經(jīng)濟(jì)增速下行，一級(jí)市場(chǎng)發(fā)行緩慢，新股發(fā)行市盈率回落，超募現(xiàn)象悄然退去， 2012 年券商投行的IPO規(guī)模與收入嚴(yán)重萎縮。僅依靠IPO承銷傭金生存的投行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)模式受到了市場(chǎng)變化的挑戰(zhàn)，越來越多投行一線人員感受到行業(yè)劇變的風(fēng)向，越來越多券商投行高層意識(shí)到了投行業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的緊迫性。更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是，在監(jiān)管放松、原有的政策壁壘保護(hù)完全喪失后，一旦銀行業(yè)取得投行業(yè)務(wù)牌照，那么當(dāng)前還存在的壟斷利潤將在幾年內(nèi)迅速喪失。券商投行將不得不考慮變革原有盈利模式、重新建立自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一場(chǎng)券商投行集體探索業(yè)務(wù)調(diào)整和服務(wù)轉(zhuǎn)型的新戰(zhàn)爭(zhēng)正在悄然響起，誰能依據(jù)新變化、新趨勢(shì)搶先轉(zhuǎn)變服務(wù)模式以適應(yīng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和客戶需求的變化，便將獲得無限的市場(chǎng)空間。

　　華爾街投行在20世紀(jì) 70－ 80年代，同樣經(jīng)歷了一場(chǎng)傭金費(fèi)率下降和客戶結(jié)構(gòu)與需求變化所導(dǎo)致的投行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，高盛重新定義了投行服務(wù)和再造業(yè)務(wù)模式，使得其由華爾街二流投資銀行一躍成為國際一流投行，同時(shí)也為其一系列創(chuàng)新業(yè)務(wù)拓展奠定了基礎(chǔ)。之后，華爾街其他投行紛紛效仿也開始了高盛投行業(yè)務(wù)創(chuàng)新改革。因此，具體研究高盛投行業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)對(duì)我們的發(fā)展意義重大。

　　一、高盛投行業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新與重構(gòu)

　　（一）將承攬業(yè)務(wù)與承做執(zhí)行相分離

　　20世紀(jì)70年代，傳統(tǒng)的投資銀行依賴于各個(gè)合伙人的客戶關(guān)系發(fā)展業(yè)務(wù)，從不出去招攬業(yè)務(wù)，通常是靠客戶自己找上門來。在當(dāng)時(shí)領(lǐng)先發(fā)展的華爾街投行中，各個(gè)合伙人擁有自己的客戶公司，他們通常在這些公司里擔(dān)任董事，這樣他們總是預(yù)先知道公司有哪些融資需求，并全程參與從融資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)到時(shí)間安排等等服務(wù)。于是，一方面投行客戶關(guān)系穩(wěn)定，無需進(jìn)行關(guān)系維護(hù)與項(xiàng)目營銷；另一方面，客戶有融資需求時(shí)往往會(huì)直接找到有公司合伙人關(guān)系的投資銀行，像高盛這樣名氣一般的小型二流投行很難有大企業(yè)客戶。

　　為了拓展市場(chǎng)空間，高盛重新定義業(yè)務(wù)并再造業(yè)務(wù)模式——?jiǎng)?chuàng)造性地將傳統(tǒng)投行的執(zhí)行具體交易與承攬業(yè)務(wù)（維護(hù)客戶關(guān)系）分離開來。而在當(dāng)時(shí)，一組人同時(shí)負(fù)責(zé)承攬和承做業(yè)務(wù)已經(jīng)是華爾街慣例，此刻卻要將兩種職能劃分開來，在華爾街投行領(lǐng)域?qū)⑹莻€(gè)全新的模式。高盛認(rèn)為，傳統(tǒng)的投行人員執(zhí)行交易時(shí)，他沒有時(shí)間出去兜售 業(yè)務(wù)或者使用其附加服務(wù)維護(hù)客戶利益最大化，如果將承攬業(yè)務(wù)分開，就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶需求并抓住新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

