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盲目的崇拜是膚淺的。那么，企業(yè)家會把什么人當(dāng)作自己的偶像？從偶像身上，他們學(xué)到了哪些深邃的人生道理與經(jīng)營哲學(xué)？ 偶像，顧名思義，是崇拜和學(xué)習(xí)的對象?？梢圆桓吒咴谏?，卻一定有過人之處。 因此，偶像需要具備一些優(yōu)秀的品質(zhì)供人學(xué)習(xí)。 但是往往，光環(huán)會掩蓋偶像的缺點(diǎn)，讓偶像身上的一切看起來都那么耀眼，那么光輝。 所以，崇拜這件事萬不能盲目，一定要有深入的了解。 盲目的崇拜是膚淺的。那么，企業(yè)家會把什么人當(dāng)作自己的偶像？從偶像身上，他們學(xué)到了哪些深邃的人生道理與經(jīng)營哲學(xué)？ 我也有一個夢想 偶像：馬丁-路德-金 我希望有一天，當(dāng)我再次探看千千萬萬個家族企業(yè)時(shí)，已很難分辨誰是老板，誰是打工仔。 口述|慧聰網(wǎng)董事局主席 郭凡生 人生最精彩的是夢想。 曾經(jīng)，一個人50年前的“夢”深深打動我，開始引領(lǐng)我去追逐一個不僅僅屬于自己的夢。 1963年8月23日，美國民權(quán)運(yùn)動領(lǐng)袖、黑人牧師馬丁-路德-金在華盛頓的林肯紀(jì)念堂前發(fā)表了著名的演講——《我有一個夢想》。遺憾，十幾年后我才有機(jī)會拜讀這篇演講。那時(shí)我剛成年不久，初步開始理解唐詩宋詞里抒發(fā)的人文情懷和人生志向，普希金的《致大?！芬苍刮倚某迸炫取嬲鸷车轿倚撵`的，還是馬丁-路德-金的《我有一個夢想》。 曾經(jīng)的美國，黑人生活在種族歧視的苦難中，許多公共場所明令禁止接待黑人。黑人上公共汽車只能走后門。曾有一個年邁的黑人老奶奶，因?yàn)闆]給白人男士讓座，最后竟然被判刑兩年。 面對如此的不公，馬丁-路德-金領(lǐng)導(dǎo)超過25萬人來到華盛頓特區(qū)。在林肯紀(jì)念堂前的**上，他發(fā)表了這篇偉大的演講：“我有一個夢，我希望有一天對人品性的評價(jià)，不再因他的膚色而做出。我有一個夢，我相信總有一天，在佐治亞的紅山上，昔日奴隸的后代會和奴隸主的后代共敘兄弟友情……” 他的夢極大地震撼了我的心靈。要知道我們那代人，接受的是紅色教育，繼承了紅色情結(jié)與傳統(tǒng)文化中的仁義、博愛，再加上隨父母支邊、當(dāng)兵、考大學(xué)等經(jīng)歷，對金的演講特別有共鳴。 直到現(xiàn)在，馬丁-路德-金那次演講的照片還掛在我的書房，每天我都會和他見面，仔細(xì)端詳一番。在回味那個激動人心的時(shí)代的同時(shí)，我還會不時(shí)幻想自己也在現(xiàn)場聆聽，幻想馬丁-路德-金演講時(shí)會有哪些慷慨激昂的樣子。 在這個演講后不久，美國國會通過《民權(quán)法案》，宣布種族隔離和種族歧視政策非法。4年后，金被白人種族主義者**，年僅39歲?，F(xiàn)在，他被**的日子成為了馬丁-路德-金節(jié)，在這一天，全美的黑人、白人共同紀(jì)念他。馬丁-路德-金用自己的人生證明：要實(shí)現(xiàn)偉大的夢想，有時(shí)甚至?xí)冻錾拇鷥r(jià)。 自從讀過這篇演講，我就一直把馬丁-路德-金作為偶像。因?yàn)槲乙灿幸粋€夢。我的夢其實(shí)也是要追求平等。 改革開放30多年，我的人生經(jīng)歷了從政、為學(xué)到經(jīng)商的種種坎坷，心中逐漸產(chǎn)生了一個想用畢生去追求的夢，即傳播和實(shí)現(xiàn)自己股份制改革的經(jīng)驗(yàn)和理論。我希望有一天，當(dāng)我再次探看千千萬萬個家族企業(yè)時(shí)，已很難分辨誰是老板，誰是打工仔。那時(shí)候的企業(yè)，不僅要做到人人生而平等，而且要做而平等，得而平等，從而真正活的平等。 從經(jīng)商那天開始我就明白，如果只為自己富有那就不是夢，只有把自己與員工的共同富有作為追求，這個夢才有意義。 這么多年，正是馬丁-路德-金精神的激勵，我才能夠把這個夢想堅(jiān)持下來。有很多人對我很不理解：你已經(jīng)有用不完的錢，為什么還要這樣辛苦？