潔未來二至三年的產(chǎn)品計(jì)劃，以防該公司利用取得的機(jī)密推廣產(chǎn)品。此外，聯(lián)合利華更要求寶潔將洗頭水部門的主要職員抽調(diào)到其他部門工作。

   寶潔公司對(duì)事件的細(xì)節(jié)守口如瓶，不過該公司堅(jiān)持說并沒有將竊取的情報(bào)應(yīng)用在該公司的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)上。寶潔還說，它已經(jīng)與聯(lián)合利華密切配合，力求事件得到完滿解決。寶潔的發(fā)言人指天發(fā)誓地說：“寶潔公司沒有使用也不會(huì)使用得來的情報(bào)。這是一個(gè)不幸的事情?！?

   這一間諜事件隨后引起了輿論的極大爭(zhēng)議，人們普遍質(zhì)疑，搜集情報(bào)是否可以不擇手段。另外，到底應(yīng)該怎樣看待寶潔公司先有間諜活動(dòng)后主動(dòng)坦白交待的做法。根據(jù)美國(guó)1996年制定的經(jīng)濟(jì)間諜法，一家公司通過行竊或欺騙的手段刺探另一家公司的商業(yè)機(jī)密的行為，就構(gòu)成了犯罪。但是從垃圾堆里尋找機(jī)密是否合法，法律條文卻沒有明確規(guī)定。美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)學(xué)會(huì)對(duì)此也很迷惑，一方面，他們明確指出在垃圾堆里尋找機(jī)密是違法的，但另一方面他們又認(rèn)為，美國(guó)有許多州的法律都認(rèn)為一家公司的垃圾是被棄之物，因此是不受保護(hù)的。

    出來混，遲早要還的。對(duì)于互為對(duì)手的寶潔和聯(lián)合利華來說，在任何時(shí)候他們都會(huì)深諳此中哲理。不過，現(xiàn)在寶潔深陷“牙防組”事件，難以自拔，品牌形象大打折扣；聯(lián)合利華恰在此時(shí)“清揚(yáng)”上市，似乎有些恰逢其時(shí)，但是，對(duì)于消費(fèi)者來說，無論寶潔爭(zhēng)鋒相對(duì)還是聯(lián)合利華怒發(fā)沖冠，這都與他們無關(guān)。套用一下清揚(yáng)的廣告詞,因?yàn)?，如果有人一次次?duì)你撒謊的話，你絕對(duì)會(huì)甩了它。

          相關(guān)鏈接：

      寶潔公司：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。總部設(shè)在美國(guó)俄亥俄州辛辛那提。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等。旗下知名品牌有：幫寶適、汰漬、碧浪、護(hù)舒寶、佳潔士、伊卡璐、飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳和OLAY玉蘭油等。

     聯(lián)合利華：聯(lián)合利華集團(tuán)是全球最知名的日用消費(fèi)品公司，總部位于荷蘭鹿特丹及英國(guó)倫敦，整個(gè)事業(yè)集團(tuán)共分北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲與中東等區(qū)域事業(yè)體，公司是英、荷合資企業(yè)，在100個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司，產(chǎn)品行銷網(wǎng)遍及150個(gè)國(guó)家，是全球獲利最佳的公司之一 ，在88個(gè)國(guó)家擁有約300多個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，1000多個(gè)著名品牌的產(chǎn)品在150多個(gè)國(guó)家銷售，整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)有員工近30萬人。