　　這個(gè)負(fù)責(zé)招攬客戶的新業(yè)務(wù)部門，后來被重新命名為“投資銀行客戶服務(wù)部”（I B S，Investment Banking Service）。新部門成立之初深挖客戶需求，積極鼓勵(lì)各種新點(diǎn)子的應(yīng)用，隨著時(shí)間推移，創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式讓高盛具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)脫穎而出，也迫使華爾街投行的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了類似的改革措施。

　　（二）創(chuàng)新股票承銷模式

　　20世紀(jì)80年代初，機(jī)構(gòu)投資者成為市場(chǎng)主導(dǎo)。隨著客戶類型和需求發(fā)生變化，高盛開始把二級(jí)市場(chǎng)上服務(wù)機(jī)構(gòu)投資者的那套技巧和戰(zhàn)略用在一級(jí)市場(chǎng)上。高盛依托在大宗交易上的領(lǐng)導(dǎo)地位，向有買意向的機(jī)構(gòu)直接兜售大宗新發(fā)股票，比起需要組織多機(jī)構(gòu)承銷團(tuán)以及在全國進(jìn)行路演等的零售業(yè)務(wù)，這一模式更簡(jiǎn)單且費(fèi)用低廉。通過高盛，公用事業(yè)公司能夠以極低的價(jià)格在一天內(nèi)融到5000萬到1億美元的資本，發(fā)行費(fèi)率僅有1%-2%，而不是傳統(tǒng)的 3.5%的承銷費(fèi)率。同時(shí)發(fā)行機(jī)構(gòu)也無需面對(duì)聯(lián)合承銷團(tuán)的壓價(jià)，能獲得較為理想的定價(jià)。通過使用這些新型的承銷方式，高盛在投資銀行領(lǐng)域獲得了新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 1985年以后，高盛在股票承銷排名中連年居于首位。

　　（三）反其道推出收購防御業(yè)務(wù)

　　上世紀(jì) 70年代，美國反壟斷局放松了企業(yè)并購的限制，大型企業(yè)對(duì)中小企業(yè)的并購層出不窮。不過，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)大多已被美林、摩根斯丹利等占據(jù)，于是高盛反其道推出了收購防御業(yè)務(wù)打開了新的市場(chǎng)格局（見表 1）。

　　由于長期執(zhí)行不為惡意收購方提供咨詢服務(wù)的政策，同時(shí)服務(wù)的客戶對(duì)象又比較小，所以高盛反過來向那些面臨被收購的中小企業(yè)提供咨詢幫助，以阻止或削弱惡意收購企圖。在提供防御服務(wù)的同時(shí)，高盛也會(huì)關(guān)注是否存在套利機(jī)會(huì)。高盛不光賺取收購防御顧問年費(fèi)，它還從為新客戶執(zhí)行特定的交易行動(dòng)（如剝離不良資產(chǎn)等）中獲取收入。高盛拒絕接受惡意收購的業(yè)務(wù)，使其成為公司和管理層可信任的朋友，與越來越多的美國企業(yè)建立了投行業(yè)務(wù)關(guān)系。反收購業(yè)務(wù)的快速發(fā)展又進(jìn)一步推動(dòng)了高盛商業(yè)票據(jù)和賣方代理業(yè)務(wù)的發(fā)展，套利和大宗交易也蒸蒸日上。

