在當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理挑戰(zhàn)中，個(gè)人的時(shí)間管理更重要，還是組織的時(shí)間管理更重要？如何有效地管理組織的時(shí)間資源？深圳市魅動(dòng)音響有限公司( 簡(jiǎn)稱“魅動(dòng)”) 總裁梅慶開，領(lǐng)導(dǎo)力及時(shí)間管理專家、中華領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)研究院院長(zhǎng)譚小芳，聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織認(rèn)證管理培訓(xùn)師、組織效能及時(shí)間管理專家盧緒文，應(yīng)本刊之約分享其豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)見解。

　　時(shí)間管理是組織的優(yōu)先任務(wù)

　　從當(dāng)今企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理挑戰(zhàn)來看，你覺得時(shí)間管理首先是企業(yè)組織的還是員工個(gè)人的優(yōu)先任務(wù)？

　　梅慶開：從我們公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理挑戰(zhàn)來看，時(shí)間管理肯定是企業(yè)的優(yōu)先任務(wù)。在我們公司開創(chuàng)初期只有5 個(gè)人的時(shí)候，員工個(gè)人的時(shí)間管理顯得更加重要，決定著企業(yè)的生死。比如一個(gè)人要干財(cái)務(wù)，要干業(yè)務(wù)，要干研發(fā)，你能想到的能干的工作，基本上都可能去干。這個(gè)時(shí)候個(gè)人的時(shí)間管理就顯得非常重要，因?yàn)槟愎芾砗昧藗€(gè)人，就管好了很大一個(gè)面。

　　但是隨著公司的不斷發(fā)展，組織的不斷壯大，人數(shù)不斷的增多，專業(yè)分工不斷的明細(xì)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)組織的時(shí)間管理就顯得非常非常重要，遠(yuǎn)遠(yuǎn)重于員工個(gè)人的時(shí)間管理。每個(gè)人干的只是一個(gè)機(jī)器里面的一部分事情，這個(gè)時(shí)候整體目標(biāo)的達(dá)成不是靠一個(gè)人就可以搞定的，十分需要部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。

　　我們這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來越惡劣。魅動(dòng)目前是出口型企業(yè)，人民幣長(zhǎng)期升值，深圳這個(gè)地方勞動(dòng)力成本上升，各種生產(chǎn)要素的價(jià)格不斷地上升，導(dǎo)致了整體行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境逐漸地惡劣。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的效率很重要，如果還是維持以前的效率，就意味著你多出了百分之幾十的成本，必須要在效率上面提升。組織的時(shí)間管理就是提升效率的一個(gè)重要手段。

　　盧緒文：從影響時(shí)間管理的經(jīng)營(yíng)環(huán)境來說，我們知道現(xiàn)在流行一句話，叫“從大魚吃小魚，到快魚吃慢魚”，所以企業(yè)需要更快的市場(chǎng)反應(yīng)和行動(dòng)。

　　在管理挑戰(zhàn)方面，從勞動(dòng)力成本的上升，維權(quán)意識(shí)的增強(qiáng)，到80 后90 后成為勞動(dòng)力的主體，這些變化要求過去基于低成本優(yōu)勢(shì)、人口紅利、加班加點(diǎn)等優(yōu)勢(shì)的模式必須轉(zhuǎn)型。

　　從這些方面來講，不管是組織，還是個(gè)人，都需要時(shí)間管理，但是我更強(qiáng)調(diào)它應(yīng)該是企業(yè)組織的優(yōu)先任務(wù)。

　　譚小芳： 時(shí)間管理肯定是企業(yè)的優(yōu)先任務(wù)。從企業(yè)的外在環(huán)境看，大家都在說中國(guó)企業(yè)是在紅海中拼殺，在紅海中尋找自身的藍(lán)海。而從行業(yè)性上看，大家都在講企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略都有一定的高度，企業(yè)的管理層在執(zhí)行過程中其實(shí)就是人才的PK，企業(yè)組織強(qiáng)勢(shì)架構(gòu)的PK，企業(yè)管理層在做事當(dāng)中就要強(qiáng)調(diào)效率和時(shí)間管理。

　　把時(shí)間管理作為企業(yè)組織而非員工個(gè)人的優(yōu)先任務(wù)，對(duì)企業(yè)來說具有哪些意義？

　　盧緒文： 我想從兩個(gè)方面來回答這個(gè)問題。一是從更高的角度來提升效率和效益。不管是組織還是個(gè)人，不管是高管還是基層，都需要時(shí)間管理，但是組織和高管的影響面更大一些。舉例來說，即使個(gè)體的員工很懂得時(shí)間管理，他的效率很高，也可能受到組織或者直接上級(jí)的干擾，就是他不能不服從。

