作者：帕特里克?倫喬尼（Patrick M. Lencioni）

　　空洞的價值觀沒有任何“價值”。要讓價值觀落到實處，你必須遵循四大基本原則。

 　　我們先來看一看下面列舉的公司價值觀：溝通、尊重、誠信、卓越。這些詞語一個個擲地有聲，簡潔明了，意味深長，聽起來都很有味道，不是嗎？或許它們就類似于你自己公司的價值觀，那些你花了大量時間去構(gòu)思，去討論，去修改的價值觀。如果真是這樣的話，你就得小心一點了，因為這些都是安然公司（Enron）2000年年報上所陳述的公司價值觀。安然事件告訴我們，上述價值觀并非意味深長，而是毫無意義。

　　盡管安然是一個極端的例子，但擁有這種空洞的價值觀的公司并非安然一家。在過去10年中，我曾幫助許多公司確立和改進它們的價值觀。我的所見所聞很糟糕：絕大多數(shù)價值觀宣言平淡乏味、毫無實效，或者根本就是自欺欺人。正如一些高級經(jīng)理人所言，這樣的價值觀遠非無害，事實上它們的破壞力極大?？斩吹膬r值觀宣言可以使員工變得玩世不恭、士氣低落、疏遠客戶，并削弱管理層的可信度。

　　想要證據(jù)？下面就是在一家金融服務(wù)公司最近召開的管理會議上發(fā)生的一幕。該公司首席執(zhí)行官自豪地宣稱，公司將采用一套新的價值觀——“合作、質(zhì)量、創(chuàng)新”，這套價值觀將在公司中發(fā)揮重要作用。接著，他為與會者（包括來自世界各地的許多高級經(jīng)理人）放映了一段毫無新意的錄像。錄像試圖用一些俗套的世界級體育明星鏡頭、激昂的音樂以及員工笨拙地對著攝影機揮手的鏡頭，來詮釋公司價值觀的每一個詞語。整個做法虛偽做作。當(dāng)首席執(zhí)行官興沖沖地問大家是否還想再看一遍錄像時，大家異口同聲地大聲回答“不”。顯然，這位總裁的可信度受到了重創(chuàng)。

　　如果這樣做有風(fēng)險，為什么經(jīng)理們還要不厭其煩地首先確立公司的價值觀宣言呢？這是因為他們認為必須這么做。至少，自1994年吉姆?柯林斯（Jim Collins）和杰里?波拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長青》（Built to Last）一書出版后，經(jīng)理們便開始這么認為。該書指出，許多最佳公司都遵循被稱為核心價值觀的一套原則，這使得經(jīng)理們一窩蜂地召集外出會議，希望能構(gòu)想出自己的核心價值觀。人們對價值觀的狂熱，一度席卷了美國大大小小的公司，猶如水痘在幼兒園的一個班級里傳染一般。今天，在《財富》100強中，80%的公司都公開吹捧自己的價值觀，而那些價值觀通常只是代表了這些公司順應(yīng)潮流的愿望而已，或者更糟糕，只是為了在公眾面前樹立一個良好的形象罷了。

　　如此糟蹋價值觀簡直是一種恥辱，不僅因為由此產(chǎn)生的玩世不恭毒害了企業(yè)文化，而且因為這樣做浪費了一個極好的機會：價值觀可以幫助公司闡明自身的獨特性（identity），使自己有別于競爭對手；另外，價值觀還具有團結(jié)員工的號召力。但是，確立并遵循一套強有力的價值觀需要很大勇氣。事實上，一個組織要確立自己的價值觀，必須首先接受這樣一個事實，那就是采用合適的價值觀會帶來陣痛：一部分員工有一種被遺棄的感覺；公司在戰(zhàn)略與運營上的自由度受到限制，員工的行為受到約束；經(jīng)理們稍有違規(guī)就會招致嚴厲批評；公司員工必須時刻保持警覺。