　　二、高盛投行業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵舉措

　　（一）高度定位投行客戶服務(wù)部

　　為了能夠打開客戶市場(chǎng)，高盛讓投行員工依據(jù)個(gè)人專長選擇承攬業(yè)務(wù)或者執(zhí)行具體交易業(yè)務(wù)，二者只能選一。兩個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的定位是平等的，項(xiàng)目承攬部門的員工被視為與傳統(tǒng)的投行交易銀行家一樣是專業(yè)的象征。并且強(qiáng)調(diào)：第一，建立客戶關(guān)系并帶來業(yè)務(wù)是一種職能，而承做業(yè)務(wù)則是另一種不同職能，不同職能需要不同的技巧、動(dòng)力和能力的人員來完成；第二，兜售產(chǎn)品和維護(hù)客戶關(guān)系都不是自貶的行為，都是一個(gè)杰出機(jī)構(gòu)應(yīng)具備和認(rèn)可的能力；第三，尋找業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和分銷新產(chǎn)品的客戶服務(wù)部人員與執(zhí)行交易人員地位相同、并且取得的收益相當(dāng)。

　　（二）人員招聘途徑與客戶積累為導(dǎo)向的激勵(lì)制度

　　實(shí)際上，承攬與執(zhí)行部門間的平等地位，有賴于強(qiáng)大的招聘能力以及吸引優(yōu)秀和雄心勃勃專業(yè)人士加入投行服務(wù)部的制度安排。所以，高盛投行服務(wù)部建立之初，選擇人員時(shí)主要從三個(gè)途徑篩選：一方面讓投行人員自主選擇承攬或執(zhí)行業(yè)務(wù)，另一方面，高盛CEO懷特黑德親自率隊(duì)到哈佛商學(xué)院招募能力突出的商業(yè)銀行家，因?yàn)檫@些銀行家擅長于給客戶電話拜訪以獲得金融業(yè)務(wù)。第三，招聘一些其他投行的人員，特別是那些經(jīng)過良好培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)豐富、富于進(jìn)取精神，但在原公司感到難以施展才華的年輕人。

　　當(dāng)然，所有這些客戶服務(wù)部門的員工，都可以按其開發(fā)客戶資源的貢獻(xiàn)而分到公司的客戶（客戶資源的管理與分享將決定著下一步的收益分成），并且均有可能因突出的客戶積累業(yè)績(jī)而獲得榮升副總裁的機(jī)會(huì)（而這些副總裁都是高盛每?jī)赡暝u(píng)選合伙人的有效人選，每次約300人選20位）。

　?。ㄈ┛蛻敉诰?qū)ο笾攸c(diǎn)為《財(cái)富》500強(qiáng)之外的中小企業(yè)

　　在客戶選擇上，由于全美國上百個(gè)最大的企業(yè)都被領(lǐng)先的華爾街投行鎖定了，高盛客戶服務(wù)部成立之初就將客戶對(duì)象重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到《財(cái)富》500強(qiáng)之外的500家中小型企業(yè)以及其他更小的公司。客戶名單很快擴(kuò)展至 1000個(gè)，后來又追加了 1000個(gè)，然后再追加2000個(gè)。

　　隨著越來越多的人加入投行服務(wù)部，每個(gè)人跟蹤的企業(yè)由以前的200個(gè)降到 100個(gè)，因此高盛能夠?qū)υ絹碓蕉嗟钠髽I(yè)需求進(jìn)行更深入的研究。 1971年，全美共有4000個(gè)盈利超過 100萬美元的企業(yè)，幾乎每家都有一名高盛的投行人員負(fù)責(zé)跟蹤是否能有業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。在 1979-1984年的五年間，高盛增加了500個(gè)客戶，客戶數(shù)量翻了一番。

　　（四）客戶服務(wù)部進(jìn)行全面的潛在客戶調(diào)查分析

　　高盛的客戶專家們非常善于尋找和開發(fā)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，總能在客戶對(duì)產(chǎn)品特征很感興趣時(shí)及時(shí)溝通聯(lián)系客戶。實(shí)際上，這樣的經(jīng)驗(yàn)與成功依賴于事前扎實(shí)的客戶調(diào)查與分析。高盛投行服務(wù)部的關(guān)系專家對(duì)其負(fù)責(zé)的潛在客戶都必須建立全面的信用檔案，以便客戶來電表示希望融資服務(wù)時(shí)能迅速做出反映。例如，每個(gè)投行服務(wù)部員工在進(jìn)行商業(yè)票據(jù)承銷之前，都必須事先對(duì)要溝通的客戶進(jìn)行深入核查，把公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、公司管理層等狀況一一了解清楚，這樣在業(yè)務(wù)人員打新電話中，才能準(zhǔn)確判斷與定位。