為什么要花自己的錢引領(lǐng)別人致富？有人猶豫了，有人退縮了，但更多的人越來越理解我、支持我。其實(shí)，當(dāng)年并肩與馬丁-路德-金一起抗?fàn)幍木陀泻芏喟兹?。他們是既有利益的獲益者，但他們最終還是選擇了追求新的生活方式——種族平等。 當(dāng)年，為與種族歧視做斗爭，馬金-路德-金號召黑人拒乘公交車。一名白人司機(jī)曾勸說一位正在艱難步行的黑人老太太，搭他的車。黑人老太太堅(jiān)定地予以回絕：“謝謝您。但我要走下去。因?yàn)槲椰F(xiàn)在并不是為自己走，而是在為我的孩子和后代們走?！?BR> 當(dāng)堅(jiān)持夢想感到辛苦的時(shí)候，我就會想到這個故事，我們這么辛苦地拼搏，不也是為了自己的孩子、為了民族的后代。 2008年，馬丁-路德-金的夢想得以成真，一位黑人成為美國人民的總統(tǒng)。在他的激勵下，我堅(jiān)信總有一天，自己的夢想終將實(shí)現(xiàn)。 沒必要擔(dān)心企業(yè)未來的滅亡 偶像：史蒂夫-喬布斯 我跟喬布斯最大的不同在于，我從不擔(dān)心去世之后產(chǎn)品無法延續(xù)。 口述|雅昌企業(yè)（集團(tuán)）有限公司董事長 萬捷 按照現(xiàn)在年輕人的說法，我可以算是一個地地道道的“果粉”。 從1993年開始，我就已經(jīng)在使用蘋果公司的產(chǎn)品。在我們公司的深圳總部，有一個長廊全部擺滿了外殼已經(jīng)發(fā)黃的蘋果電腦，從最早的一體機(jī)AppleⅡ，到后來有透明機(jī)殼的i Mac，我收藏了蘋果公司從1982年至今的絕大多數(shù)產(chǎn)品，有幾百種。那條長廊可以算是我私人擁有的、展示蘋果科技進(jìn)步史的小型博物館。 愛蘋果產(chǎn)品，當(dāng)然愛蘋果產(chǎn)品的靈魂人物。這么多年來，喬布斯一直是我的人生偶像。他的社會責(zé)任感、對完美的追求、對企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等方面，對我都深有啟發(fā)。 喬布斯是一個完美主義者，我也是。做什么事，我都很講究，甚至近乎苛刻，什么都要求做到最好。 印刷界有句話叫“無錯不成書”，但我一直要求員工對錯誤零容忍。公司創(chuàng)立的頭幾年，只要在公司，我每天做的第一件事就是到 車間挑毛病。這項(xiàng)工作被公司稱作“雞蛋里挑骨頭”工程。 蘋果公司的勝利，不只是技術(shù)的勝利，更是藝術(shù)的勝利。喬布斯既是一位企業(yè)家，也是一位藝術(shù)家。他本身是學(xué)設(shè)計(jì)的，蘋果公司的產(chǎn)品是通過他的審美表現(xiàn)出來的。跟喬布斯一樣，我首先也是企業(yè)家，自認(rèn)熱愛藝術(shù)，有些品位。比如我對服裝的要求，對員工的要求，對辦公家具的要求，都會有體現(xiàn)。 蘋果公司最偉大的地方是創(chuàng)新。創(chuàng)新不是追求新，而是追求好。但往往，我們不知道什么是好東西，這是創(chuàng)新最難的地方。比如，蘋果公司的時(shí)尚科技，其實(shí)只是大家看得到的外在亮點(diǎn)，蘋果公司不只是因?yàn)檫@些亮點(diǎn)才優(yōu)秀。其實(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)沒有特點(diǎn)，因?yàn)樗拿恳稽c(diǎn)都是優(yōu)秀的。 我跟喬布斯最大的不同在于，我從不擔(dān)心去世之后產(chǎn)品無法延續(xù)。企業(yè)和人一樣，生是偶然，死是必然。很多企業(yè)即使延續(xù)了幾百年，終有消失的一天。最近我看了一本書，叫《下一個死的是不是華為》，書中很多地方被我標(biāo)注得亂糟糟的。其中一句我印象很深：不創(chuàng)新是被人革命，創(chuàng)新是革自己的命。既然橫豎都是死，也就沒必要擔(dān)心企業(yè)未來的滅亡。 你看，在喬布斯時(shí)代，人人都用蘋果?，F(xiàn)在呢，三星、HTC什么的也跟上來了。這就是現(xiàn)實(shí)，很殘酷。