案例背景

    A醫(yī)院是一家小醫(yī)院，今年醫(yī)院骨科引進(jìn)了一名醫(yī)學(xué)博士喬燃（化名），科主任陳尋（化名）對科內(nèi)的這第一個博士很是滿意。喬燃聰明，動手能力強，各種操作技能也熟練掌握，然而，陳尋慢慢發(fā)現(xiàn)喬燃與科室內(nèi)的其他同事互動很少。會議討論時，同事期待聽聽喬燃的意見，他多沉默不語；工作閑暇時，科內(nèi)的同事們會在一起討論趣聞或者院內(nèi)的人事動態(tài)，喬燃從不參與討論，而是選擇主動回避。為了讓喬燃更好地融入團(tuán)隊，陳尋讓同事們多組織一些聚餐或者聯(lián)歡活動，拉近喬燃和其他同事的距離。起初，同事們都積極邀請他參加，但喬燃卻以各種借口經(jīng)常缺席活動。久而久之，大家不再邀請喬燃參加活動；在工作中，盡管喬燃操作嫻熟，卻也少有人愿意和他合作，大家漸漸開始對他 “敬而遠(yuǎn)之”。看到自己的做法沒有起到什么效果，陳尋很是困惑。如何讓喬燃更加融入這個集體，并讓他和其他同事加強協(xié)作，成了陳尋最近一直琢磨的一件事情。

案例點評：

    對于知識密集型的醫(yī)療行業(yè)而言，醫(yī)院競爭能力的強弱低取決于人才素質(zhì)的高低，并受到醫(yī)療團(tuán)隊間協(xié)作緊密程度的重要影響。實踐證明，團(tuán)隊協(xié)作產(chǎn)生的效應(yīng)不是個體效應(yīng)的簡單相加，優(yōu)秀團(tuán)隊的協(xié)作促進(jìn)效應(yīng)產(chǎn)生的是一加一大于二的效果，科室謀發(fā)展，醫(yī)院要效益，加強團(tuán)隊建設(shè)異常重要。

    案例中，喬燃作為科室新成員，無法有效融入團(tuán)隊的情況事實上在醫(yī)院也頗為常見。主要原因體現(xiàn)在以下幾個方面：其一，新成員無法融入團(tuán)隊氛圍，或者說無法適應(yīng)當(dāng)前積極的或消極的團(tuán)隊文化。其二，團(tuán)隊成員不希望接納新成員，以防止削弱團(tuán)隊或自身價值等因素而產(chǎn)生的排斥行為。其三，新成員自恃高于團(tuán)隊成員的能力或其他優(yōu)越條件而產(chǎn)生的鶴立雞群思想阻撓自身融入團(tuán)隊。其四，新成員由自卑或其他消極心理活動而引發(fā)的團(tuán)隊融入障礙。具體到案例中，喬燃作為骨科引進(jìn)的第一個博士，他聰明、實踐能力強、各項操作也很熟練，贏得了科主任陳尋的滿意。然而，喬燃與同事之間的關(guān)系卻遇到了麻煩，會議討論他沉默不語，同事組織聚會活動他借口缺席，久而久之，同事都不愿意與他合作，使他不能真正融入骨科團(tuán)隊。缺乏同事的合作與配合、工作環(huán)境郁悶、生活空間狹小，最終將不利于喬燃的身心健康和事業(yè)的發(fā)展，更不利于科室團(tuán)隊建設(shè)。

    作為科主任的陳尋，雖然也煞費苦心的采取了一些促使喬燃融入團(tuán)隊的措施，但是由于他并沒有比較清晰的抓住問題的根源和要害，最終效果不夠理想。筆者認(rèn)為，可以從以下幾個方面來改善局面：

    一、適時溝通，給予必要的指導(dǎo)。

    作為科室管理者，陳尋首先要了解喬燃不能融入科室的原因，這也是解決問題的根源所在。首先可以排除科室成員不愿意接納喬燃的因素，因為起初科室成員都并不排斥喬燃，甚至處處流露出十分歡迎他的態(tài)度?？梢妴栴}很有可能出現(xiàn)在喬燃自身。作為一名剛剛加入科室的新員工，喬燃思想上也許存在著這樣或那樣的想法：他是科里面學(xué)歷最高的，表現(xiàn)太活躍顯得鋒芒畢露；言多必失，少說話多干活，少跟大家接觸為上策；不屑于跟“低層次”的同事交往，感覺憑借自己的能力應(yīng)付工作綽綽有余，不需要過多的與其他同事協(xié)作；等等。只有充分了解喬燃不能融入團(tuán)隊的真正原因，是因為性格內(nèi)向，不善言辭，不喜歡集體活動，還是思想上存在何種顧慮，才能“對癥下藥”。這就需要充分而有效的溝通，在比較輕松的環(huán)境下，科主任陳尋通過真誠而耐心的溝通去了解問題的關(guān)鍵，并給予恰當(dāng)?shù)乃枷胫笇?dǎo)。這就要求，陳尋要充分掌握并靈活運用有效溝通的技巧與方法。另外，讓下屬感覺到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和關(guān)心，讓下屬領(lǐng)會到領(lǐng)導(dǎo)的重視，體會到科室大家庭的溫暖，是一種有效的激勵手段。