　　同時(shí)，高盛對(duì)服務(wù)部關(guān)系專家提出的期望與要求是：第一，成為每個(gè)特定機(jī)構(gòu)客戶可以利用的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和其業(yè)務(wù)問題的專家；第二，理解這些問題和機(jī)會(huì)如何隨時(shí)間和環(huán)境的改變而發(fā)展，學(xué)會(huì)前瞻性捕捉業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)與可能；第三，使得客戶的所有相關(guān)人士都完全了解并且相信高盛提供高效服務(wù)的特殊能力。

　　（五）產(chǎn)品專家+服務(wù)專家的組合模式

　　隨著承銷量和并購業(yè)務(wù)的回升，以及機(jī)構(gòu)投資者成為股票市場(chǎng)的主導(dǎo)，越來越多的大型集團(tuán)公司希望能夠有一家以上的投行為其提供服務(wù)，并在承銷過程中使用聯(lián)席管理人制度。而高盛的專家組合模式適應(yīng)要求并進(jìn)入良好運(yùn)行狀態(tài)——由一名產(chǎn)品執(zhí)行專家和一名了解公司業(yè)務(wù)、決策方式的服務(wù)專家密切配合，為高盛在客戶心中建立了非常專注和能力超群的良好名聲（后來業(yè)界稱為“雙向客戶經(jīng)理制度”）。

　　通常，投行服務(wù)部新業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理獲得業(yè)務(wù)之后，會(huì)將執(zhí)行的所有責(zé)任交給一名該類型交易經(jīng)理。而關(guān)系經(jīng)理則繼續(xù)負(fù)責(zé)跟進(jìn)客戶對(duì)于交易是否滿意的反饋，并發(fā)掘新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)?？蛻絷P(guān)系專家會(huì)源源不斷地將更多有意義的業(yè)務(wù)帶進(jìn)來，而產(chǎn)品專家可以將各自時(shí)間、技能、精力和特長集中在為客戶服務(wù)上。

　　從人員素質(zhì)要求來看，客戶服務(wù)專家需要具備 很強(qiáng)的前臺(tái)工作能力，包括溝通能力、營銷能力和協(xié)調(diào)復(fù)雜關(guān)系的能力，需要能夠與企業(yè)高層有效溝通，發(fā)現(xiàn)企業(yè)融資和并購等業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，能夠熟練運(yùn)用各種融資工具和金融產(chǎn)品為企業(yè)客戶設(shè)計(jì)服務(wù)方案和產(chǎn)品。而交易部門則需要有很強(qiáng)的中后臺(tái)交易和處理能力，對(duì)金融市場(chǎng)要有敏銳的感覺，熟悉各種金融工具的交易系統(tǒng)，及時(shí)捕捉各個(gè)能盈利的交易機(jī)會(huì)。

　?。╅_發(fā)新業(yè)務(wù)的核心能力

　　當(dāng)時(shí)公司債發(fā)行市場(chǎng)大部分被公共事業(yè)公司占據(jù)，但高盛既沒有固定收益研究也沒有債券銷售能力。為了打開市場(chǎng)，高盛開展了大量創(chuàng)新探索與實(shí)踐，積極鼓勵(lì)新點(diǎn)子的應(yīng)用，并取得了突破（見表2）。 