　　如果組織層面上進(jìn)行時(shí)間管理，就能夠更大范圍的統(tǒng)一思想，提升效率，效率最終轉(zhuǎn)化為效益和利潤(rùn)。海爾的日清制度，就是以一種制度的形式來固化組織時(shí)間管理。

　　二是適當(dāng)?shù)亟夥虐ɡ习搴透吖茉趦?nèi)的所有員工。一個(gè)僅僅知道敬業(yè)、加班的員工，未必是有效的員工，他可能苦勞疲勞挺多，但是功勞很少。一個(gè)工作成績(jī)突出卻在健康和家庭上出現(xiàn)問題的管理者，也不是一個(gè)成功的管理者。通過組織的時(shí)間管理，就能夠充分地調(diào)動(dòng)組織的時(shí)間資源，合理調(diào)配所有人之間的時(shí)間資源，來提升工作的績(jī)效，平衡每個(gè)人的工作和生活。

譚小芳： 在一個(gè)企業(yè)的時(shí)間構(gòu)成當(dāng)中，管理者管理的時(shí)間是非常重要的。管理者在管理時(shí)間的時(shí)候，需要員工去做事情。員工如何按照管理層制定的方針、政策，按照他們要求的時(shí)間去做事情，這當(dāng)中員工遵守時(shí)間，員工的執(zhí)行力很重要，直接影響到企業(yè)的整體業(yè)績(jī)。如果員工工作非常的無序，辦事又非常拖沓，就會(huì)影響整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。今天公司的管理者往往考慮的不是他自己或者某一個(gè)人的時(shí)間，而是要考慮所有員工在做事情的時(shí)候如何合理地調(diào)配時(shí)間。

　　企業(yè)利用人財(cái)物等資源的過程，實(shí)際上是進(jìn)行時(shí)間資源的消費(fèi)，所以時(shí)間管理的好壞，直接影響到人財(cái)物這些資源的利用效率，也會(huì)影響企業(yè)的整體業(yè)績(jī)。

　　梅慶開： 我認(rèn)為意義在于，第一，降低成本，提升效率。時(shí)間管理做得不好的組織經(jīng)常重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤，而時(shí)間管理做得好的企業(yè)往往會(huì)有一種制度，去不斷地反省錯(cuò)誤，對(duì)問題進(jìn)行總結(jié)歸納，然后有一套防錯(cuò)防呆的措施，讓你不會(huì)再犯同樣的錯(cuò)誤，這樣時(shí)間和成本就不會(huì)重復(fù)地浪費(fèi)。

　　另外一個(gè)意義是，組織時(shí)間管理做得好的企業(yè)，組織的運(yùn)作是很順暢的。我們知道，部門與部門之間，或者說人跟人之間都隔著一堵墻。我把我的想法說給你的時(shí)候，其實(shí)你能夠接受50% 就已經(jīng)是很不錯(cuò)了。有一項(xiàng)科學(xué)的測(cè)試顯示，一般來講，我們這樣認(rèn)認(rèn)真真地講話和傾聽，你能夠接受我的真實(shí)意思的百分之五六十，當(dāng)你講給另外一個(gè)人聽的時(shí)候，信息又不斷地失真。組織時(shí)間管理做得好的企業(yè)，會(huì)把溝通的問題處理得非常好，它會(huì)讓信息更加透明，你知道自己的目標(biāo)，你知道別人的目標(biāo)，別人也知道你的目標(biāo)，這樣溝通起來就比較順暢。

　　時(shí)間管理做得好的公司，它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很大的。只要不犯戰(zhàn)略性的判斷失誤和決策失誤，只要它走對(duì)路，一定會(huì)在同行業(yè)里保持非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。減少管理成本和浪費(fèi)的成本。部門之間、員工之間溝通順暢的話，也減少人員成本。溝通得好，一個(gè)人干十個(gè)人的活，溝通的不好，十個(gè)人干一個(gè)人的活。

　　比較組織的時(shí)間管理與個(gè)人的時(shí)間管理，你認(rèn)為這兩者有哪些異同？

　　譚小芳： 兩者的共同點(diǎn)就是碎片時(shí)間。企業(yè)和個(gè)人都有自己零碎的時(shí)間，甚至說是浪費(fèi)的時(shí)間。企業(yè)和個(gè)人面臨的問題是如何有效地把碎片時(shí)間利用起來。兩者有一些不太相同的地方。比如個(gè)人的時(shí)間管理更有彈性一點(diǎn)，比如我今天想做這件事情，可以做，也可以不做，那我可能推到明天或者后天，對(duì)我來說沒有太大的損失。但在企業(yè)組織的時(shí)間管理中，彈性就沒有那么大。比如企業(yè)一旦做出決策，它就有周期了，而且決策的事情不能說我到下一秒再?zèng)Q策，也許就這一秒的差別就影響了企業(yè)的發(fā)展。

