◎把握決策時機(jī)  

    在現(xiàn)實中往往有好多天賜的良機(jī)，稍縱即逝，領(lǐng)袖更要緊緊抓住這些良機(jī)。如何抓住良機(jī)呢？這就需要決策者具有果斷的素質(zhì)。當(dāng)然，果斷不是草率，更不是魯莽，草率和魯莽都只是愚昧無知和粗心大意的伴生物，而果斷則是對信息進(jìn)行了充分加工，做出十分迅速而準(zhǔn)確的反應(yīng)，是“短、平、快”式的深思熟慮。  

    在決策的時候，領(lǐng)袖一遇到良機(jī)，看準(zhǔn)之后，就必須及時快速地做出決策，使決策產(chǎn)生效用，否則，錯過時機(jī)，再周密的決策也是徒勞無功的。  

    ◎決策寧慢勿草率  

    在決策時，先不要忙于作指示，指出解決問題的方法，而要善于引導(dǎo)和啟發(fā)組織中的成員自己分析、思考和解決問題，使他們也可以參與決策，同時也給自己思考的時間。  

    遲緩的決定總比草率的決定來得恰當(dāng)，不做決定勝過錯誤的決定。可惜許多人辦不到。或因為缺乏耐心、等不及，或是要求立見分曉，于是被迫馬上決定，被迫不假思索地回答對方草率提出的問題。如此行事十分危險，而有些決策也不易于現(xiàn)場或是短時間內(nèi)就決定，應(yīng)持慎重的態(tài)度，不要為了面子，輕率地決策。  

    凡是經(jīng)得起暫緩的決定，就該暫緩一下。人必須極力抑制自己的沖動和草率。  

    ◎延緩決策過程的方法  

    要相信不做決定或不能做決定，其實并不會帶來不良的后果。  

    醫(yī)生或處理預(yù)約掛號的護(hù)理人員，最擅于此道。你急著找醫(yī)生時，打電話去，結(jié)果如何？你根本不會直接找到醫(yī)生，一定是護(hù)士先來接聽，問個相關(guān)的問題，然后告訴你最快也要兩周后才能輪到你就診。  

    她會問：“要上午來還是下午?”很平靜的又把決定權(quán)推回給你。  

    說穿了，護(hù)士所問的是：“你是否寧可討人厭也非要立刻來看醫(yī)生不可?還是可以等上兩星期到時候病痛可能早已不治而愈?”  

    醫(yī)生都知道，病人大部分的不舒服都還不到必須立即處理的地步，所以也最懂得拖到有更多癥狀時再做決定。  

    這個辦法太棒了。醫(yī)生可以此依自己的步調(diào)來處理問題，不必受制于病人。這個原則在十之八九的情況下都適用。  

    另一個延緩決定的訣竅是：好好了解為什么對方老是逼著你快快下判斷。  

    這方面最典型的例子就是備受業(yè)績壓力的業(yè)務(wù)人員。在一個月或一個季度結(jié)束之前，業(yè)務(wù)人員的業(yè)績總是最好，因為他們總會運用各種策略逼迫客戶快些點頭，包括降價、給予各種優(yōu)惠或來個清倉大拍賣。通常在這種情況下，顧客反而更要猶疑不決，逼得業(yè)務(wù)人員不得不做更多讓步，才算精明。當(dāng)有人逼著你當(dāng)機(jī)立斷時，你會感受到那種壓力。但也有時候?qū)Ψ绞址ǜ呙鳎z毫不露痕跡，就很難察覺其動機(jī)。  

    ◎避免過度專注于特定的信息  

    即使決策的程序完全符合理性的原則，在執(zhí)行過程中，我們也很難避免落入某些思考陷阱當(dāng)中。人腦不可能像計算機(jī)一般的精準(zhǔn)以及百分之百的客觀，每一個人都有既定的思考模式、偏見，對于信息的解讀也會有所偏差，每個人在思考上都有某種程度的限制，只有意識到自己的不足，才能更謹(jǐn)慎的思考，降低錯誤發(fā)生的可能。  

    通常，我們對于最先接收到的信息印象特別深刻，受到的影響也最大。這就是所謂的參考點偏見。我們很容易過度專注于某個特定的數(shù)據(jù)或資料，而且很難擺脫它的影響。就好比你要預(yù)估下個月的營業(yè)額，可能你會直覺地認(rèn)為必須參考上個月或是前半年的業(yè)績數(shù)字。過去的經(jīng)驗固然很重要，然而，在現(xiàn)在快速變遷的世界，歷史的信息有可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。  