　　以上這些成績(jī)的取得均要依賴于高效而嚴(yán)格的新業(yè)務(wù)開發(fā)流程：

　　1．高管帶隊(duì)——威格莫爾被任命為負(fù)責(zé)投行公用事業(yè)領(lǐng)域的開拓工作，他采用了智取和創(chuàng)新的方式取得突破。威格莫爾帶領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)，由 0位專業(yè)人士組成，分別是分析師、投行服務(wù)部關(guān)系精力和產(chǎn)品執(zhí)行專家，每周一的早晨八點(diǎn)進(jìn)行開放式大討論，就新成立小組業(yè)務(wù)開展的方方面面進(jìn)行匯報(bào)，并從其他部門邀請(qǐng)同事來探討新思路。并且，每周討論的問題安排一致：有什么新的或者在改變的現(xiàn)象？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么妙招值得我們學(xué)習(xí)？有什么可以開拓的機(jī)會(huì)？

　　2．高效的新點(diǎn)子實(shí)踐——討論會(huì)鼓勵(lì)每個(gè)新點(diǎn)子的提出，并將每個(gè)點(diǎn)子在會(huì)后立即執(zhí)行和驗(yàn)證，不管有些新點(diǎn)子多么離譜都會(huì)去實(shí)踐。迅速執(zhí)行和驗(yàn)證以及允許試錯(cuò)的方法，很快讓高盛在業(yè)界建立起了信息靈通并且富有想象力的名氣，越來越多的企業(yè)想了解和傾聽這個(gè)部門對(duì)開發(fā)新業(yè)務(wù)的見解。

　　3 ．反向運(yùn)作，發(fā)行承銷無縫對(duì)接——從機(jī)構(gòu)投資者處獲知其對(duì)特定債券或者某普通股感興趣時(shí)，立刻聯(lián)系市場(chǎng)上的發(fā)行人。這種不尋常的方式與由借款人準(zhǔn)備好發(fā)行文件以及啟動(dòng)整個(gè)程序的傳統(tǒng)方式正好相反，既沒有承銷風(fēng)險(xiǎn)也沒有占用資本金，同時(shí)比起需要組織多機(jī)構(gòu)承銷團(tuán)以及在全國進(jìn)行路演等的零售業(yè)務(wù)費(fèi)用成本低廉得多。

　　（七）雙贏的薪酬考評(píng)機(jī)制

　　因?yàn)橥缎蟹?wù)部的服務(wù)性質(zhì)與普通業(yè)務(wù)不同，績(jī)效不是頃刻可見，客戶開發(fā)之后還有很多維護(hù)的工作需要做，因此考評(píng)機(jī)制中高盛更加強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作而不僅僅是短期業(yè)績(jī)。

　　建立適合服務(wù)部業(yè)務(wù)特征的薪酬激勵(lì)雙贏辦法：

　　1．認(rèn)為“權(quán)責(zé)完美明晰化的做法”不適用于客戶服務(wù)，容易傷害客戶經(jīng)理感情，導(dǎo)致其不完全專注于客戶需求服務(wù)工作。所以，凡是已經(jīng)被劃分為客戶經(jīng)理的客戶與高盛做了一樁交易，不論其中該人員參與與否，都將獲得 100%滿分報(bào)酬。這樣，客戶經(jīng)理為了蛋糕能做大就會(huì)更加努力地開發(fā)新客戶和維護(hù)老客戶的需求變化。

　　2．建立內(nèi)部業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)報(bào)告制度。在每一次交易之后，就會(huì)形成一份內(nèi)部的報(bào)告詳細(xì)指出每位銀行家的貢獻(xiàn)，這樣所有人對(duì)交易完成的貢獻(xiàn)都會(huì)得到認(rèn)可，并且所有人都能看到公司成功中其他人貢獻(xiàn)的重要性，這就非常清晰地表明公司對(duì)于團(tuán)隊(duì)精神的高度重視。

