企業(yè)做到一定規(guī)模時，輪崗便會經(jīng)常發(fā)生——無論是各大業(yè)務(wù)區(qū)之間的輪崗，還是各管理中心的輪崗，抑或是管理中心與各業(yè)務(wù)群之間，以及各大區(qū)之間的輪崗。盡管同在一個系統(tǒng)內(nèi)，但有些人輪崗成功了，有些人卻輪崗失敗了，而成敗其實都與輪崗經(jīng)理人如何用權(quán)有關(guān)。

　　用權(quán)前該如何接權(quán)？

　　輪崗經(jīng)理人要想上任后用好權(quán)杖，前提便是接好權(quán)杖。就像接力比賽一樣，棒的交接是跑出好成績的關(guān)鍵。

　　輪崗經(jīng)理人接權(quán)有三種情況：一是從前任經(jīng)理處接權(quán)，二是從上司那里領(lǐng)權(quán)，三是從組織系統(tǒng)那里獲權(quán)。輪崗規(guī)模不論大小，經(jīng)理人在接到組織命令時，都應(yīng)該及時主動地與前任經(jīng)理人取得聯(lián)系。在正式交接之前，對目標組織情況做一個私下的摸底，包括：日常的工作運營、人力資源狀況、存在的主要問題、重點注意的事項等。一般情況下，前任經(jīng)理人都會作比較真誠地介紹。因為既然是輪崗，該崗的前任經(jīng)理人也會輪到其他崗位上去，他也需要其他經(jīng)理人做情況介紹。條件許可的情況下，可以親自見一面，最好是朋友式的私下見面。

　　接權(quán)還不簡單是同前任經(jīng)理人的交接問題。有時還要爭取與主管的領(lǐng)導見上一面，也算是上任前的辭行，更是接權(quán)的一種形式。一般情況下，主要領(lǐng)導或老板都會給你一些建議，其實這也是一種接權(quán)。另外，作為輪崗經(jīng)理人，有時不僅面臨某個主要領(lǐng)導私下的個人談話，有時還會面臨正式的集體談話，接受新的指示和精神，完成新的要求。這也是給予新的權(quán)杖。無論是從領(lǐng)導老板那里得到的指示，還是組織正式的集體談話給予新的要求，對輪崗經(jīng)理人來說，這就是上任后的工作方向，等于有了尚方寶劍。

　　上任后該如何揮舞權(quán)杖？

　　做好就職演說

　　對于規(guī)范性的企業(yè)，輪崗經(jīng)理人上任，除了與前任經(jīng)理人完成交接儀式外，還會有新任經(jīng)理人的入職儀式。這一般是人力資源部門陪同或有一名主管人力資源的領(lǐng)導一同召開一個上任儀式，宣布入職。這種情況下，輪崗經(jīng)理人在接到宣布任命后，就開始了行使權(quán)杖。

　　行使權(quán)杖的第一次，就是就職演說。就職演說要簡短而有力，一般也就三到五分鐘。這是你第一次和你的團隊成員見面，又是當著組織和領(lǐng)導的面，除了客套禮數(shù)話外，還要顯示出自己的信心和實力。就職演說，一般不要針對具體的事和人，要講大面上的事情，爭取給上級組織和自己所在團隊以信心。

　　謀定而后動

　　輪崗經(jīng)理人同空降經(jīng)理人相比，揮舞權(quán)杖時有以下優(yōu)勢：一是不存在文化的沖突和適應(yīng)的問題；二是不存在上級組織對你信任考驗的問題，否則也不會派你來；三是不存在試用期問題；四是不存在互相完全不了解問題，包括突出問題；五是積累了一定的資源，包括人脈資源，工作起來會有相應(yīng)的資源支持。

　　當然同空降經(jīng)理人相比，輪崗經(jīng)理人也有不足之處：一是你在公司組織已有一段時間，難免會積累一定的人情關(guān)系和恩怨。尤其時間長后，會有錯綜復雜的人際關(guān)系，也給自己行使權(quán)杖帶來了一定阻礙。二是大家對你有較多的了解，有時對你行使權(quán)杖也會是障礙。