    建議在尋求別人的意見或是參考資料之前自己先想清楚問題，以免受影響。同樣的，如果你是領(lǐng)袖，在屬下提出意見之前，盡量少開口，以免影響他們的判斷。更重要的是，不要過度依賴單一的參考標(biāo)準(zhǔn)，以營業(yè)額的預(yù)估來說，不僅要參照去年的數(shù)字，也許還要找出過去5年營業(yè)額的變化，并同時做出最樂觀與最悲觀的預(yù)估。  

    ◎判斷信息的可信度  

    有時候我們所參考的信息與決策之間并沒有直接的關(guān)聯(lián)。例如，某些公司根據(jù)員工待在辦公室的時間來評定績效，然而這兩者之間并沒有必然的關(guān)系。另一種常見的情況是，投資分析師依據(jù)企業(yè)在研究與發(fā)展上的支出判定創(chuàng)新的程度，然而事實上，報表上的數(shù)字大多是會計操作的結(jié)果，不代表真實的情況，這也是一種信息偏見?；蚴窃S多公司依據(jù)客服人員通話時間的長短衡量工作效率，然而卻有可能因此做出錯誤的決定，傷害了客戶關(guān)系。  

    某些情況下很難直接判斷結(jié)果的好壞，決策者很重要的工作之一，便是判斷信息與所要評斷的結(jié)果之間是否有真正的關(guān)聯(lián)。就如同前面提到的，每一次做出決策之后，都必須重新檢討成效，才能看出當(dāng)初是否有誤用信息的情形。惟有信息與結(jié)果之間的關(guān)系是“直接、一致，而且沒有偏見的”，才能正確利用信息，做出明智的決定。  

    ◎避免受思維的局限  

    每個人看待事情都有特定的角度或是思考模式，這就是“認(rèn)知架構(gòu)”。每一個人都是依據(jù)不同的特定觀點看待這世界，因此每一個人看到的都是部分的事實，不是全部。這是常常會被人們忽略的問題，你會忘記自己其實也是限制在某個框架里，誤以為自己掌握所有的事實。做決策時，對于問題所采取的不同認(rèn)知架構(gòu)，會產(chǎn)生不同的結(jié)果。盡量傾聽不同立場的人的想法，像是不同部門的人或是外部的第三者。同時將新的問題與過去利用相同的思考觀點做出成功決策時的情境相互對照。這次的情況和上次有什么不同？是否有必要調(diào)整自己的認(rèn)知架構(gòu)，可否再用過去的經(jīng)驗來看待這次的問題？  

◎不要過度的自信  

    當(dāng)決策者滿懷信心時，是否就一定能做出準(zhǔn)確的決策？或是當(dāng)他們做出準(zhǔn)確的判斷時，是否同樣滿懷信心？許多老板喜歡問業(yè)務(wù)經(jīng)理下個季度業(yè)績達(dá)成的可能性，多數(shù)的人會回答說他們有九成的信心可以達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。但是這樣的回答便是落入了過度自信的陷阱。  

    以下便是常見的過度自信的表現(xiàn)：  

    當(dāng)某人做出預(yù)測時表示非常有信心，這就是過度自信的表現(xiàn)。如果他的回答有九成的機(jī)會成功，真實的情況是可能只有七成。  

    如果你承認(rèn)自己純屬猜測，其實準(zhǔn)確度可能還比較高。有時候直覺很重要，會讓原本一半的成功機(jī)會提升至60%。遵循自己的直覺絕對不是一件壞事。  

    領(lǐng)袖對于一個決策反復(fù)不停地思考，除非發(fā)現(xiàn)了新的信息或有了新的想法，否則一直重復(fù)思考舊有的信息很容易變得過度自信，而且決策的成功機(jī)會也不會因此提高。  

    另一個可能的情況是事實偏見。人們常認(rèn)為自己所得到的信息是正確的?？傉J(rèn)為自己所記得的事情是正確的，因此夸大了事實的有效性。  

    當(dāng)我們在面對不確定的環(huán)境時，一定要假設(shè)自己有20％的機(jī)會可能犯錯。一方面這樣比較接近現(xiàn)實，另一方面，如此一來我們才會意識到自己的不足，找尋或是只看見支持既有立場的信息，尋求與自己的想法相左的意見或是信息，挑戰(zhàn)自己的觀點，才能避免過度自信的盲點，更謹(jǐn)慎的評估與思考，而不會做出過度自信的決策。