世界零售業(yè)在全球化大潮中的回顧與展望

　　筆者在2004年時曾就中國入世后世界零售業(yè)“群狼”入圈發(fā)表過一篇文章，當(dāng)時就預(yù)言到零售業(yè)跨國公司對中國市場志在必得的戰(zhàn)略和中國零售業(yè)將會因此而引起的格局性變化。一轉(zhuǎn)眼，中國入世已經(jīng)十年，零售業(yè)的全球化浪潮在經(jīng)歷了金融海嘯的橫攪蠻纏后繼續(xù)著其勢不可擋的磅礴蔓延，摧枯拉朽，萬山無奈。而在這一直接與消費(fèi)者生活息息相關(guān)行業(yè)有史以來最大的一次跨越國境的擴(kuò)張中，在對全球市場的吞噬，爭奪和拚殺中，既留下了多少尸骨陳野，又記載了多少董事會上的香檳歡慶；既沖擊了多少舊習(xí)世俗，又改變了數(shù)以億計(jì)人民的生活方式。這一場名副其實(shí)的革命既讓全世界無數(shù)傳統(tǒng)的夫妻老婆店在浪潮中被沖得支離破碎，卻又不可思議地催生出有著飛蛾投火勇氣的新一代競爭者。對中國來說，狼不但來了，而且吃掉了不少羊。但是如同任何生態(tài)系統(tǒng)一樣，羊作為一個物種在萬類霜天競自由中也生存了來，有的還活得很滋潤。下一個十年會是怎樣的呢？人們常常用歷史去預(yù)測未來，那本身就是一個巨大的錯誤，更何況零售業(yè)全球化與國際貿(mào)易全球化的最大區(qū)別在于它根本就沒有真正的歷史可言。我們力所能及的應(yīng)該是對這場全球性大潮的當(dāng)代史及時地作一個理性的回顧和展望，為零售業(yè)的繼往開來拋磚引玉，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。　　

　　十年驚回首：列強(qiáng)瓜分世界，歐洲不讓美國

　　進(jìn)軍海外市場早就成為任何一家成功零售業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也是董事會一個不再新奇的話題。世界著名的咨詢公司科爾尼（ATKEARNEY）剛剛出爐的《全球零售發(fā)展指數(shù)十年回顧》（以下簡稱《十年回顧》）報(bào)告認(rèn)為在過去的十年里“全球零售商在深入發(fā)展市場的過程中有了重大進(jìn)展，但也碰到了挫折?！? 《科爾尼全球零售發(fā)展指數(shù)》（Global Retail Development Index）是業(yè)內(nèi)的權(quán)威報(bào)告，它以100分為最高分，在國家風(fēng)險(xiǎn)與商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、市場吸引力、市場飽和度和時間壓力四個方面對從200個國家中選出的30個發(fā)展中國家進(jìn)行零售業(yè)發(fā)展指數(shù)分析和排名，得分和排名越高，越是零售業(yè)進(jìn)入的優(yōu)先選擇。自從該指數(shù)誕生以來，我是每年細(xì)細(xì)拜讀，獲益良多，業(yè)內(nèi)人士在談到國際市場的戰(zhàn)略規(guī)劃時每每以該報(bào)告作為依據(jù)。作者當(dāng)年在歐迪辦公領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入中國市場的戰(zhàn)略調(diào)研時也曾經(jīng)將其作為決策依據(jù)之一。

　　《十年回顧》提供了自2002年該指數(shù)創(chuàng)建以來的一組極具說服力的數(shù)據(jù)顯示了發(fā)展中國家市場無可爭議的可持續(xù)增長：

　　一看上面這組數(shù)據(jù)，所有的解釋都是多余的了。毫無疑問，全球零售業(yè)在發(fā)展中國家的增長DNA沒變，增長將在很長的一段時間里呈可持續(xù)勢態(tài)。鑒于長袖善舞的零售業(yè)巨頭幾乎都是歐洲和美國的零售業(yè)領(lǐng)軍人物，面對國內(nèi)受到金融危機(jī)沖擊后萎靡不振的本土市場，歐洲狼和美國狼將會對海外市場發(fā)起一輪又一輪的攻堅(jiān)戰(zhàn)；對發(fā)展中國家的本土零售企業(yè)來說來說將繼續(xù)是一場“狼來了”的保衛(wèi)戰(zhàn)；對雙方都是生死之戰(zhàn)，血腥味十足，鹿死誰手，拭目以待。該報(bào)告選出了在十年中終始受到零售巨頭青睞，保持在指數(shù)榜前十名的五個國家：中國、印度、俄羅斯、越南和智利。