　　如果不愿意接受真正的價值觀帶來的陣痛，你就不必費盡心思去構(gòu)想自己的價值觀宣言，沒有價值觀反而更好。當(dāng)然，如果你有毅力堅持到底，我們可以向你介紹幾家公司，它們都采用了富有意義的企業(yè)價值觀，你可以從中學(xué)到一些寶貴的經(jīng)驗。不管它們的價值觀是直接源于公司遠景或者締造者的品格，還是后來通過正式的程序而確立，這些公司在創(chuàng)立和實施價值觀的過程中都遵循了四條基本原則，即了解不同類型的價值觀，積極追求真實的價值觀，深思熟慮地確立價值觀，將核心價值觀融入一切。

　　了解不同類型的價值觀

　　有一次，我與《財富》500強中的一家網(wǎng)絡(luò)公司的首席執(zhí)行官聊天，請他告訴我公司的核心價值觀之一。“危機感！”他毫不猶豫地回答。“這樣的話，”我問道，“你的員工一定行動迅速，按期完成任務(wù)嘍？”“不，”他回答說，“他們太容易滿足于現(xiàn)狀，這正是我們使‘危機感’成為公司核心價值觀的原因。”

　　他的回答反映了許多公司在確立價值觀時思維混亂。事實上，危機感非但不是公司的核心價值觀，甚至從未在這家公司中存在過，它只是一個期望，一個未來的目標。許多情況下，經(jīng)理們把其他類型的價值觀誤以為是核心價值觀。由此產(chǎn)生的價值觀“大雜燴”，使員工某不著頭腦，使管理不著邊際。

　　因此，公司應(yīng)該對價值觀做一些基本的界定，以保證員工明白自己在談?wù)撌裁?，以及自己想要達到什么目標。我認為，將價值觀分為以下四類是大有裨益的。

　　核心價值觀（core values）是指導(dǎo)公司所有行動的根深蒂固的原則，也是公司的文化基石?？铝炙购筒ɡ菇o核心價值觀下了一個簡潔的定義：核心價值觀是固有的、不容褻瀆的，是不能為了一時方便或短期經(jīng)濟利益而讓步的。核心價值觀常常反映公司締造者的價值觀，比如惠普公司（Hewlett Packard）所頌揚的“惠普之道”（HP Way）便是一個例子。核心價值觀是一家公司的獨特性的源泉，因此必須不惜一切代價去恪守。

　　目標價值觀（aspirational values）是指公司要獲得成功必須擁有但目前暫不具備的價值觀。例如，某家公司需要發(fā)展一種新的價值觀以支持新的公司戰(zhàn)略，或者滿足不斷變化的市場和行業(yè)的需求。上述聲稱“危機感”是公司的核心價值觀的那位首席執(zhí)行官，正是把目標價值觀誤認為是核心價值觀。

　　要謹慎處理好目標價值觀，以保證不會削弱核心價值觀。我曾經(jīng)在一家公司工作，該公司極為重視努力工作和奉獻精神，員工們常常工作到夜晚，周末也加班。后來，管理層感到有必要把“要工作也要生活”補充為公司的目標價值觀。但最后他們決定放棄，因為他們擔(dān)心這樣做會把員工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。

　　基本價值觀（permission-to-play values）反映的是任何員工所必須具備的行為和社交的最低標準。不同公司的基本價值觀差異不大，尤其對同一地區(qū)或同一行業(yè)的公司來說更是如此，這就意味著我們不可能憑借基本價值觀把一家公司與其競爭對手區(qū)分開來。

　　曾經(jīng)與我同事過的一位首席執(zhí)行官，就混淆了核心價值觀和基本價值觀，他堅持認為“誠信”是他公司的一條核心價值觀。我問他原因，他說：“因為我們拒絕雇用在履歷表上弄虛作假的人，或者對過去工作經(jīng)歷提供不真實信息的人。”我告訴他，盡管他宣稱的價值觀毫無疑問是正確的，但絕大部分組織都有類似的政策。除非他的公司愿意采取極其嚴格的措施，表明自己比別的公司擁有更高的誠信標準，否則“誠信”只能被視為公司的基本價值觀，而不是核心價值觀。

