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1.完勝
Sam是一家電腦制造企業(yè)的信息化項目經理，剛剛開完為市場部開發(fā)的“營銷費用管理平臺”項目的驗收會。
會上市場部負責人對項目的實施效果大加贊賞，通過3個月的試運行，市場部龐大的營銷費用變得清晰了，每一筆錢都可以方便的查看到預算、計劃、執(zhí)行、報銷的各步驟的情況，還可以查看到執(zhí)行過程中簽訂的合同情況，并且對系統(tǒng)中每次的修改、變更以及相關人員的審核審批記錄進行查看，一旦發(fā)現問題，可以輕松的追查到相關的責任人，以前讓人頭痛的費用管理變得不那么可怕了，相反可以為領導提供清晰可靠的決策依據，幫助決策者隨時掌握營銷費用的使用情況，如果再對比銷售數據，還可以了解到營銷費用取得的效果。
2.緣起
剛剛接下了為市場部開發(fā)一套管理系統(tǒng)的任務。
回到辦公室，Sam翻開了以前的項目檔案，發(fā)現3年前信息部門曾經開發(fā)過一個類似的信息系統(tǒng)給市場部，但是由于正好趕上公司的業(yè)務方向調整和組織結構變動，系統(tǒng)剛剛上線就面臨下馬的窘況。究其原因，很大程度上是因為軟件的設計不夠靈活，流程都是固化在軟件里的，根本無法適應業(yè)務的調整，而重新修改代碼的代價又太高，工期也無法保證，所以只好放棄。
放下手中的項目檔案，Sam感到壓力重重。市場部是公司主要的“消費大戶”，每年在市場營銷上的投入高達幾千萬，卻是當下唯一一個沒有成功實施信息系統(tǒng)的部門，一直依靠人工的方式在管理，沒有誰能說得清這么多錢到底花在了哪里，是不是獲得了預期的效果。
以目前市場部費用管理的情況來看，其業(yè)務流程混亂，計劃變更頻繁，合同管理松散，費用報銷嚴重滯后，工作效率低下；總部對各分公司的費用管理和控制基本處于半失控的狀態(tài)，沒有什么手段和依據來限制分公司對費用的使用；管理者對營銷費用的花費和收效知之不詳，在制定費用預算時往往只能“跟著感覺走”，沒有確實可信的數據可供參。
Sam犯了難，這個項目到底該怎么做呢？
3.謀定
考慮再三，Sam覺得還是應該仔細分析一下這個項目的整體情況，然后再決定自己該采取怎樣的措施來進行，盡量減低項目風險，避免失敗。
首先，要確定項目的定位。
市場部作為公司營銷策略的制定者和執(zhí)行者，其營銷行為的成功與否，對整個供應鏈的銷售、生產、采購等環(huán)節(jié)都有著直接或間接的影響，其重要性毋庸置疑。市場部本身的業(yè)務繁多，包括營銷策略的制定、市場公關、創(chuàng)意企化、費用管理等等，從信息化的難易程度、緊迫性和重要性來看，對數額巨大的營銷費用的監(jiān)管無疑是重中之重。所以，項目的切入點就選擇費用管理這塊業(yè)務。 根據目前信息化的發(fā)展趨勢和業(yè)務需要，Sam將項目明確的定位為“市場營銷費用管理平臺”，把建立起一個包括“預算管理—＞計劃制定—＞計劃變更管理—＞合同管理—＞費用報銷”在內的營銷費用全周期管理的閉環(huán)回路為目標，開發(fā)出一套靈活完善的營銷費用管理平臺。
其次，要確定項目解決方案。
這個項目的難點主要在于對業(yè)務的理解和把握上，既要考慮到現有的業(yè)務流程，也要兼顧到對流程的優(yōu)化，既要符合基層用戶的習慣，也要滿足高層領導的匯總和分析的需要。 因此，在技術上不宜采用沒有經過實踐檢驗的新技術和新工具，而選擇采用上一個版本的技術架構，并重用其它系統(tǒng)中已經成熟的權限管理模塊。
再次，進行充分的需求分析。
鑒于市場部現有業(yè)務流程的論亂，在項目初期，恐怕沒有人能夠提出一份全面細致的業(yè)務需求。為了與業(yè)務人員充分溝通，也為了盡量降低項目風險，Sam決定采用原型法來配合需求分析階段的工作。 因為市場部，尤其是分公司的市場人員對信息系統(tǒng)的認識和接受能力普遍比較差，通過原型的開發(fā)，可以將空泛的業(yè)務流程具體化、形象化，更加直觀的展現在用戶面前，讓用戶可以親身感受到系統(tǒng)實施之后將會給自己的工作所帶來的改變，逐步培養(yǎng)他們使用系統(tǒng)的習慣，以及通過系統(tǒng)來解決實際問題的能力。
接下來，采用“迭代原型法”開發(fā)。
由于在需求分析階段使用的系統(tǒng)原型，采用了上一個版本成熟的技術架構及模塊復用，故而可以將其一直迭代到代碼開發(fā)階段，直至系統(tǒng)交付，即“迭代原型法”的開發(fā)模式。 如上所述，采用“迭代原型法”有一個很明顯的優(yōu)勢，可以盡量在項目早期發(fā)現問題。降低在項目后期發(fā)生需求變更的風險。