　　有意思的是《十年回顧》所推崇的全球化零售商四條巨狼既在人們的預(yù)料之中，又讓很多業(yè)內(nèi)人跌掉眼鏡：

　　德國麥德龍集團(tuán)(Metro)： 61%的銷售額來自海外市場，以她的早期進(jìn)入優(yōu)勢（first-mover advantage）受到肯定

　　法國家樂富(Carrefour) ：57%的銷售額來自于海外市場，被譽(yù)為擴(kuò)張先驅(qū)

　　英國樂購（Tesco）：33%的銷售額來自海外市場，是敢到美國虎口拔牙的真正全球擴(kuò)張

　　美國沃爾瑪（Wal-Mart）：26%的銷售額來自海外市場，聚焦發(fā)展中國家（沃爾瑪這個零售業(yè)的霸主曾在德國遭遇滑鐵盧）

　　甚至連我在美國零售業(yè)很多同行都對這樣的結(jié)果覺得不可理喻，美國從來就是零售業(yè)的霸主，怎么在國際市場上居然和法國，德國和英國這樣的小國家稱兄道弟平分秋色起來？其實(shí)這就是他們的孤陋寡聞了，在全球最大的250家零售中，歐洲就占了89家！

　　這里面有一個非常深刻的道理 – 全球化戰(zhàn)略靠得是理念（mindset）。居小思大的憂患意識成就了歐洲國家零售業(yè)全球化戰(zhàn)略。歐洲國家知道自己國家小，人口少，所以做零售業(yè)從一開始就居危思危，著眼于國際市場的擴(kuò)張；美國不一樣，自身的本土市場世界第一，所以居安不思危，往往不到萬不得已不會考慮到海外擴(kuò)張。其實(shí)在美國有很多非常優(yōu)秀的零售企業(yè)到現(xiàn)在為止或是對海外市場淺嘗輒止，或是半信半疑，優(yōu)柔寡斷。中國零售企業(yè)患的是美國病，同樣是缺乏憂患意識，依仗本土市場之遼闊，既不敢想‘走出去’，當(dāng)然也就不可能練就‘走出去’的硬功夫。豈不知，入世后的市場都是國際市場，你不走出去，別人走進(jìn)來。結(jié)果弄得個被動應(yīng)戰(zhàn)，基本只有招架之功，沒有還手之力。

　　十年成為王：千帆萬木已成林

　　2001年中國加入世界貿(mào)易組織（WTO），揭開了中國零售業(yè)參與世界競爭的市場經(jīng)濟(jì)鳳凰涅磐新篇章。傳統(tǒng)的百年老店有的搖搖欲墜，有的銷聲匿跡，世界零售巨狼在中國大肆擴(kuò)張如入無人之境。中國老百姓的生活方式也漸漸地發(fā)生了本質(zhì)的變化，西方的文化隨著一家又一家連鎖店的開張滲透到千家萬戶。原來生活可以如此舒適方便，中國人說；天賜良機(jī)，時不我待，再到哪里去找一個13億人的市場？西方商人則竊竊私語。

　　目前，中國的零售市場是2.1萬億美元，差不多是美國的一半，當(dāng)然增長空間要大得多。與美國的2-3%相比，中國零售業(yè)的增長會繼續(xù)保持在15%左右，這在成熟市場國家是完全不可思議的事！2010年沃爾瑪在中國新開商店13家，家樂富開了18家，大潤發(fā)則開了17家，你追我趕之勢不減當(dāng)年。

　　與《十年回顧》同時出爐的《2011科爾尼全球零售發(fā)展指數(shù)》（以下簡稱《2011指數(shù)》）排行前十名的國家如下：

　　讀者可能會注意到，中國雖然榜上有名排行老六，但是卻從去年的榜首下滑了五位！為什么！該報(bào)告認(rèn)為中國市場火熱并不意味著著沒有缺陷：

　　1. 消費(fèi)者信心在2010年呈下降趨勢

　　2. 2010年存貸款基準(zhǔn)利率提高了四倍

　　3. 零售業(yè)正在朝著多元化發(fā)展（比如網(wǎng)上銷售和在個人護(hù)理商店買化妝品）

　　4. 大城市市場出現(xiàn)飽和狀態(tài)

　　5. 消費(fèi)者開始變得成熟，沒有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品的商家開始受到挑戰(zhàn)

