文/畠山芳雄

按：作為管理者，總是想用盡員工身上的能力，可是對(duì)于如何開發(fā)員工的潛在能力知之甚少。被譽(yù)為“東方德魯克”的日本管理大師畠山芳雄在他的《管理者革命》一書中把員工的潛在能力比喻成“冰山”，對(duì)于大部分員工的這個(gè)潛在能力尚未開發(fā)，就別說那些新上任員工了。畠山芳雄認(rèn)為，如果你沒法有效的開發(fā)員工的潛在能力，那你就是個(gè)不合格的管理者，這也正是他說的《這樣的干部辭職吧》。他的很多作品如《這樣的干部辭職吧》、《員工革命》等，之所以用這么嚴(yán)厲的詞語來命名，如此表達(dá)的初衷是管理要回歸基本面，這是他13本著作的核心思想。讓我們跟隨畠山芳雄先生來一起看一下如何激發(fā)員工的潛在能力吧。

管理者為了讓下屬所具有的潛在能力完全發(fā)揮出來，通常會(huì)采?。号懦ぷ髦械恼系K，便于下屬開展工作；幫助下屬，彌補(bǔ)其能力上的不足，助其成功。我們稱之為創(chuàng)建環(huán)境活動(dòng)。

創(chuàng)造環(huán)境活動(dòng)的目的在于使下屬所具有的潛在能力完全發(fā)揮出來。

人的能力可以分為外在能力和潛在能力?！巴庠谀芰Α敝敢呀?jīng)發(fā)揮出來、被周圍的人認(rèn)可，而且自己也認(rèn)識(shí)到了的能力；“潛在能力”指尚未發(fā)揮出來，周圍的人以及自己都不知道，但一旦有了用武之地，就能夠外在化的能力。

可以把人的能力比喻成漂浮在極地海洋中的冰山。冰山中露出海面的部分是外在能力，而隱藏在海面下看不見的部分是潛在能力。海面下的部分一般遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于露出海面的部分。

能力的外在化，需要經(jīng)歷這樣一個(gè)過程：做完某項(xiàng)工作后，增強(qiáng)了自信，并得到了周圍人的認(rèn)可。作為新成員剛進(jìn)入到某個(gè)組織時(shí)，“冰山”全部隱沒在海平面之下，沒有外在的部分，但是隨著反復(fù)不斷地積累經(jīng)驗(yàn)、增強(qiáng)自信，外在能力的范圍逐漸擴(kuò)大。

在這個(gè)過程之中，妨礙經(jīng)驗(yàn)積累的因素很多。在不利于開展工作的環(huán)境下，能力發(fā)揮不出來；工作超出了自己的能力范圍，卻得不到幫助，則會(huì)以失敗告終，進(jìn)而喪失信心。一旦喪失了信心，就不可能增加新的能力。

管理者對(duì)下屬提供幫助，便于其開展工作，目的在于使下屬的潛在能力完全發(fā)揮出來，從而擴(kuò)大工作成果，提高下屬本人的能力。彌補(bǔ)下屬工作中的不足，助其一臂之力是管理者在維持管理中重要的任務(wù)。這一點(diǎn)如果管理者做得不成功，將會(huì)使下屬失去工作熱情，招致下屬的不信任。

M部長(zhǎng)非常善于調(diào)動(dòng)下屬的工作熱情，這與他長(zhǎng)期在銷售部門領(lǐng)導(dǎo)銷售人員的工作經(jīng)歷有關(guān)。

他一調(diào)到總公司的這個(gè)部門來，該部門內(nèi)部就活力大增。他的新工作也似乎進(jìn)展得很順利。

有一天，他與下面的一位科長(zhǎng)就一項(xiàng)大型計(jì)劃進(jìn)行了長(zhǎng)談。這項(xiàng)計(jì)劃雖然還需要在公司內(nèi)部進(jìn)行一些調(diào)整，但可以稱得上是一件有意義的工作。于是，科長(zhǎng)立即著手準(zhǔn)備，展開調(diào)查，仔細(xì)斟酌計(jì)劃，與部長(zhǎng)商量，與其他有關(guān)部門協(xié)調(diào)。經(jīng)過這些積極的努力，情況大體上很理想，科長(zhǎng)認(rèn)為一定能夠?qū)崿F(xiàn)該計(jì)劃，于是安排部門內(nèi)外的相關(guān)人員進(jìn)行準(zhǔn)備。