　　要注意的是，輪崗經(jīng)理人雖然對企業(yè)情況有所了解，但畢竟對其新崗位的許多內(nèi)部情況還欠了解，或了解得很片面。當不了解具體、全面的情況時，舞動權(quán)杖很容易出錯，給自己造成被動，影響到自己日后的權(quán)威。

　　所以，作為輪崗經(jīng)理人，在行使權(quán)杖時應(yīng)該揚長避短，對不了解的事情和拿不準的事情不要輕易動。輪崗經(jīng)理人針對看準的事情才動，動則就要全力以赴，使其成功，積累自己的權(quán)威。這是經(jīng)理人舞動權(quán)杖的基本原則。

　　上任初期要虛實結(jié)合

　　輪崗經(jīng)理人上任后，權(quán)杖分兩種舞法：一是實舞，二是虛舞。

　　實舞是針對具體的一件小事情，看準了大膽下手，通過做一件具體的小事情，并把他做成功，然后放大這件事情的效用，起到模范和警示作用，從而樹立自己的權(quán)威。

　　虛舞是指文化方面的導向作用。不針對具體的事情和具體的人，只是倡導什么精神和文化，輪崗經(jīng)理人要在團隊中激勵什么、鞭策什么，都要明確地表示出來，并要在不同的場合反復講，放開講。這是作為經(jīng)理人話語權(quán)的充分體現(xiàn)，通過各種形式的宣傳、倡導，形成一種文化氛圍，這樣，便于團隊組織向著自己希望的方向發(fā)展。當然，虛舞也可能是上級領(lǐng)導或組織所指示和希望的，上任之初虛舞一下，也算是貫徹上級和組織的精神。

　　當然，虛舞和實舞最終要相結(jié)合。虛舞盡管沒有明確指向誰，但一旦誰冒犯了這種文化，那誰就應(yīng)受到嚴厲批評。經(jīng)理人可以利用手中話語權(quán)來進行批評教育，這樣就把虛舞變成了實舞。如果仍有人或多人違犯，還可以把這些文化的東西用實實在在的制度固定下來，把虛的文化變成實的制度。這是經(jīng)理人利用制定規(guī)則的權(quán)力達到強化某一目標的實現(xiàn)。如果形成實的制度后誰再違犯，那就毫不客氣地利用手中的處罰權(quán)進行懲處。就這樣在虛實的結(jié)合中，一步步建立自己的權(quán)威。

　　最實的東西還是拿業(yè)績說話。如果是大區(qū)經(jīng)理、事業(yè)群體的經(jīng)理、各子集團的總經(jīng)理、子公司的總經(jīng)理等，就必須進行實實在在的業(yè)務(wù)運作，充分把業(yè)績指標做起來，把管理工作做好。如果是純粹管理機構(gòu)，那就改善團隊的工作作風，把各專業(yè)的管理指標做好。只有把業(yè)務(wù)做好了，才能充分體現(xiàn)出作為經(jīng)理人的價值，上下才會滿意。

　　半年是輪崗成敗的瓶頸期

　　輪崗經(jīng)理人權(quán)杖的瓶頸期，通常是上任后半年。如果操作得好，輪崗經(jīng)理人在前三個月就會有業(yè)績，此后業(yè)績會呈逐漸遞增的態(tài)勢。到半年以后，情況基本摸清了、理順了，權(quán)杖揮舞起來就沒有什么大的障礙了。所以，輪崗經(jīng)理人如果能在上半年進入輪崗狀態(tài)，一般到年底會有不錯的“收成”。相反，輪崗經(jīng)理人如果半年時間還沒有起色，一般來說就沒有什么大的希望了。所以檢驗輪崗經(jīng)理人成功與否的時間標志，一般就是半年。如果是純銷售的崗位，工作起色的時間會更快些；而管理機構(gòu)的輪崗經(jīng)理人，要想把管理理順，一般得半年。當然，輪崗經(jīng)理人要想做出大的業(yè)績，一般就得一年以后。