　　筆者雖然同意該報(bào)告提出的中國市場存在的問題和挑戰(zhàn)，但是并不同意其所得出的把中國排在巴西，烏拉圭，智利，印度，科威特后面的結(jié)論。進(jìn)入一個新的國家，無論其市場的大小，零售商需要克服在文化，語言，匯率，法規(guī)和人才方面的困難是一樣的，有時候小國家的困難甚至更大些，比如拿進(jìn)入科威特和中國作比較，對一個美國零售商來說面臨同樣的困難。所以從機(jī)會成本的角度來看，市場的潛力越大，平攤到每個商店的機(jī)會成本就越小。其實(shí)排在前五名的幾個國家里能和中國比市場潛力的只有印度，而印度在市場準(zhǔn)入方面的清規(guī)戒律常常使世界零售業(yè)巨頭望而生畏。

　　《2011指數(shù)》把中國零售市場歸納為成熟階段的后期，接近結(jié)束階段，這一點(diǎn)或許也是中國排名下滑的原因之一，對這一結(jié)論我也是完全不能同意的：

　　首先：如果從四巨頭在大城市的業(yè)績看，這一結(jié)論似乎順理成章。其實(shí)不然。大城市的潛力還是很大，但是經(jīng)營模式要變。其實(shí)美歐那種大盒子（big box）的零售模式是隨著郊區(qū)生活區(qū)的發(fā)展模式而發(fā)展起來的，根本就不適合中國的城市生活，比如它們在香港就不見蹤影。當(dāng)初是“外來的和尚好念經(jīng)”，于是乘入世東風(fēng)在中國的大城市里站住了腳。但是隨著房地產(chǎn)的大幅增值和人口密度的不斷提高，我們將會看到越來越多的街區(qū)小店（neighborhood/small format）模式的興起。我上個月在上?？疾炝艘患医谐鞘谐?City Shop) 的零售店。這家商店的定位很準(zhǔn)，地點(diǎn)選在高檔小區(qū)，瞄準(zhǔn)居住在中國的老外和有國外生活經(jīng)驗(yàn)的海歸或是欣賞海外生活方式的新貴。店面不大，以進(jìn)口商品居多，光是紅酒的產(chǎn)地就有法國，意大利，智利，美國等十幾個國家。有趣的是在顯眼的位置沒有忘記銷售非常本土的大閘蟹！店的本身就是小區(qū)建筑的一個部分，兩層樓，既琳瑯滿目又井井有條。門口結(jié)賬處熙熙攘攘，門庭若市。惹得同我一起考察的公司加拿大總裁贊不絕口。所以不是市場飽和，而是經(jīng)營模式過時。另外對很多海外的新零售概念來說，中國的大城市其實(shí)還是一塊處女地。比如我供職的邁克爾斯公司就是全球最大的手工工藝連鎖店，還有專門經(jīng)營有機(jī)食品的全食（Whole Foods）等等都還沒有進(jìn)入中國市場，隨著日益成熟和壯大的中產(chǎn)階級正孕育著的更大需求商品和服務(wù)需求。所以對大城市來說我的結(jié)論是潛力巨大，但是要兩新：新模式（new format）和新概念（new concept），通俗地說就是要么新瓶裝舊酒，要么拿新酒來。

　　第二：跨國公司已經(jīng)開始向中小城市擴(kuò)張，從地域和人口講，對它們而言中國是一個大洲而不是一個國家?？鐕具M(jìn)入中國市場通常首選北京，上海，廣州和深圳，這本身無可非議，大城市是灘頭陣地。但是不要忘了這里的人口只是中國城市人口的10%。在中國，小城市相對美國城市來說也是大城市。在美國人口100萬以上的城市不過13個，而中國卻有150個，這還是保守的估計(jì)?；A(chǔ)建設(shè)的改善為跨國公司進(jìn)軍中國中小城市提供了“兵馬未動糧草先行”的物流環(huán)境；而網(wǎng)絡(luò)的普及和如火如荼的國內(nèi)旅游則為零售商們早早地培育了久旱盼甘雨的消費(fèi)者。進(jìn)軍中小城市不但可能，捷足先登者其實(shí)已經(jīng)碩果累累：