不過，該方法也存在一個缺點，很容易在開發(fā)過程中陷入對細節(jié)的無止境的糾纏當中，從而導致需求蔓延和需求“鍍金”。在這一點上，項目經理一定要注意對項目的管理，定期進行檢查點回顧，時刻注意檢查項目進度，一旦發(fā)現“蔓延”的趨勢必須及時修正，保證主要功能和流程的開發(fā)進度，將風險消滅在萌芽狀態(tài)。
最后，循序漸進的項目實施階段。
為了保證系統(tǒng)最終能夠成功上線，必須注意項目實施過程中所采取的方法和步驟。 費用管理的業(yè)務涉及到總部市場和全國所有的分公司，系統(tǒng)的最終用戶遍布全國，而且人員眾多，水平參差不齊，因此想要在所有分公司一次性的同時上線，幾乎是不可能的。
比較合理的方式是，首先在總部市場和北京分公司做試點，因為在同一個辦公地點，并且員工計算機水平也比較高，技術人員培訓和調試起來都比較方便。等到系統(tǒng)穩(wěn)定運行了一個月之后，再向全國推廣，因為有了總部和北京分公司的成功經驗，可以達到一點帶面的示范效果，會大大降低實施風險。
4.“詭計”
以上都是在項目進行過程中必須要考慮和解決的問題，都是光明正大的措施和手段。但是，除了要做到以上這幾點之外，作為一名項目經理，在管理這樣一個復雜的，容易反復的，而且曾經有過失敗經歷的項目時，Sam還必須要在適當的時機耍一些無傷大雅的“陰謀詭計”，來保證項目的順利進行。簡單點說，就是：
在項目初期，以用戶為中心
項目初期，用戶剛剛開始接觸原型，界面風格、操作模式、按鈕設置等是用戶最直觀的感受，尤其是對于以前沒有使用過信息系統(tǒng)的市場人員來說，這些操作層面的簡便性、易用性將直接影響到他們對系統(tǒng)的感受。 所以，為了讓用戶能夠比較容易的接受，項目經理要盡可能的按照用戶的操作習慣來修改，在這一時期，只要能讓他們習慣于使用系統(tǒng)，項目經理都可以最大程度的妥協(xié)。
項目中期，樹立項目經理的專業(yè)權威
到了項目中期，系統(tǒng)的界面風格和基本流程已經確定，在這一階段，要“懷柔”與“高壓”并用。 懷柔——對于一個雙方有爭議的功能需求，項目經理可以保留自己的意見，按照用戶的想法來做，但是一定要事先強調自己的看法，并指出用戶的想法可能存在的風險。等到功能實現之后，用戶會發(fā)現，這樣做果然是會出問題的。在這個時候，項目經理在用戶心中的專業(yè)權威就樹立起來了，以后再出現爭議的時候，用戶就會充分信任并尊重項目經理的意見。
高壓——當項目經理在用戶心中成為了一個權威之后，對于一些開發(fā)成本很高而使用價值不大的功能需求，項目經理就可以利用這一點來向用戶“高壓”一下，取消或者放到項目二期、三期的時候再作。
當然，“懷柔”和“高壓”都不能濫用，對于開發(fā)成本很高的功能使用懷柔政策，很容易造成資源浪費和進度落后；而過多的使用高壓政策也是十分不明智的，就像“狼來了”一樣，同一招用多了也就不靈了。
項目后期，威逼加利誘
在后期的實施過程中，項目經理要學會威逼利誘。 對先期的試點人員威逼——對于第一個吃螃蟹的人，困難是可想而知的，為了保證不會半途而廢，除了對其加強培訓之外，取得高層領導的支持，通過強制手段保證系統(tǒng)真正用起來并且能夠用下去，是十分必要的。
對后期跟進的人員利誘——前期的成功經驗已經擺在那里，項目經理所作的就是將使用系統(tǒng)治后帶來的工作效率的提高，工作量的降低，流程透明度的增加充分的介紹給未來的用戶，使他們對系統(tǒng)的應用充滿信心。
項目改進階段，從信息化的角度推進流程優(yōu)化
一個項目不可能將所有的業(yè)務需求一次完成，通常的做法是將一個項目分解成兩到三個階段來完成，在完成初期最基礎的功能之后，還要繼續(xù)進行項目的二期、三期。 如果說，項目的一期階段完成了信息系統(tǒng)的從無到有，項目的二期、三期就是對業(yè)務的整合和流程的完善。在一期階段，業(yè)務部門最為需求的提供者，對項目的方向起主導作用，最后的交付產品也大多是對現有流程的忠實再現和信息化。如果在這時信息部門想對業(yè)務流程提出改進建議，阻力會非常大。然而在二期、三期階段，由于業(yè)務部門已經習慣了信息系統(tǒng)的使用，已經離不開它了，這時如果信息部門從企業(yè)信息化的角度出發(fā)，對整個業(yè)務流程提出自己的改進建議和方案，業(yè)務部門一定會給與充分的重視，推進過程也會比較順利。
所以說，項目經理學會耍點手腕，必要的時候來點陰謀詭計也是十分必要的。
總之，項目經理要充分認清信息系統(tǒng)建設周期中各個階段的特點，以保證自己在適當的時間做出適當的決定，在不同的階段采取不同的措施，保證項目始終立于不敗之地。 |
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來自： 聯合參謀學院 > 《項目管理、產品化》