　　附屬價值觀（accidental values）是自然形成的，不是由領(lǐng)導(dǎo)者有意培植的，會隨時間的推移在公司生根。附屬價值觀通常反映了組織中員工的共同利益或特性。附屬價值觀對公司起著很好的作用，比如可以幫助營造一個包容的氛圍。但附屬價值觀也會因為排斥新的機會而起消極作用。管理者不能混淆核心價值觀和附屬價值觀，否則可能會釀成大禍。

　　有一家叫Sak Elliot Lucca的時裝公司，最初曾試圖區(qū)分附屬價值觀和核心價值觀。這家公司位于舊金山的蘇瑪區(qū)（South of Market，SOMA），早期員工都是些單身，他們在周日的晚上開晚會，擁有過多的黑衣服。為此，這家公司無意中就浸染了這些員工的價值觀——時髦、年輕、酷。

　　但是，隨著公司的成長，經(jīng)理們意識到了兩個問題：如果只錄用具有Sak風(fēng)格的趕時髦的年輕人，公司就沒辦法招聘到合適的員工；此外，還可能在不經(jīng)意中忽視那些能夠為公司做出重要貢獻的年齡較大的已婚員工。為此，公司努力讓員工明白，只招收趕時髦的員工與Sak的核心價值觀——信任（為人誠實可信）、行動（獨立做決策）以及主人翁精神（把自己當(dāng)做公司的主人）——沒有必然的聯(lián)系。即使“不時髦”的人也應(yīng)該被錄用，只要他們擁戴公司的核心價值觀。今天，Sak公司已成長為一個真正多元化的企業(yè)，大大拓展了自己的產(chǎn)品線，以占據(jù)更廣闊的市場。

　　積極追求真實的價值觀

　　許多公司把確立價值觀看做一個產(chǎn)品上市活動：只是一時的大事，衡量的標準是最初受關(guān)注的程度，而非內(nèi)容的真實性。這種觀點將削弱組織中領(lǐng)導(dǎo)者的可信度，上文提到的金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官的遭遇就是例證。

　　甚至在價值觀上狠下了功夫的經(jīng)理人，可能也會因為他們選擇了平淡無奇的理想主義的價值觀，不能把自己與競爭對手區(qū)分開來，結(jié)果事與愿違。許多公司的價值觀宣言竭盡完美之詞：誠信、團隊精神、道德、質(zhì)量、客戶滿意度以及創(chuàng)新等等。事實上，在《財富》100強中，55%的公司聲稱“誠信”是它們的核心價值觀，49%的公司倡導(dǎo)“客戶滿意度”，而40%的公司信奉“團隊精神”。毫無疑問，這些都是良好的品質(zhì)，但這樣的術(shù)語不能成為指導(dǎo)員工行動的明確綱領(lǐng)。千篇一律的價值觀非但不能把自己與競爭對手區(qū)別開來，還會使自己慢慢淪為其中一員。

　　要使價值觀宣言真實可信，不一定非得聽起來像Hallmark賀卡上寫的那樣美妙。事實上，在最受價值觀驅(qū)動的公司中，有一些公司遵循的就是一些很嚴厲的——如果說不是完全有爭議的——價值觀。例如，Siebel系統(tǒng)公司堅持的一套真實可信的價值觀，就與公司總部所在地的硅谷文化背道而馳。Siebel的首要價值觀“職業(yè)化”（professionalism），使公司完全不同于許多高科技公司的輕浮文化，在這些公司中比薩餅盒子、足球機（football table）、休閑鞋早已司空見慣。Sidel公司不準員工在辦公桌上吃東西，在自己的墻上最多只能掛一兩張照片。在硅谷這樣一個比較隨意的環(huán)境中，Sidel公司的做法似乎有點令人難以接受，但是使得公司有別于競爭對手，使現(xiàn)在和未來的員工都清楚地知道：要想成功，他們必須始終堅持職業(yè)化。