　　3 ．年度薪酬考核加入員工360度考評(píng)機(jī)制。當(dāng)其他投行還在關(guān)注“產(chǎn)出”，即交易數(shù)量和利潤時(shí)，高盛推出一套員工360度互評(píng)制度。先由投行服務(wù)部人員寫出一年自我工作總結(jié)后，再由上下級(jí)、部門員工、其他協(xié)作部門都一一對(duì)此人工作貢獻(xiàn)給予評(píng)價(jià)，銀行家們年終一半的獎(jiǎng)金取決于這種360度全方位的評(píng)估。這樣的薪酬機(jī)制強(qiáng)烈鼓勵(lì)每個(gè)人關(guān)注如何使得這個(gè)團(tuán)隊(duì)緊密合作，為了鼓勵(lì)員工跨組織中的各種界限，凡是能夠打破組織界限的團(tuán)隊(duì)合作將得到更大的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　三、高盛投行服務(wù)的經(jīng)營特征與成功之道

　　（一）密切的客戶和業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

　　驅(qū)動(dòng)高盛業(yè)績(jī)的一個(gè)關(guān)鍵因素是其強(qiáng)大的客戶和業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，既包括廣闊的客戶網(wǎng)絡(luò)，也包括緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這些緊密的客戶關(guān)系形成了一張牢不可破的網(wǎng)絡(luò)，能不斷為公司帶來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，而不同業(yè)務(wù)之間也能為彼此帶來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

　　1．投資銀行業(yè)務(wù)是高盛業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的前沿。投資銀行服務(wù)部擁有廣泛的客戶網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)對(duì)象包括企業(yè)、財(cái)務(wù)投資者、機(jī)構(gòu)和政府。同時(shí)高盛通過反收購業(yè)務(wù)，與更多美國最大的和聲望最高的公司建立了投行業(yè)務(wù)關(guān)系。公司絕大多數(shù)直接投資業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)都源自高盛的客戶網(wǎng)絡(luò)，客戶會(huì)選擇高盛在上市前擔(dān)任聯(lián)合投資者或合伙人，得以在上市時(shí)獲得更高的市場(chǎng)認(rèn)可。而反收購業(yè)務(wù)的快速發(fā)展進(jìn)一步推動(dòng)了高盛商業(yè)票據(jù)和賣方代理業(yè)務(wù)的拓展和升級(jí)，套利和大宗交易也蒸蒸日上。

　　2 ．高盛打造的研究部門成為眾多機(jī)構(gòu)投資者研究服務(wù)的最重要提供者，該部門在獲取強(qiáng)大盈利的同時(shí)為今后承銷業(yè)務(wù)的成功打下了客戶基礎(chǔ)。

　　3 ．高盛私人客戶業(yè)務(wù)的快速發(fā)展又為其帶來了大量的投資銀行業(yè)務(wù)，私人客戶服務(wù)業(yè)務(wù)也成為高盛國際擴(kuò)張戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分。通過私人客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，高盛產(chǎn)生了兩項(xiàng)重要的業(yè)務(wù)：私人財(cái)富管理和機(jī)構(gòu)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。大型機(jī)構(gòu)客戶經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的增長幾乎和對(duì)沖基金業(yè)務(wù)的增長一樣迅速。私人客戶業(yè)務(wù)幫助越來越多的企業(yè)家與高盛其他部門建立聯(lián)系，讓他們?cè)谙硎芨呤⑺饺算y行專業(yè)服務(wù)之余，還得益于其在投資銀行業(yè)務(wù)和證券業(yè)務(wù)方面的專長。高盛的各項(xiàng)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣。通過與客戶的長期緊密聯(lián)系和經(jīng)營管理，使得高盛的各項(xiàng)業(yè)務(wù)在合規(guī)的情況下彼此互通有無，能夠快速地了解客戶的需求并為之提供服務(wù)（見圖 1）。

　?。ǘ┩怀鋈谫Y優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)貸款業(yè)務(wù)與投行業(yè)務(wù)的交叉銷售