　　梅慶開： 我認(rèn)為兩者的目標(biāo)是相同的。時(shí)間是有限的資源，個(gè)人時(shí)間管理和組織時(shí)間管理的目標(biāo)都是最大化地利用時(shí)間。

　　但它們的不同是很大的。個(gè)人的時(shí)間管理注重的是個(gè)體，他容易知道自己的目標(biāo)。組織的時(shí)間管理注重的是組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，需要考慮如何協(xié)調(diào)這種統(tǒng)一。個(gè)人的時(shí)間管理不涉及溝通層面，個(gè)人能夠掌握自己的目標(biāo)，個(gè)人的時(shí)間管理通過培訓(xùn)和養(yǎng)成好習(xí)慣，是比較容易提升的。組織的時(shí)間管理要提升起來確實(shí)比較難，因?yàn)槊總€(gè)人都要用同一個(gè)理念，或者企業(yè)文化在組織的時(shí)間管理中起到很大的作用。一個(gè)好的企業(yè)文化的公司，一定是時(shí)間管理做得非常好的公司。一個(gè)壞的企業(yè)文化的公司，它的時(shí)間管理肯定做不好，因?yàn)樗膯T工之間都有矛盾對(duì)立的情緒，推諉、扯皮、踢皮球，不可能把時(shí)間管理做好。

　　盧緒文： 兩者相同的一點(diǎn)就是都涉及到人的時(shí)間管理，因?yàn)榻M織是由人組成的，它的流程都通過人去實(shí)施。

　　兩者有一些不同，比如說對(duì)象的不同，除了人的時(shí)間管理，組織的時(shí)間管理還涉及到物或者工具的管理等等。又比如，組織時(shí)間管理的復(fù)雜程度更高。

用組織手段管好時(shí)間資源

　　領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間管理攸關(guān)企業(yè)組織的前途命運(yùn)，你覺得從組織的層面來看，如何管理好領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間？

　　盧緒文： 首先，企業(yè)組織要給領(lǐng)導(dǎo)者提供時(shí)間管理的培訓(xùn)，讓他們懂得知時(shí)，惜時(shí)，守時(shí)，用時(shí)，做好時(shí)間管理的榜樣。他們是領(lǐng)導(dǎo)者，其言行會(huì)影響其他人。

　　其次，提醒領(lǐng)導(dǎo)者把最多的時(shí)間投入到重要而不緊急的事情上。時(shí)間管理上有一個(gè)重要的原理就是緊急重要四象限，也叫做艾森豪威爾原理。事實(shí)上，大多數(shù)人把很多時(shí)間花費(fèi)在緊急而不重要的事情上。在這方面一個(gè)正面的典型就是王石，他在時(shí)間管理方面有獨(dú)到之處、成功之處。就像他的朋友馮侖評(píng)價(jià)的：王石最有眼光和與眾不同的地方是，當(dāng)別人忙著做那些緊急的事情的時(shí)候，他做了那些看上去重要卻不緊急的事情，比如說企業(yè)制度的規(guī)范，人力資源的建設(shè)，經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)定，所以他能夠去爬山，能夠去美國(guó)留學(xué)。

　　第三，幫助領(lǐng)導(dǎo)者做好決策。這些年來企業(yè)十分重視員工的執(zhí)行力，但是我想強(qiáng)調(diào)要從組織和管理者的角度看執(zhí)行力。一個(gè)企業(yè)就像一條龍，龍頭擺一厘米，龍尾可能幾百公里上千公里就擺出去了。員工的執(zhí)行力再?gòu)?qiáng)再好，如果作為龍頭的管理者決策都錯(cuò)了，什么效率效益就都會(huì)泡湯。決策要慎重，避免“四拍型決策”，拍腦袋決策，拍胸脯保證，拍大腿后悔，拍屁股走人。

　　第四，幫助領(lǐng)導(dǎo)者把工作安排到位。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作安排不到位，實(shí)際上就是對(duì)時(shí)間的極大浪費(fèi)。