　　1. 沃爾瑪在中國的340家商店遍布120多個城市，80%的商店在中小城市。

　　2. 家樂福剛剛從河北本土零售企業(yè)寶龍倉手中收購了7個超市，進(jìn)一步其在中國的擴(kuò)張計(jì)劃。

　　3. 肯德基3400家餐館已經(jīng)遍布中國的700多個城市，可謂見縫插針。

　　4.星巴克則宣布到2015年要把在中國的咖啡館翻三番增加到1500家，其戰(zhàn)略中心就是從沿海城市和大都市向內(nèi)陸和中小城市擴(kuò)張。

　　十年敗為寇：沉舟病樹憶猶新

　　《十年回顧》列舉了零售業(yè)全球戰(zhàn)略的7個經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，值得玩味：

　　1. 市場選擇是一門藝術(shù)也是一門科學(xué)

　　2. 全球擴(kuò)張是投資組合的游戲

　　3. 發(fā)展中市場的消費(fèi)者是有眼力的

　　4. 本土企業(yè)的競爭力通常比看上去更強(qiáng)勁

　　5. 全球性組織和國家性組織是不一樣的

　　6. 當(dāng)?shù)氐娜瞬胖陵P(guān)重要

　　7. 全球擴(kuò)張需要長期眼光

　　這幾條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，句句是真理，每一條經(jīng)驗(yàn)都可以寫一篇論文。限于篇幅我在這里就不一一展開了，建議有興趣的讀者找來這份報(bào)告好好讀一讀。

　　根據(jù)我個人的經(jīng)驗(yàn)和觀察，要想在海外尤其是中國取得真正的和長期的成功，最重要的一條就是本土化，包括產(chǎn)品本土化，人才本土化，營銷方式本土化。當(dāng)然這里說的本土化并不是說要丟掉企業(yè)的核心競爭力和差異性或者說是改變企業(yè)的文化和價(jià)值。這里的本土化強(qiáng)調(diào)的好像是做心臟移植手術(shù)時對接受移植手術(shù)患者的了解和移植后的呵護(hù)，因人而異，因地制宜，才有可能取得成功。

　　以商品本土化為例，到過美國，德國，法國和英國的人都會同意沃爾瑪，麥德隆，家樂福和樂購在本土商店的商品和在中國商店的商品是有著很大區(qū)別的。這里一個小花絮挺能說明問題：我的那位加拿大同事在家樂福和沃爾瑪看到被賣的一只只被五花大綁著的大閘蟹時差點(diǎn)暈了過去！還有家樂福那只盛米的大木斗也引起了他的極大興趣，害得我好一陣子解釋。他的結(jié)論是以他30年在北美零售業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)，要不是家樂福和沃爾瑪商場入口處的英文標(biāo)志，光看商品打死他他也不敢猜它們是家樂福和沃爾瑪！但是恰恰是這些地地道道的商品本土化才奠定了這些零售業(yè)巨頭在中國的成功。所以這些零售業(yè)領(lǐng)袖帶來的其實(shí)是一種經(jīng)營理念，而不是商品本身。

　　從表面看，瑞典宜家的商品本土化卻是獨(dú)辟蹊徑反其道而行之，它強(qiáng)調(diào)的是介紹一種北歐生活方式和品位-不管商店開到哪里，我賣的商品都是一樣，姜太公釣魚，愿者上鉤，的確是夠牛氣的。其實(shí)宜家在開店初期也經(jīng)歷過很大的挫折，幾年前我與宜家在上海的老總交流過一次，他說商店剛開張的時候人山人海，可是就是不賣貨！是商品不對中國消費(fèi)者的口味嗎？細(xì)細(xì)一調(diào)查發(fā)現(xiàn)其實(shí)中國消費(fèi)者非常喜愛宜家時尚的產(chǎn)品，可是他們不喜歡它們的價(jià)格！雖然商店里人滿為患，可是很多都是帶著紙、筆、尺子和相機(jī)來偷樣子回去自己做的。管理層迅速調(diào)整價(jià)格，結(jié)果價(jià)格應(yīng)聲而落，銷售立即反彈！其實(shí)細(xì)想想，這個例子很有意義。宜家的成功是基于一個很簡單的理念 – 消費(fèi)得起的設(shè)計(jì)（affordable design），或是說精美現(xiàn)代的歐洲設(shè)計(jì)和物有所值的價(jià)位-  讓工業(yè)設(shè)計(jì)走進(jìn)千家萬戶。到了中國用瑞典的價(jià)位，消費(fèi)得起的設(shè)計(jì)變成了消費(fèi)不起的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)再好也沒用。所以宜家的商品本土化是表現(xiàn)在入鄉(xiāng)隨俗的價(jià)格策略上。

