實事上，問題員工常打擊先進，破壞公司拼搏苦干、爭作貢獻的氛圍；問題員工常成為公司短板，使公司和部門的目標落空；處于領導位置的問題員工（即問題領導）占據(jù)了其他員工的上升通道，減少了先進和有潛力員工的鍛煉發(fā)展與晉升機會，挫傷了先進員工的士氣，甚至誘使先進和有潛力員工滑向問題員工，嚴重的會導致優(yōu)秀員工因此離開公司；問題領導常排斥、壓制優(yōu)秀下級，降低了團隊的整體素質，他們常將優(yōu)秀員工定為“問題員工”，對企業(yè)文化和團隊建設起到破壞作用。

　　因此，認真正視問題員工，采取切實措施轉化問題員工，也是煙草企業(yè)管理最重要的工作之一。

　　一、問題員工成因、分類

　　1、問題員工的成因

　　按照歸因理論，問題員工的成因其一源于自身，其二源于問題員工所處的系統(tǒng)結構和環(huán)境。自身原因是指由于自身的素質局限和個性而使自己的心理、行為出現(xiàn)“異變”。系統(tǒng)結構和環(huán)境等原因是員工所處組織的原因。這里的系統(tǒng)結構是指系統(tǒng)中的關鍵影響要素及其相互聯(lián)系方式，如管理要素、體制、組織結構、人事制度、分配政策、企業(yè)文化等。按照彼得·圣吉系統(tǒng)思考觀點，結構決定行為，“不同的人處于相同的結構，傾向于產(chǎn)生性質類似的結果”。

　　問題員工的自身原因，還可以進一步分成兩個因素：態(tài)度、能力。態(tài)度是指個體對特定社會客體以一定方式做出反應時所持有的穩(wěn)定的、評價性的內部心理傾向（如支持、反對），能力是指勝任崗位工作的基本知識、技能、學習（適應調整）的能力。

　　2、問題員工的分類

　　根據(jù)上述問題員工成因，可將問題員工分成兩大類：第一類是自身態(tài)度、能力有問題員工，第二類是公司系統(tǒng)結與環(huán)境原因導致的次生態(tài)度、能力問題員工　。以態(tài)度與能力為維度，可將員工分為九大類。見下表：

　　上表中，處于象限I、II、III的為差或較差員工，處于IV的常為一般員工，處于IX、V、VI的為好和較好的員工，處于象限VII、VIII的常為個性員工。

　　二、改進問題員工工作態(tài)度與能力的政策與措施

　　在分清問題員工的成因和類型后，基于效果、效率與成本考慮，在公司層面，采取普遍性措施與區(qū)別性策略相結合的方式，在部門層面，采取針對性策略，針對問題員工的問題施行有針對性的措施。

　　1、推進體制改革、組織變革與分配政策改革，努力實現(xiàn)組織管理優(yōu)化、人力資源配置合理、高效

　　鑒于大量“問題”員工是因煙草國有公司體制、組織結構、管理要素組合、人事制度、分配政策、企業(yè)文化等系統(tǒng)結構導致，因此要通過體制改革、組織變革與分配政策改革等調整，變革系統(tǒng)結構。應重點抓好：

　　——公司要在力所能及的情況下激活真正的競爭上崗機制，開啟部門間、市公司與縣分公司間崗位交流通路。讓有潛力的B級人員做A級事（比馬龍效應）（編者注：“比馬龍效應”又稱“期待效應”，是指當一個獲得另一個人的信任、贊美時，他便感覺獲得了社會支持，從而增強了自我價值，變得自信、自尊，獲得一種積極向上的動力，并盡力達到對方的期待，以避免對方失望，從而維持這種社會支持的連續(xù)性。），讓事實上證明做不好甲工作的轉做乙工作，將事實已經(jīng)證明能力不勝任中層崗位的人員轉崗、輪崗或調整到更低要求的職位上（彼得原理）（注：“彼得原理”是根據(jù)千百個有關組織中不能勝任的失敗實例，總結出在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。），通過轉崗，調崗，將這類問題員工解放出來。還可以改進因問題領導造成的崗位不斷擴張，機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系（帕金森定律）（注：“帕金森定律”是官僚主義或官僚主義現(xiàn)象的一種別稱，它告訴我們，不稱職的行政首長一旦占據(jù)領導崗位，龐雜的機構和過多的冗便不可避免，庸人占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可避免，整個行政管理系統(tǒng)就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。）

　　——實行以任務與績效而不是以崗位來分享每年工資增量，對承擔公司重點、重大項目（任務）、重大、重點專項工作的人員執(zhí)行分級的項目津貼，對完成得好的給予項目績效獎勵等，真正體現(xiàn)分配與所干活的質與量的掛鉤。