我用蘋果，但我不做蘋果；我不做IT，卻可以利用IT為我服務(wù)。所以，在那句話旁，我寫了一句感想：“不能做那個行業(yè)。我就做現(xiàn)在這行業(yè)，幾百年都需要，經(jīng)濟(jì)好壞都需要。” 喬布斯留下的是精神，而不是產(chǎn)品。 對成本管理有點(diǎn)摳門兒 偶像：薩姆-沃爾頓 “我們是代表消費(fèi)者、代表顧客采購，我們的供應(yīng)商知道他們應(yīng)該賺多少?！?BR> 口述|步步高商業(yè)連鎖股份有限公司董事長 王填 無意中購買的一本書，讓我認(rèn)定了事業(yè)上的偶像兼導(dǎo)師。 在我創(chuàng)業(yè)的第一年，也就是1995年，因緣際會，讓我無意中買到了一本薩姆-沃爾頓寫的自傳——《富甲美國》。 那是我第一次真正開始認(rèn)真了解沃爾瑪、認(rèn)知沃爾頓家族。 從那本書中我了解到，沃爾瑪?shù)钠鸩絼偤檬窃谖页錾哪莻€年代。從小雜貨店到商業(yè)帝國，僅僅通過40年的努力，就做到了世界500強(qiáng)的第一陣營。 看了這本書，我無數(shù)次幻想自己能有薩姆-沃爾頓一樣的事業(yè)與經(jīng)歷。從那時(shí)起，我事業(yè)上的標(biāo)桿、人生的偶像就鎖定為這位沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人。 這本書不但自己看，我還把它推薦給很多同事。我希望更多的同事能夠從中受到啟發(fā)。 看他的書多了，自然也會在自己的企業(yè)實(shí)踐中，效仿沃爾頓的一些經(jīng)驗(yàn)，畢竟我們走的路都是他走過的。包括在企業(yè)初創(chuàng)期、成長期，我碰到的一些難點(diǎn)，沃爾頓都碰到過。他的應(yīng)對辦法很有借鑒意義。 沃爾頓最打動我的一點(diǎn)是他對于成本的管理。在創(chuàng)業(yè)初期，他對成本的管理是非?？量痰模踔劣悬c(diǎn)兒摳門。像我剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，為了控制成本，籌備人員都是搭簡易床鋪在工地睡覺。如果出差遠(yuǎn)，一定是太陽沒出來就出發(fā)，回程趕最晚的航班、火車。沃爾頓節(jié)約成本的形式也許與我不同，但精髓沒有差異?？赡埽械膭?chuàng)業(yè)者都是這么過來的。 做連鎖超市最大的成本是采購成本。我的采購團(tuán)隊(duì)經(jīng)常跟我說：“我們的價(jià)格壓得太低了，供應(yīng)商就沒有利潤賺了”。而沃爾頓則用一句名言回答采購團(tuán)隊(duì)：“我們是代表消費(fèi)者、代表顧客采購，我們的供應(yīng)商知道他們應(yīng)該賺多少”。中國有句古話：買的沒有賣的精。賣家如果賺不到錢，就不會做這筆生意。沃爾瑪至今都是這種模式。 利潤分享機(jī)制是沃爾頓對我的另一個重大影響——讓員工分享成果。所以我在2000年推出了股份共享機(jī)制，讓公司中高層成為股東。到2008年公司上市，已經(jīng)有近200位員工成為了公司股東。記得剛剛提出股份共享，一位高管跟我說：“別搞什么股份共享了，每個月多發(fā)500元錢就好了?！蹦菚r(shí)候，他們的工資大概在2000元左右。后來500元我也多發(fā)了，股份共享也搞了，還送了本《富甲美國》給他看。現(xiàn)在，這位高管持有的股份價(jià)值大概在一億元上下。所以，別人的成功就像一面鏡子，照的是我自己。 甚至，先立足于中小城市這樣的發(fā)展戰(zhàn)略，我們都和早期的沃爾瑪不謀而合。 我曾去沃爾瑪總部參觀過。那時(shí)候我比較狂熱，想學(xué)習(xí)的心情非常焦急?，F(xiàn)在我已經(jīng)不只是看沃爾瑪了，每到一個城市，都會看同行的商業(yè)模式、物流體系等。 3年前，我請了一個來自9個國家的20人外籍團(tuán)隊(duì)，把集團(tuán)超市版塊的業(yè)務(wù)全部交給他們打理。很多人覺得，這個舉動存在很大風(fēng)險(xiǎn)。但是，有風(fēng)險(xiǎn)就不做了嗎？這是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展必須付出的代價(jià)。