　　同樣，英特爾公司（Intel）也為更嚴厲的企業(yè)文化感到自豪。公司通過讓員工挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，加入建設(shè)性對抗（constructive confrontation），從而使員工接受敢于冒險的價值觀。例如，在入職培訓(xùn)時，他們教給新員工如何不傷和氣的論戰(zhàn)藝術(shù)。而傳說英特爾創(chuàng)始人安迪?格羅夫（Andy Grove）喜歡在會上向經(jīng)理們發(fā)起挑戰(zhàn)，甚至訓(xùn)斥他們。格羅夫的一位直接下屬，深情地回憶起自己在一次匯報中受這位前任首席執(zhí)行官責(zé)罵的故事。當(dāng)時，這位經(jīng)理人還沒講幾分鐘，格羅夫就打斷他說：“如果你要講的內(nèi)容還這樣無聊，你現(xiàn)在就該打住，下星期再來講點更有趣的東西?！?/p>

　　大力遵循自己的價值觀同樣可以幫助公司做出戰(zhàn)略決策。例如，舊金山灣（San Francisco Bay）地區(qū)一家領(lǐng)先的建筑管理公司W(wǎng)ebcor Builders，就以自己的核心價值觀“創(chuàng)新”為戰(zhàn)略指南，去年決定收購了自己的一個供應(yīng)商一一一家為建筑公司提供寬帶技術(shù)服務(wù)的咨詢公司。對于身處守舊的建筑業(yè)的一家建筑管理公司來說，這樣的收購似乎有點愚蠢，然而，結(jié)果卻是大獲成功。由于Webcor的這項新業(yè)務(wù)，原先僅依靠電話和使用不便的藍圖工作的建筑師及工程師們，現(xiàn)在可以通過電子技術(shù)進行合作，節(jié)省了時間和財力。據(jù)webcor公司首席執(zhí)行官Andy Ball說，促成這一舉措的“不僅是市場機遇，也是對公司創(chuàng)新文化的承諾”。

　　深思熟慮地確立價值觀

　　許多經(jīng)理人在決定著手確立公司的價值觀后，做的第一件事是什么呢？他們會立刻把這一工作移交給人力資源部，于是人力資源部借此機會，實施一系列自我感覺良好的行動。為了使員工積極參與，人力資源部進行大規(guī)模的員工調(diào)查，舉行無數(shù)的會議，以便集思廣益、建立共識。

　　這完全是一種錯誤的方法。確立價值觀與建立共識沒有任何關(guān)系，而是要讓大家接受一套基本的、戰(zhàn)略上合理的信念。在面臨戰(zhàn)略、財務(wù)和其他經(jīng)營問題時，絕大部分經(jīng)理人都知道通過尋求共識來做決策是非常危險的，然而當(dāng)需要建立一套價值觀時，他們又好像對這種危險視而不見了。通過全員調(diào)查，由員工來決定公司的價值觀不是個好主意，原因有兩點：首先，它綜合了許多員工的建議，而這些人可能不適合這家公司；其次，這樣做造成了一種錯覺，即所有的建議都同樣有價值。

　　我們來看一看，一家高科技公司的首席執(zhí)行官同意讓人力資源部去開展確立公司價值觀的運動，結(jié)果發(fā)生了什么。在開了許多會議、做了許多調(diào)查之后，人力資源部建議，“合作”應(yīng)該成為公司的一個核心價值觀，首席執(zhí)行官沒有仔細思考就欣然同意了。然而，僅僅過了幾個星期，在這位首席執(zhí)行官主持召開的一個經(jīng)理人公開會議上，他完全否認了這一價值觀，并說道：“我并不真正相信團隊合作，我認為當(dāng)人們獨立工作時才會出成績。”毫無疑問，經(jīng)理們感到困惑和失望。最終離開了這家公司的一名高級經(jīng)理解釋說：“我們說的和做的差距實在太大了?！?/p>