　　當(dāng)然很多商家就沒有宜家這么幸運(yùn)啦，他們犯的錯誤太大，糾錯的速度太慢，加上沒有全球擴(kuò)張所需要的長期眼光和耐心，結(jié)果是鎩羽而歸。遠(yuǎn)的不說，最近的三個例子都很有說服力：

　　美泰（Mattel）聞名世界的芭比娃娃剛剛慶賀了自己50歲大壽，品牌不可謂不強(qiáng)。經(jīng)營芭比娃娃的美泰公司卻在前不久剛剛關(guān)閉了在上海耗資叁千萬美金修建的六層樓芭比娃娃旗艦店。美泰犯得錯誤是高估了自己品牌的知名度，以為商店一開一定是門若庭市。

　　沒想到芭比娃娃是有著非常深厚文化底蘊(yùn)的一個品牌，耕耘不夠，收獲自然就不盡人意。在美國，媽媽買芭比娃娃是因?yàn)樽约菏峭嬷疟韧尥揲L大的。因?yàn)闆]有適合這一品牌生長的異國土壤，配之離譜的價(jià)位和選用開獨(dú)門獨(dú)戶的旗艦店（而不是在購物中心開專賣店或?qū)９竦姆绞剑┑缺姸噱e誤，美泰的失敗雖然不是必然的，但是卻是不奇怪的?；叵朐?009年3月旗艦店高調(diào)開張時美泰公司曾躊躇滿志地宣告：“芭比旗艦店將是中國女孩不二的選擇，芭比娃娃將是她們最好的朋友！”時過境遷，不知美泰高層此時此刻該做何想。

　　美泰關(guān)閉旗艦店讓我想起2007年美泰公司在推卸質(zhì)量責(zé)任給中國供應(yīng)商未遂后激怒中國政府和輿論，最后不得不高調(diào)道歉的事件。表面上看這兩件事似乎風(fēng)馬牛不相及，其實(shí)骨子里都是美國公司的通病 – 傲慢自大（arrogance），而恰恰是傲慢自大這一DNA在決策的過程中導(dǎo)致了太多的失誤。我們不妨再看看另外兩個非常成功的美國巨頭因?yàn)榘谅源髮?dǎo)致的決策失誤。

　　家得寶（Home Depot）家得寶在全球有2200多家商店，在美國每年都要關(guān)閉幾十家經(jīng)營不善的店鋪，人們早已習(xí)以為常。然而當(dāng)家得寶年初宣布關(guān)閉其在北京的最后一家商家時，該消息立馬成為世界重大新聞。這意味著家得寶在中國遭遇滑鐵盧，還是零售業(yè)在中國失敗的前兆，或是外企在中國遭遇挑戰(zhàn)的典型？一時間，國際新聞媒體眾說紛紜，恕我直言，大部分都是隔靴搔癢的無稽之談。

　　按照該公司的說法關(guān)閉在北京商店的主要原因就是中國尚沒有形成DIY（即自己動手做事的習(xí)慣，英文原文為Do It Yourself）的習(xí)慣。遺憾的是以家得寶的規(guī)模（在美國是僅次于沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)老二）和經(jīng)驗(yàn)，居然用這樣一個愚蠢的理由來解釋自己在北京的失敗。沒有形成DIY的習(xí)慣或許是一個事實(shí)，但是這個事實(shí)恰恰應(yīng)該是該公司用來做進(jìn)入中國市場決策的重要依據(jù)，而不是總結(jié)失敗時的借口。

　　其實(shí)這里說到底還是個本土化的失誤。中國的房屋裝修業(yè)是一個巨大的市場但是又是與美國完全不同的市場。在美國房子建成，內(nèi)部裝修也同時完工。而在中國我們都知道，內(nèi)部裝修是買主自己的事。當(dāng)年家得寶開業(yè)時我參觀了他們幾家商店，當(dāng)時就連連嘆惜他們放著大把的鈔票不賺居然用美國方式開了個諾大的商店守株待兔！作為一個在中國曾經(jīng)搞過自己新居裝修的人，一個家得寶在美國的忠實(shí)用戶，加上自己在美國零售業(yè)多年工作的經(jīng)驗(yàn)，我可以輕易地列出中美房屋裝修市場的巨大差別：