當(dāng)年，沃爾頓也經(jīng)歷過這么一個過程，把自己一手養(yǎng)大的企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人打理。那個過程中，他怎么和職業(yè)經(jīng)理人磨合、怎么配合，對我今天的操作具有很大借鑒價(jià)值。 踮起腳尖可觸碰的高度 偶像：侖德民 他用這個舉動告訴自己，應(yīng)該勇敢地面對那段徹骨銘心地傷痛。 口述|富達(dá)國際投資北京代表處首席代表 李少杰 我的偶像并不是那些高高在上的精神領(lǐng)袖，而是可以企及的前輩榜樣。從這個意義上說，我的偶像有兩個。分別是我前后兩位老板。 有7年時(shí)間，我都是和我的前任老板在一起工作。從荷蘭銀行資產(chǎn)管理公司，到英國信誠保險(xiǎn)資產(chǎn)管理部，再到富達(dá)基金，我和他歷經(jīng)了三個不同的公司。我的這位偶像是一個瑞典人，中文名叫侖德民。 在侖德民身上，我感受最多的并不是出眾的職場技能，而是人性的光輝。 2004年，肆虐東南亞的印度洋海嘯致使近30萬人遇難，泰國南部的普吉是這次海嘯肆虐的重點(diǎn)地區(qū)。那一年，正好是侖德民作為荷蘭銀行資產(chǎn)管理公司亞太區(qū)總裁被派往亞洲的第一年。而海嘯當(dāng)時(shí)，侖德民帶著三個孩子就在普吉。很不幸，海嘯奪去了那個最小的嬰兒。 我相信，這種事對任何一個家庭都是很大的打擊。按照亞洲人的處理辦法，大多數(shù)人會選擇離開，遠(yuǎn)離這個傷心地。但是，侖德民沒有被這個不幸擊倒。6個月后毅然回到了崗位工作。更讓人感動的是，4年前，他在泰國**了一個小女孩，跟他失去的孩子差不多的年齡。他是在用行動告訴自己，應(yīng)該勇敢地面對那段刻骨銘心的傷痛。 這件事絕對影響了他對“人性”的理解。最早，對待員工，他很苛刻，而那以后，他的作風(fēng)更“人性”。而“人性”對于職場，是個重要概念。 那時(shí)有一件棘手的事情擺在他的面前。所有高管同時(shí)投訴一個部門主管，說這個人沒辦法合作，一定要馬上開除。面對投訴，侖德民不是簡單地順從民意，而是給了這個人6個月時(shí)間，讓他有機(jī)會改善自己。其實(shí)，這個人對部門內(nèi)的員工非常好，屬下很擁戴他，要命的就是跨部門合作，根本沒有人可以跟他共事。結(jié)果，6個月的時(shí)間不足以改變這名主管的做事方法，摩擦照舊，侖德民這才決定，讓他離開公司。 “人性”化管理是侖德民給我的啟發(fā)，而我的現(xiàn)任老板——富達(dá)國際投資亞太區(qū)董事總經(jīng)理陶博宏，讓我感受到的則是對工作的絕對認(rèn)真。 作為一位為客戶管理及提供行政管理服務(wù)資產(chǎn)達(dá)3007億美元的資產(chǎn)管理人中的一位，陶博宏對錯誤的忍受度相當(dāng)?shù)汀Ｍ瑫r(shí)，他還是一個完美主義者，每一項(xiàng)工作都必須按照富達(dá)國際投資的高標(biāo)準(zhǔn)完成。如果遇到嚴(yán)重錯誤，他真的可以現(xiàn)場發(fā)火，直斥其非。 有一次，我和同事跟陶博宏開會，會議的主要內(nèi)容是討論一份文件。在國際大公司中，有一個不好的程序，就是一個要交到老板手里的文件，事先可能會被五六個部門的同事修改。而每個部門都會根據(jù)自己部門的需要修改文件，所以這就要求整合意見的同事掌握全面情況。否則，照顧了這個部門，也許就傷害別的部門。那一次的文件，我認(rèn)為還過得去，讓我打分，我會給80分。但是，陶博宏仔細(xì)看過文件，當(dāng)場站起來直言：以這份文件的專業(yè)程度，我認(rèn)為繼續(xù)討論這個議題是浪費(fèi)大家的時(shí)間。 沒有夸張的表情和強(qiáng)烈的指責(zé)，但在場的人都感受到了那份對工作的高要求。 人性也好，認(rèn)真也罷，我始終覺得，他們的這些特質(zhì)，是我踮起腳尖就可以觸碰到的人生高度。與其追求虛無的道德標(biāo)準(zhǔn)，不如實(shí)際一些，先做好自己可以做好的事。 |
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