　　高盛在融資團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，提出了“將資本用作市場(chǎng)營銷工具”的理念，將融資服務(wù)作為撬動(dòng)并購顧問、承銷等投行業(yè)務(wù)的手段。于是，其近年高盛重要的內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組活動(dòng)就是將融資團(tuán)隊(duì)納入投資銀行部，認(rèn)為這樣可以加強(qiáng)融資領(lǐng)域與承銷、并購和顧問等業(yè)務(wù)的交流與合作，可以利用投資銀行部的重要關(guān)系網(wǎng)以及融資團(tuán)隊(duì)的專業(yè)產(chǎn)品知識(shí)，可以加強(qiáng)企業(yè)銀行業(yè)務(wù)的工作效率，并為客戶提供更好的解決方案，為公司創(chuàng)造額外收入。

　　以具體的一項(xiàng)并購交易操作流程為例（見圖2 ）:

　　1 ．在并購交易初期需要過橋融資的時(shí)候，可以通過高盛自有資金為主的William Street基金直接提供貸款或貸款承諾；

　　2 ．當(dāng)并購交易基本完成并需要長期融資的時(shí)候，信貸資本市場(chǎng)承銷團(tuán)就安排債券承銷或銀團(tuán)貸款；

　　3．在電力、天然氣、石油等一些行業(yè)的并購中，還需要利用掉期、期貨衍生工具進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖和風(fēng)險(xiǎn)管理，此時(shí)融資團(tuán)隊(duì)中的掉期市場(chǎng)營銷組就可以加入。如高盛在一個(gè)電力行業(yè)的并購項(xiàng)目中擔(dān)任顧問，利用了貸款承諾、債券、股票、可轉(zhuǎn)換債券等融資工具來對(duì)沖和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，并通過購電協(xié)議、天然氣期貨等衍生工具進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，交易結(jié)束后，高盛不僅獲得了高額的顧問費(fèi)，而且從融資安排、風(fēng)險(xiǎn)管理中賺取了總數(shù)約為顧問費(fèi)4倍的收益；

　　4．在整個(gè)過程中，融資團(tuán)隊(duì)還同投資銀行部外的固定收益、商品交易部門緊密合作，了解市場(chǎng)信息并進(jìn)行合理交易。當(dāng)然，如果中途遇到好項(xiàng)目的時(shí)候，還進(jìn)行直接投資，獲取更高的綜合效益。

　　（三）保障客戶需求全覆蓋的雙向客戶經(jīng)理服務(wù)

　　各業(yè)務(wù)種類之間分設(shè)專門的客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)及時(shí)了解客戶需求并直接進(jìn)行服務(wù)，另外，還安排了一個(gè)總體的客戶協(xié)調(diào)經(jīng)理（客戶關(guān)系經(jīng)理）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)溝通。投行客戶協(xié)調(diào)經(jīng)理（IBR）負(fù)責(zé)定期與高盛3000多客戶溝通，拜訪客戶的高層，了解各個(gè)專業(yè)產(chǎn)品部門的營銷和服務(wù)狀況，如果發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)時(shí)統(tǒng)一調(diào)配投行下設(shè)的企業(yè)融資部、政府融資部、并購重組部、市政債券部、證券化業(yè)務(wù)部、杠桿融資部等部門，這樣將有利于整合公司資源，進(jìn)行跨部門的交叉銷售，并獲得新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)（見圖3）。而各業(yè)務(wù)具體的客戶經(jīng)理主要根據(jù)客戶的具體需求進(jìn)行產(chǎn)品交易的執(zhí)行，通常情況下各業(yè)務(wù)線經(jīng)理本身就是該產(chǎn)品執(zhí)行的專業(yè)人士，但當(dāng)產(chǎn)品要求跨度很大時(shí)，單一客戶經(jīng)理就不可能成為相應(yīng)的專家，而客戶服務(wù)的及時(shí)性與專業(yè)性要求就使得雙客戶經(jīng)理制應(yīng)運(yùn)而生了。