　　不要小看上面這些差異，對于零售商進(jìn)軍海外市場來說，其中任何一條都足以致命。家得寶宣稱將繼續(xù)經(jīng)營其在天津的六家商店。天津和北京其實(shí)只有20分鐘之遙，上述的差別都存在。所以除非家得寶痛下決心拿出本土化的經(jīng)營模式，天津的商店也難逃北京商店的厄運(yùn)。或者說即使不關(guān)門也很難成為在中國的燎原星火。

　　百思買（Best Buy）的案例最有意思：該公司今年初宣布關(guān)掉自己品牌在中國的九家商店，全力經(jīng)營在2006年并購的本土品牌 - 五星。這一做法完全違背了零售商傳統(tǒng)的兼并后統(tǒng)統(tǒng)將本土品牌改頭換面跟夫家姓的習(xí)慣做法。為什么呢？當(dāng)然是發(fā)現(xiàn)百思買的品牌和經(jīng)營方式?jīng)]有得到中國消費(fèi)者的認(rèn)可，反倒是五星的運(yùn)營模式更具生命力。百思買的教訓(xùn)不可謂不深刻，為進(jìn)入中國市場，該公司光是做準(zhǔn)備就耗時三年之久，再加上五年苦心經(jīng)營卻看到所有投資和心血付之東流，個中的甜酸苦辣可想而知。業(yè)內(nèi)人比較一致的觀點(diǎn)就是百思買的速度太慢，當(dāng)國美和蘇寧在跑馬圈地?fù)屖袌龅臅r候，百思美卻好像是小腳老太一樣邁不開步伐。此時的百思買肯定對“本土企業(yè)的競爭力通常比看上去更強(qiáng)勁”比別人有著更刻骨的體會；另一個致命傷應(yīng)該是百思買套用自己在美國的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ? - 買斷商品自負(fù)贏虧和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；而它在中國的競爭者卻以靈活的租賃兼買斷的靈活方式大大降低了風(fēng)險(xiǎn)和優(yōu)化了資金鏈同時以符合中國消費(fèi)者現(xiàn)狀的最基本的服務(wù)來降低經(jīng)營成本。結(jié)果是強(qiáng)龍不敵地頭蛇，慘敗退場。其實(shí)這又是一個典型的沒能本土化的案例，當(dāng)然不是商品本身的本土化，而是經(jīng)營模式?jīng)]有本土化。事實(shí)說明，在母國的最佳模式（best pratice）恰恰可能是在異國他鄉(xiāng)的致命錯誤。多么深刻慘痛的教訓(xùn)！

　　十年看未來：誰舞長纓縛蒼龍

　　展望下一個十年，應(yīng)該說中國的零售市場將會看到這樣七個大的趨勢：

　　1. 中產(chǎn)階級的繼續(xù)增長導(dǎo)致可持續(xù)需求增長，中國市場已經(jīng)成為了不進(jìn)入就已經(jīng)是輸這樣一個選擇。

　　2. 中國消費(fèi)者習(xí)慣一方面繼續(xù)與國際接軌，一方面滿足具有中國特色消費(fèi)的商品和服務(wù)將會日益顯得重要，區(qū)別成功與失敗。

　　3. 零售的多渠道（multi-channel）結(jié)合（如商店與網(wǎng)絡(luò)）勢必成為必然，適者生存。

　　4. 更多的新概念和新形式的零售模式將如雨后春筍般地爭先恐后破土而出。

　　5. 曾經(jīng)在中國遭遇滑鐵盧的零售巨頭將會卷土重來，意圖東山再起，因?yàn)椴粊硪馕吨谰玫氖　?/p>

　　6. 更多的中小海外零售商開始進(jìn)入中國市場，幾枝獨(dú)秀已經(jīng)成為歷史，百花齊放已成定局。

　　7. 在領(lǐng)土保衛(wèi)戰(zhàn)中逐漸成長，壯大和成熟起來的本土零售商痛定思痛，將把視野放在中國的國界以外。當(dāng)年長江商學(xué)院教授項(xiàng)兵“購買沃爾瑪”的構(gòu)想將不再是一個貽笑大方的故事，或許不是沃爾瑪，但是生機(jī)勃勃的中國零售商以“聯(lián)想”模式進(jìn)軍海外肯定會是下一個十年里的重大新聞。

　　讀科爾尼《十年回顧》和《2011指數(shù)》有感，正是：

　　入世風(fēng)雨起蒼黃，諸侯逐鹿中原忙。

　　埃塵未落軍鼓密，再過十年論寇王。

　　2011年12月19日于美國達(dá)拉斯家中“無悔堂”書齋