    二、提供擔(dān)任重要角色的機會。

    案例中，不管是開討論會還是聚會，喬燃都沒有擔(dān)任主持人、組織者等重要角色，都不是活動的主要角色，所以他可以選擇回避。但是，如果是讓他主持討論會或組織聚會呢，會是一番怎樣的情形？這樣的思考至少可以給科主任一個重要啟發(fā)：給喬燃提供擔(dān)任重要角色的機會。比如，如果讓喬燃擔(dān)任討論會或著聚會組織者，首先他無法回避，必須參加。其次，為了使活動圓滿，他必須要千方百計的主動做好同事的動員、協(xié)調(diào)工作，這樣既創(chuàng)造了喬燃接近同事、了解同事的機會，同時也給了同事們認(rèn)識喬燃的機會。最后，通過活動，喬燃會在成就感中意識到團(tuán)隊的力量，也會認(rèn)識到自身的不足和以后要努力的方向。

    三、明確導(dǎo)向，加強團(tuán)隊協(xié)作考核。

    定期進(jìn)行人員考核。從“德、能、勤、績”四個方面對員工進(jìn)行定性考評（自我考評、民主評議、上級評議）與定量考評（考試、評分量表）。把考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)、教育以及薪酬分配等的依據(jù)。雖然考核是側(cè)重個人價值的衡量，但個人價值往往是在團(tuán)隊合作中予以體現(xiàn)，因而應(yīng)加大團(tuán)隊協(xié)作這一要素項的考核力度，激勵團(tuán)隊成員加強協(xié)作。既有效地調(diào)動員工的工作積極性，又增強了團(tuán)隊凝聚力，促進(jìn)了高效團(tuán)隊建設(shè)。

    四、營造良好的團(tuán)隊氛圍，構(gòu)建積極地團(tuán)隊文化。

    喬燃不能融入團(tuán)隊，不排除團(tuán)隊的氛圍及文化中有很多喬燃不適應(yīng)的地方。喬燃由一名在校博士轉(zhuǎn)型為醫(yī)院員工，周圍環(huán)境發(fā)生了明顯變化。其對周圍工作及文化氛圍的適應(yīng)需要一個過程。科室的人才結(jié)構(gòu)等發(fā)生了變化，作為科主任的陳尋應(yīng)清醒的認(rèn)識這一點并積極進(jìn)行換位思考，現(xiàn)有的氛圍及文化是否存在消極因素，影響了團(tuán)隊的發(fā)展。如果現(xiàn)有團(tuán)隊氛圍及文化不再適應(yīng)目前的團(tuán)隊建設(shè)需要，應(yīng)果斷的進(jìn)行調(diào)整性引導(dǎo)和改進(jìn)，以防止后續(xù)人才因團(tuán)隊氛圍及文化而產(chǎn)生融入難的問題。

    五、揚長避短，合理配置資源。

    優(yōu)秀團(tuán)隊不一定是全部優(yōu)秀人才的集合，但它可以是員工優(yōu)點的整合。每位員工都有其優(yōu)點和短板，作為科主任，一定要充分了解每一位員工的長處和短板，用其所長。在團(tuán)隊人才配置中，揚長避短，推行科學(xué)合理的員工激勵制度，不僅能盡最大可能地讓員工在團(tuán)隊的發(fā)展中發(fā)揮長處，激發(fā)員工的積極性，為團(tuán)隊創(chuàng)造更大的價值，還能讓員工獲得成就感，產(chǎn)生知遇感，并對團(tuán)隊產(chǎn)生足夠的忠誠度，這將有利于增強團(tuán)隊的凝聚力、向心力，塑造團(tuán)隊文化。如果是由于喬燃性格原因?qū)е缕洳簧蒲赞o、不善交際，而又難以改變其現(xiàn)狀，可以考慮用他所長，側(cè)重安排能發(fā)揮他長處的工作。

    當(dāng)今社會單靠一個醫(yī)生單槍匹馬解決患者全部問題的時代已經(jīng)一去不復(fù)返?，F(xiàn)代醫(yī)院更講究團(tuán)隊協(xié)作，在集體中實現(xiàn)個人價值。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中保持競爭力，取得長遠(yuǎn)發(fā)展。