　　第五，分工，授權(quán)，協(xié)助。分工是指高層領(lǐng)導(dǎo)之間要有合理的分工，就是你負(fù)責(zé)哪一塊，我負(fù)責(zé)哪一塊，不要相互交叉，不要相互意見老不一致，意見老不一致的話有什么效率可言呢？授權(quán)是管理者的一項(xiàng)基本技能，不肯授權(quán)的話，自己累死累活也處理不好許多事情。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮秘書、助理的協(xié)助作用。

　　譚小芳： 我認(rèn)為當(dāng)下流行的一些時(shí)間管理的方法和模塊，企業(yè)組織都可以推薦并提供給領(lǐng)導(dǎo)者，幫助其管理時(shí)間。

　　企業(yè)組織還可以為領(lǐng)導(dǎo)者配備專業(yè)的秘書或助理，提醒領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，而不是被各種瑣碎的事情纏身，從而把80%的時(shí)間用于20%的要事上。有些企業(yè)嘗試給領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立時(shí)間管理的預(yù)算，比如為領(lǐng)導(dǎo)者完成某項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)設(shè)立時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，并考核其是否在這個(gè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成任務(wù)。這種做法有一定的借鑒之處，但是不能一刀切。在企業(yè)的組織中，有些事情很難說需要多長(zhǎng)時(shí)間，很難設(shè)立時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。我認(rèn)為不論是什么組織，要做好時(shí)間管理，必須要快、準(zhǔn)、空、多、閑?！翱臁本褪强旃?jié)奏，單位時(shí)間當(dāng)中快速地完成你的計(jì)劃和指標(biāo)。作為管理者，制定計(jì)劃要快，作為員工，行動(dòng)要快。網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代就是要求快節(jié)奏。“準(zhǔn)”就是對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)，比如一年的利潤(rùn)額是多少，上半年完成多少，下半年完成多少?！翱铡本褪强粘鰰r(shí)間，來想一想一些事情，反而促進(jìn)工作的快節(jié)奏發(fā)展。“多”是指多多使用互聯(lián)網(wǎng)等科技，加快工作的速度。“閑”與“空”相關(guān)，當(dāng)你學(xué)會(huì)了“空”，就自然“閑”下來了。

　　梅慶開： 我認(rèn)為公司管理層一定要有共同的目標(biāo)和愿景。人只有具有共同的目標(biāo)和愿景，才有可能去談組織的管理，如果我往東走，你往西走，他往北走，怎么可能做好時(shí)間管理？要設(shè)立相應(yīng)的績(jī)效考核制度。設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)，不能是矛盾的，一定是要互補(bǔ)的。比如說，你是個(gè)研發(fā)經(jīng)理，你把產(chǎn)品做得更可靠，一定會(huì)有利于品質(zhì)部的不良率的降低，這樣品質(zhì)部就愿意配合你做后面的驗(yàn)證等等工作，從而提高利用時(shí)間的效率。

　　要建立相應(yīng)的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)是很重要的，一定要通過培訓(xùn)讓管理者擁有非常好的時(shí)間管理意識(shí)。

　　除了管理領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間，組織時(shí)間的管理還有哪些領(lǐng)域或方面？從組織的角度，如何管理好這些領(lǐng)域或方面的時(shí)間？

　　梅慶開： 一個(gè)是研發(fā)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的時(shí)間管理。我們做的是品類創(chuàng)新，我們的共振音響和藍(lán)牙支架音響這兩個(gè)品類，在全世界占有百分之六十幾的市場(chǎng)份額。我們不是行業(yè)里最大的公司，卻是行業(yè)里專利最多的公司，在短短的三年里，擁有100 多項(xiàng)專利。

　　我們時(shí)間管理做得好的創(chuàng)新項(xiàng)目，主要體現(xiàn)在速度上。我很清楚每個(gè)小組每個(gè)人做事的步驟和銜接點(diǎn)。我們給不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)定分段的節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，共同開始進(jìn)行研發(fā)，而不是等團(tuán)隊(duì)A 做得差不多了，再到團(tuán)隊(duì)B。

　　我經(jīng)常和客戶溝通，掌握市場(chǎng)的需求變化。不同的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是一顆顆珍珠，我扮演的角色就是把這些珍珠串連起來的紅線，確保產(chǎn)品創(chuàng)新不會(huì)偏離市場(chǎng)需求。這對(duì)組織的時(shí)間管理非常重要，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候你以為自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了研發(fā)的目標(biāo)，但是反過來一看，很多事情都是白做了，就意味著推倒重來，意味著時(shí)間、精力和成本的浪費(fèi)。我們?cè)谄奉悇?chuàng)新中研發(fā)出來的產(chǎn)品，都是為了滿足市場(chǎng)的最新需求，我們的研發(fā)出現(xiàn)推倒重來的可能性就比較小。