　　——加大企業(yè)文化建設主管部門的勝任力建設。要配置合格的企業(yè)文化管理人員，采取切實的行動、措施、開展有效的活動，讓優(yōu)秀、先進的企業(yè)文化生根、開花、結果，真正培育出一支良好精神風貌的員工隊伍。

　　2、針對性地開展專業(yè)知識與技能培訓，提高員工勝任力

　　人事勞資部門要針對問題員工普遍存在的專業(yè)知識、技能欠缺制定培訓計劃并逐項實施。比如，對烤煙育苗、中耕管理、烘烤、收購、分級；對卷煙品牌、分類、訂貨、配送、零售戶分組、客戶服務；對專賣管理有關法規(guī)、內管規(guī)范；對目標計劃管理、績效考核評價、激勵、專業(yè)信息系統(tǒng)與計算機自動辦公軟件應用、公文寫作等對能力欠缺員工進行強化培訓。

　　3、加強對中層管理人員領導力（領導能力與領導藝術、信息溝通管理）培訓

　　“沒有問題員工，只有問題領導”，中層領導的領導力是解決問題員工問題的關鍵和切入點。要有計劃地分批開展中層領導的進修培訓，要系統(tǒng)地培訓領導學、人力資源管理學、組織行為學、管理學基礎理論，奠定領導的理論基礎，再有計劃地組織參加一些領導力、領導技能、溝通管理、團隊建設等技能研修培訓。

　　4、組織開展?jié)撃芡卣古c團隊研修訓練

　　利用外部團隊、環(huán)境的影響力量，有計劃組織“問題”員工參加一些激勵、團隊建設、改變心智模式、實現(xiàn)自我超越方面的訓練研修，激發(fā)起自我革新的內驅力。這類潛能拓展研修要特別注意針對性，要與專業(yè)訓練培訓機構事先溝通，制定專門訓練研修內容，效果才會明顯。

　　5、組織觀摩、交流、實習，培養(yǎng)問題員工的危機感和進取意識

　　有計劃地組織“問題”員工到東部地區(qū)的一些競爭性企業(yè)、煙草或煙草參股企業(yè)觀摩、交流；創(chuàng)造條件組織“問題”員工到煙草參股的競爭性企業(yè)實習、實踐與學習，使其親身感受到快節(jié)奏、競爭、危機意識和進取意識，感受其工作狀態(tài)；有條件還可以考慮組織其到有關軍營實踐，切實感受執(zhí)行力與速度。

　　6、加強非物質激勵、多層面滿足多種需求

　　在煙草系統(tǒng)有較合理的薪酬福利的情況下，更要善用非物質激勵手段。要善用通報表揚、嘉獎、評先、出國出省考察、學習進修、職稱評定、職位升遷、特別休假等非薪酬激勵因素的作用。公司一要開拓、完善非物質激勵的內容、形式、方式；二要善用非物質激勵手段，要適時而不是年底利用非物質激勵；三要將非物質激勵機會真正落實到優(yōu)秀員工身上，以提高非物質激勵的正面效果，改進倡導與執(zhí)行的一致性。

　　7、努力營造人才輩出的環(huán)境

　　優(yōu)秀企業(yè)家最應關注的是營造企業(yè)發(fā)展的內部環(huán)境。有好的環(huán)境，就會有優(yōu)秀的人才、也必然會有好的經(jīng)營方針、措施，最終也就會有好的經(jīng)營效率與效果。人事部門應每年對企業(yè)人才成長環(huán)境進行評估，找到人才引進、人才發(fā)展、人才開發(fā)的制約點、障礙，并制定有針對性的破解問題的政策、措施與辦法。

　　8、強化正向激勵，遏制負向誘惑

　　在無激勵力的自然狀況下，負向誘惑總最具生命力，表現(xiàn)為企業(yè)中總傾向于優(yōu)秀員工向一般員工、一般員工向問題員工的負向轉化，因此要時時不斷地（而不是有時間才抓）提供和保持激勵，努力保證激勵力量強于負向誘惑力，努力使問題員工向一般員工轉化、一般員工向優(yōu)秀員工轉化大于優(yōu)秀員工向一般員工、一般員工向問題員工趨勢性的轉化力度，要大膽地將增量物質資源、非物質激勵資源用在優(yōu)秀的核心員工和發(fā)生正向轉化的員工身上。

　　總而言之，沒有天生的問題員工，只要找到問題員工產(chǎn)生的根源，分清問題員工類型，采取針對性的解決問題的措施，問題員工的問題就不是問題。