　　價值觀的確立最好由少數(shù)人組成的一個小組共同完成，這個小組包括首席執(zhí)行官、仍然在職的公司創(chuàng)始人，以及少數(shù)幾名骨干員工。MedPointe制藥公司的首席執(zhí)行官托尼?懷爾德（Tony Wild），希望公司擁有一種獨特的文化，但他沒有通過一個民主過程來討論決定價值觀。懷爾德與7位高層經(jīng)理一一其中的多數(shù)人曾參與公司的創(chuàng)立一一一起來做這件事，最后確立了兩個核心價值觀：熱情的態(tài)度和不懈追求結(jié)果。小組人員在對少數(shù)員工進行分析后選擇了這兩個價值觀，而這些員工身上體現(xiàn)了經(jīng)理們最希望MedPointe公司文化所擁有的品質(zhì)。至于那些不能擁戴或體現(xiàn)這些價值觀的員工，懷爾德解釋說：“沒關(guān)系，他們或許更適合另外一家公司?！?/p>

　　高層管理者也必須明白，確立好的價值觀好比釀造美酒，絕不可以倉促完成。提出一個行之有效的價值觀宣言，遠比做出一個可能后悔的決定重要。管理人員應(yīng)該拿出幾個月的時間來討論這些價值觀，他們應(yīng)該再三考慮這些標準將在公司產(chǎn)生什么作用。

　　多花一點時間反復(fù)考慮是有益的，這一點在一家跨國制藥公司得到了很好的證明。經(jīng)過了一系列兼并后，該制藥公司希望建立統(tǒng)一的公司文化。公司的管理團隊，在花了幾個小時討論應(yīng)該選擇什么樣的價值觀后，變得很不耐煩，開始討論別的話題。結(jié)果，他們差一點通過了包括“透明”一詞在內(nèi)的一系列價值觀。公司首席執(zhí)行官很明智地將眾人的提議擱置一邊，要求團隊成員反復(fù)考慮，并與公司骨干員工進行討論。他們最后發(fā)現(xiàn)，“透明”一詞在歐洲和美國的內(nèi)涵非常不同。團隊為此做了一個重大修改一一把“透明”改為“合作”，結(jié)果他們選擇的價值觀更能與公司的全球文化相匹配。

　　將核心價值觀融入一切

　　假設(shè)你已經(jīng)敲定了合適的價值觀，接下來該怎么辦呢？核心價值觀要真正在一個組織中扎下根來，必須將其融入與員工有關(guān)的每一個程序一一招聘、業(yè)績考評系統(tǒng)、晉升和獎勵標準、甚至辭退政策。從員工初次面試到他在公司工作的最后一天，都應(yīng)該隨時提醒他，核心價值觀是公司所有決策的基礎(chǔ)。

　　Comergent，一家年輕的電子商務(wù)公司，通過將核心價值觀一一“值得信賴、勇于奉獻和自我激勵”一一融入與員工息息相關(guān)的每一個體系，成功建立了一種強大的企業(yè)文化。對所有前來應(yīng)聘的人，不管是應(yīng)聘接待員還是副總裁，公司不僅考核他們的技能和經(jīng)驗，而且還看他們是否符合公司的價值觀。在面試中，公司的首席執(zhí)行官吉恩?科瓦克斯（Jean Kovacs）和她的員工，會坦率地提出有關(guān)工作量期望值以及過去的成就等問題。為了了解員工的自我激勵及奉獻精神，科瓦克斯請他們描述別人認為不可能完成而他們卻完成了的某件事。

　　員工來Comergent報到后，公司會一而再、再而三地提醒他們，這些價值觀不只是文字形式。公司將以這些核心價值觀來評估他們，在給與股票、獎金和晉升等獎勵時，公司也會以核心價值觀作為考核標準。甚至決定解雇某位員工，也受價值觀的驅(qū)使?！拔铱梢越邮苄枰嘀笇?dǎo)和培訓(xùn)的員工，但在核心價值觀上，我決不遷就，”科瓦克斯解釋說，“這是為了確保公司的文化力量?！笔聦嵣希馛omergent這樣具有強大文化的公司都會盡力避免辭退員工。