人才的培養(yǎng)也是時(shí)間管理。很多公司在人才上只是拿來主義，比如看到哪個(gè)人強(qiáng)，就挖過來，甚至有很多空降兵，但是從人才培養(yǎng)的時(shí)間管理上看，這是不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展的。比如以前，我們公司的研發(fā)部流動(dòng)性特別大，這對(duì)公司組織的時(shí)間管理的傷害比較大，現(xiàn)在我們提倡培養(yǎng)大學(xué)生的人才制度，給予剛畢業(yè)的大學(xué)生培訓(xùn)，給予他們機(jī)會(huì)，讓他們?nèi)ュ憻?，所以我們現(xiàn)在看到剛進(jìn)公司三年兩年甚至一年的大學(xué)生就擔(dān)任一些比較重要的職務(wù)，正在發(fā)揮重要的作用，對(duì)公司的時(shí)間管理產(chǎn)生積極的效應(yīng)。

　　內(nèi)部培養(yǎng)員工會(huì)提高員工的執(zhí)行力。我認(rèn)為一個(gè)公司的人員架構(gòu)有問題的話，它的時(shí)間管理一定做不好。人才培養(yǎng)主要是兩個(gè)“ 性”：合適性和合格性。合格性比較容易培養(yǎng)，合適性比較難培養(yǎng)。就時(shí)間管理來說，合適性比合格性更重要，能被你挖來的人才，也會(huì)輕易地被其他人挖走，這就是時(shí)間的浪費(fèi)。

　　盧緒文： 要科學(xué)地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。從根本上看，有很多問題源于部門劃分不合理或者崗位職責(zé)不清。比如說，一樣的或者一類的工作任務(wù)會(huì)分給很多部門，這樣就會(huì)造成協(xié)調(diào)時(shí)間的延長(zhǎng)。比如說，一個(gè)客服分成兩個(gè)或者三個(gè)部門。比如說，崗位職責(zé)不明確，就連內(nèi)部人都搞不清楚這件事情應(yīng)該由誰(shuí)負(fù)責(zé)，肯定會(huì)耽誤時(shí)間。

　　要從流程和文化方面來完善時(shí)間管理。流程方面，能簡(jiǎn)化的就要簡(jiǎn)化。企業(yè)文化方面要注意克服官僚主義。

　　要提升管理的標(biāo)準(zhǔn)化和員工的職業(yè)化。以辦公軟件為例，如果有的員工喜歡用這個(gè)版本，有的員工喜歡用那個(gè)版本，那么不同版本制作出來的文檔可能會(huì)不兼容，造成時(shí)間的浪費(fèi)。員工職業(yè)化直接影響效率。比如職業(yè)態(tài)度，有很多效率低的員工，不是他們的執(zhí)行力不行，而是他們的積極性受到了影響。組織僅僅是要求員工要敬業(yè)要努力，無助于從根本上解決問題。

　　譚小芳： 一個(gè)領(lǐng)域是對(duì)大多數(shù)員工的時(shí)間管理。制造型企業(yè)員工往往比較多，這些企業(yè)的文化要素常常是質(zhì)量、快捷、安全等等，企業(yè)應(yīng)該把時(shí)間管理融入這些文化中去，針對(duì)時(shí)間管理做一些培訓(xùn)，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間效率高的員工，打造出一個(gè)快捷的企業(yè)。

　　另一個(gè)領(lǐng)域就是會(huì)議管理?，F(xiàn)在很多企業(yè)中，會(huì)議開始和會(huì)議結(jié)束經(jīng)常晚點(diǎn)。我們見到的很多會(huì)議，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總，從上到下就全說完了，就像一個(gè)發(fā)布會(huì)，冠冕堂皇的官方語(yǔ)言太多，實(shí)際上沒有實(shí)現(xiàn)會(huì)議的目標(biāo)，很容易在會(huì)議當(dāng)中偏離方向，拖延會(huì)議時(shí)間。

　　有些企業(yè)的會(huì)議開得比較傳統(tǒng)，就是企業(yè)一出什么事，就為了省時(shí)間，把基層、中層和高層召集在一塊開會(huì)。這種方式往往不便于管理。反映情況的基本上是一線員工，而他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也在現(xiàn)場(chǎng)，一線員工反映情況的時(shí)候看見上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，說也不是，不說也不是，權(quán)衡了一下，還是不說為好，所以開會(huì)的時(shí)候

　　要分清基層就是基層，中層就是中層，高層就是高層，該開誰(shuí)的會(huì)就把誰(shuí)叫來，把事情說完，宣布的時(shí)候把所有人都叫來就行了。