但是，由負(fù)責(zé)該部門工作的常務(wù)董事、M部長(zhǎng)以及其他有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)舉行小范圍碰頭會(huì)正式對(duì)該計(jì)劃做出決定的那一天，M部長(zhǎng)卻突然有急事必須到外地出一天差。部長(zhǎng)給忐忑不安的科長(zhǎng)打了一通氣后，就急匆匆地上路了。在當(dāng)天的會(huì)議上，雖然科長(zhǎng)極力解釋，但終究難以力挽狂瀾，得到的是否定性的結(jié)果。常務(wù)董事第二天就要出國(guó)，也就是說事實(shí)上必須等一個(gè)多月之后才會(huì)有正式?jīng)Q定。

因?yàn)槭孪纫呀?jīng)安排或請(qǐng)有關(guān)人員進(jìn)行了準(zhǔn)備，科長(zhǎng)于是陷入了十分狼狽的境地。由于時(shí)機(jī)不好，事情發(fā)展到這個(gè)地步，一切只有重來，科長(zhǎng)因此在公司內(nèi)外名譽(yù)掃地。部長(zhǎng)回來后，雖然科長(zhǎng)與他商量了很久，但也無計(jì)可施，于是科長(zhǎng)成了眾矢之的，名聲一落千丈。收拾殘局時(shí)，M部長(zhǎng)雖然參加了，但是由于忙于其他工作，就甩給了科長(zhǎng)去處理。

發(fā)生這件事之后，下屬對(duì)M部長(zhǎng)的看法發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，該部門從此一蹶不振。

在工作條件不完善的情況下，管理者必須創(chuàng)造的環(huán)境，大致可以分為以下幾項(xiàng)：

其一是，下屬因條件不完善難以開展工作時(shí)，管理者必須排除這個(gè)障礙。

在工廠等地方，噪音超過了常人的忍耐限度、溫度過高、燈光昏暗等惡劣的工作條件，導(dǎo)致人員極度疲勞，牢騷滿腹，怨言不斷。在辦事處等地方，也有同樣的情況。在銷售等部門中，因缺乏必要的辦公設(shè)備而難以開展工作等也屬于此情況。

當(dāng)然，創(chuàng)造工作條件要適度，沒有必要超出常規(guī)。創(chuàng)造便于開展工作的環(huán)境固然重要，可是畢竟經(jīng)費(fèi)有限。但是，管理者一定要密切關(guān)注下屬是否會(huì)對(duì)這些問題產(chǎn)生抱怨，而且務(wù)必要搶在下屬口出怨言之前采取必要的措施。

原則上，管理者必須親自關(guān)注下屬的工作環(huán)境，在下屬發(fā)牢騷之前采取必要的手段。標(biāo)準(zhǔn)是下屬對(duì)工作條件沒有怨言。

如果聽到了下屬的抱怨，管理者必須逐一迅速處理和解決，解決不了時(shí)一定要解釋理由，總之要給下屬一個(gè)可以接受的說法。

需要?jiǎng)?chuàng)造環(huán)境的第二個(gè)方面是排除源于其他部門的工作障礙。

例如，在生產(chǎn)部門，由于別的部門在處理前一道工序時(shí)不合格，導(dǎo)致本部門員工操作異常困難。這種情況下，管理者必須找負(fù)責(zé)前一工序的管理者交涉，請(qǐng)他改變這種狀況，從而便于本工序的操作。

行政等部門也有很多類似情況。財(cái)務(wù)部門或者計(jì)算機(jī)部門，當(dāng)其他各部門遲遲不送來有關(guān)單據(jù)，而使業(yè)務(wù)處理陷入混亂時(shí)，該部門的管理者必須去有關(guān)部門做工作，消除產(chǎn)生這種情況的原因。此外，在信息或聯(lián)絡(luò)方面也經(jīng)常發(fā)生同樣的事情，由于其他部門聯(lián)絡(luò)工作做得不到位，而導(dǎo)致實(shí)施者左右為難時(shí)，管理者必須去交涉并使之恢復(fù)正常。

某個(gè)下屬在工作過程中，因?yàn)榕c其他相關(guān)部門意見相左，而無法進(jìn)一步開展工作時(shí)，管理者的職責(zé)是與對(duì)方部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流，取得理解，讓下屬可以丟掉包袱，繼續(xù)工作。

在這種情況下，管理者本身的說服能力是關(guān)鍵。其他部門的領(lǐng)導(dǎo)雖然同為管理者，彼此是工作上的伙伴，但作為各部門的負(fù)責(zé)人，立場(chǎng)各有不同，必須考慮本部門的利益。因此，與其他部門交涉時(shí)，自私自利地只為本部門打算當(dāng)然是行不通的，必須從有利于公司的角度考慮問題。

自查

你與其他部門進(jìn)行交涉時(shí)

□很不順利，非常吃力。

□大致上能如愿以償。

□視具體問題而定。比較簡(jiǎn)單的事情可以解決，但對(duì)棘手的老問題束手無策。

本文摘自《管理者革命》（畠山芳雄著，東方出版社2011年8月第1版）