　　另外一家將價值觀有效融入組織結(jié)構(gòu)的公司是Siede1。任何新員工，只要在Siedel公司呆上一星期，就一定會明白“讓客戶滿意”是公司的一個核心價值觀。公司墻上張貼的宣傳品都取材于客戶的年報，所有會議室都以客戶來命名，甚至連獎金和薪酬都以外部審計員對公司的客戶滿意度進行調(diào)查的結(jié)果為依據(jù)。

　　公司將價值觀融入各個體系后，應(yīng)該抓住一切機會倡導(dǎo)這些價值觀。據(jù)說，一條信息只有在管理者們重復(fù)7次之后員工才會相信?？紤]到人們現(xiàn)在對價值觀有點玩世不恭，管理者抓住機會多加重復(fù)總是有益的。

　　許多公司將它們的價值觀印在T恤衫上和咖啡杯上，但最有效的辦法要簡單得多，而且花費更少。讓我們再來看看Nordstrom百貨公司一一一家以價值觀為驅(qū)動力的公司一一是如何不斷向員工重復(fù)公司的核心價值觀“客戶服務(wù)”的。在入職培訓(xùn)時，公司不是給新員工一本詳細的手冊，告訴他們?nèi)绾蜗蚩蛻籼峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)，而是向他們詳細講述公司的同事如何竭盡全力贏得客戶稱贊的故事。其中一個故事講到一位銷售代表，他曾問都沒問就同意客戶退回了已購買了兩年的女式襯衫。這個故事講了一遍又一遍，最終使員工更加相信，他們是在為一家不同尋常的公司工作。在商店不營業(yè)的時候，經(jīng)理們會通過公司內(nèi)部的對講系統(tǒng)，宣讀客戶的表揚信和批評信，這樣員工可以直接聽到別人對他們工作的評價。

　　另一個例子是沃爾瑪（Wal-Mart），該公司常常以老掉牙的方式不斷向員工灌輸價值觀。從公司高呼的口號到基于計算機的培訓(xùn)，這家零售巨人不斷強調(diào)卓越、客戶服務(wù)以及尊重員工等核心價值觀?！拔襾碜詺W洲，在那里，我們認為高聲歡呼之類的東西代表了美國人的膚淺，”一位接受管理培訓(xùn)的學(xué)員告訴我說，“但我必須承認，不管是休息室里貼的標語，還是我們讀到的山姆?沃爾頓（Sam Walton，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）的格言，一點也不可笑?！边@是因為，管理者用行動強化了這些核心價值觀。例如，員工就卓越服務(wù)提出了新方法時，沃爾瑪公司總是會以現(xiàn)金和其他公開表揚的方式對他們進行獎勵。

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　　確立和實施一個好的價值觀體系需要付出艱巨的努力，大多數(shù)公司可能寧愿不去自找麻煩。的確，他們不該自找麻煩，因為價值觀如果實施不當(dāng)，將會破壞一家公司的文化。

　　一定要記住，凡事以明確的公司價值觀為準則不是一件容易的事。畢竟，要弄清并且恪守你的價值觀，遠比遵守規(guī)章制度困難得多。而對于那些試圖彌補糟糕價值觀所造成的危害的公司，它們需要付出更大的努力。但是，如果你愿意花時間和精力來創(chuàng)造一個真實可信的價值觀宣言，那么這些價值觀很可能會勝過安然公司的價值觀，使你的公司大受禪益。

　?。ü稹渡虡I(yè)評論》2002年10月號。www.earm.cn/田成杰 2013-9-30整理）

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　　作者：帕特里克?倫喬尼（Patrick M. Lencioni），Table Group的創(chuàng)始人及總裁，該公司位于加州Emeryville市，是一家專門從事經(jīng)理人團隊開發(fā)的管理咨詢公司。倫喬尼有數(shù)部著作問世，其后包括The Five Dysfunctions of a Team（Jossey-Bass出版公司，2002年）。