　　四、國內(nèi)券商投行服務(wù)轉(zhuǎn)型之借鑒

　　高盛以投行服務(wù)部為龍頭的組合營銷方式，投行業(yè)務(wù)和融資、風(fēng)險(xiǎn)管理融合互動(dòng)的服務(wù)模式，以及良好的團(tuán)隊(duì)合作精神，值得國內(nèi)券商在未來的發(fā)展中重點(diǎn)借鑒和學(xué)習(xí)：

　　1 ．建立有效的“大投行”合作機(jī)制。目前國內(nèi)證券公司承銷業(yè)務(wù)、并購業(yè)務(wù)、債券業(yè)務(wù)、研究所往往是分設(shè)部門，且部門之間相互獨(dú)立，缺乏信息、資源的共享機(jī)制。同時(shí)，也使得投行本身因?yàn)闃I(yè)務(wù)繁忙而缺乏對(duì)項(xiàng)目全面深入的思考，無法為客戶提供個(gè)性化的深層次的金融服務(wù)；另外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間在缺少內(nèi)部交流平臺(tái)機(jī)制環(huán)境下，也容易造成共享資源的浪費(fèi)。大投行架構(gòu)將有助于上述問題的緩解。值得注意的是，海外標(biāo)桿投行因其是“大投行”架構(gòu)，容易對(duì)總體資源進(jìn)行完全調(diào)配。而針對(duì)國內(nèi)大部分券商投行事業(yè)部“多星點(diǎn)聯(lián)邦制”的運(yùn)作模式，可考慮短期建立后臺(tái)輔助管理的覆蓋模式，中長期逐步建立“大機(jī)構(gòu)”覆蓋模式的兩步走策略。

　　2．建立統(tǒng)一的客戶關(guān)系服務(wù)部門。從充分發(fā)掘投行客戶資源綜合價(jià)值的角度來看，有必要在證券公司投行業(yè)務(wù)的架構(gòu)之中設(shè)立專門的部門來承擔(dān)投行客戶管理職責(zé)，使客戶資源在公司的多個(gè)部門實(shí)現(xiàn)共享，從而充分挖掘客戶資源的業(yè)務(wù)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司利潤的最大化。

　　3．建立有效的激勵(lì)機(jī)制。目前的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)應(yīng)側(cè)重于激勵(lì)員工行為長期化，促使員工在追求個(gè)人利益的同時(shí)也達(dá)到公司利益的最大化，從而避免內(nèi)部人控制現(xiàn)象的出現(xiàn)，保障投行的信譽(yù)與品牌維護(hù)。

　　4．改變業(yè)務(wù)流程和服務(wù)模式。國內(nèi)投行的服務(wù)業(yè)務(wù)流程一直過于簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)運(yùn)作模式長期注重人際關(guān)系的攻關(guān)，而忽略業(yè)務(wù)的執(zhí)行質(zhì)量。借鑒海外優(yōu)秀投行業(yè)務(wù)流程，建立科學(xué)的、合理的、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程是提高投行業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平的根本保證。在服務(wù)模式方面，強(qiáng)調(diào)以客戶服務(wù)為中心，本質(zhì)上就是在深入研究企業(yè)價(jià)值和把握企業(yè)成長周期規(guī)律之后，集中投行資源為客戶提供長期的全方位、深層次的金融服務(wù)。

　　[1]翁媛媛．中國需要怎樣的投行服務(wù)模式？[R]．國信證券博士后論叢， 2011（4）.

　　[2]翁媛媛．中國投行服務(wù)模式研究[J]．深圳金融， 2012 （5）：42-47

　　[3]翁媛媛．高盛的投行業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型、變遷及經(jīng)驗(yàn)借鑒[R].國信證券博士后論叢， 2012 （10）

　　[4]高盛 2010－ 2011年年報(bào)，ttp://www.goldmansachs.com/china/index.html.

　　[5] Ravald A , Gronroos C. The value concept and relationship marketing . European Journal of Marketing ,1996 （30）：19-30.

　　[6]查爾斯·埃利斯.高盛帝國（上下冊(cè)）[M].中信出版社出版， 2010（1）：56 -107.