一、人力資源管理工具部分

（一）能力素質(zhì)相關(guān)工具

1、冰山模型

美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質(zhì) 冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本 知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展。而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動 機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。

招聘人才時，不能僅局限于對技能和知識的考察，而應(yīng)從應(yīng)聘者的求職動機(jī)、個人品質(zhì)、價值觀、自我認(rèn)知和角色定位等方面進(jìn)行綜合考慮。如果沒有良好的求職動 機(jī)、品質(zhì)、價值觀等相關(guān)素質(zhì)的支撐，能力越強(qiáng)、知識越全面，對企業(yè)的負(fù)面影響會越大。根據(jù)冰山模型，素質(zhì)可以概括為以下7個層級:

2、勝任（能力）素質(zhì)模型

勝任素質(zhì)（Competency method）又稱能力素質(zhì),是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強(qiáng)化競爭力，提高實(shí)際業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨(dú)特的人力資源管理的思維方式、工作方法、操作流程。 著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克利蘭 (McClelland) 博士是國際上公認(rèn)的勝任素質(zhì)方法的創(chuàng)始人。該模型是根據(jù)冰山模型提出并建立。

勝任素質(zhì)的應(yīng)用起源于21世紀(jì)50年代初。當(dāng)時，美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn) 卻令人非常失望。在這種情況下，麥克利蘭 (McClelland) 博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測實(shí)際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項(xiàng)目過程中，麥克利蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和 技術(shù)。例如：拋棄對人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人 條件。

在1973年，麥克利蘭博士在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，說明濫用智力測驗(yàn)來判斷個人能力的不合理性。并進(jìn)一步說明人們主觀上認(rèn)為能夠決定工作成績 的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實(shí)中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。因此，他強(qiáng)調(diào)離開被實(shí)踐證明無法成立的理論假設(shè)和主觀判斷，回歸現(xiàn)實(shí)，從第一手材 料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進(jìn)個人事業(yè)成功作出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。他把這樣發(fā)現(xiàn)的，直接影響工作業(yè)績的 個人條件和行為特征稱為Competency（勝任素質(zhì)）。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動的開端。

七十年代初期，麥克利蘭博士在美國波 士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)和其它的專業(yè)組織提供勝任素質(zhì)在人力資源管理方面的應(yīng)用服務(wù)。在他的的指導(dǎo)下，MCBER成為國際公認(rèn)的勝任素 質(zhì)方法應(yīng)用的權(quán)威機(jī)構(gòu)。在各方面的努力下，勝任素質(zhì)方法在人力資源管理中的優(yōu)勢逐漸被大家認(rèn)可。在國際上，特別是先進(jìn)企業(yè)中得到普遍接受和廣泛運(yùn)用。一個 企業(yè)運(yùn)用勝任素質(zhì)方法進(jìn)行人力資源管理，首先要確定什么是某類工作崗位所需要的勝任素質(zhì)。確定勝任素質(zhì)的過程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區(qū)分工 作業(yè)績，是判斷一項(xiàng)勝任素質(zhì)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，在實(shí)際工作中，表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工必須在所確認(rèn)的勝任素質(zhì)上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2） 判斷一項(xiàng)勝任素質(zhì)能否區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。任何主觀判斷，理論假設(shè)，和過去的經(jīng)驗(yàn)必須有客觀數(shù)據(jù)的支持才能成立。在確定勝任素質(zhì)后，企業(yè)還 需要建立能客觀衡量個人勝任素質(zhì)水平的測評系統(tǒng)。同樣，測評系統(tǒng)的有效性也必須經(jīng)過客觀數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)。測評的結(jié)果必須能顯著的區(qū)分工作業(yè)績。并在此基礎(chǔ)上， 設(shè)計(jì)勝任素質(zhì)在各種人力資源管理工作中的應(yīng)用。

勝任素質(zhì)方法的應(yīng)用是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。許多著名企業(yè)的使用結(jié)果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質(zhì)量，強(qiáng)化組織的競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）招聘相關(guān)工具

1、結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試

結(jié)構(gòu)化面試通常是根據(jù)特定職位的素質(zhì)要求，遵循固定的程序， 采用專門的題庫、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，通過考官小組與應(yīng)聘者面對面的言語交流方式，對應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進(jìn)行評價的過程和方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)是：可靠性和準(zhǔn) 確性比較高；主持人易于控制局面；面試通常從相同的問題開始。主要的缺點(diǎn)是靈活性不夠，如面試人多考察內(nèi)容容易被后來應(yīng)試者所掌握。這種方法一般適用于應(yīng) 聘者較多且來自不同單位以及校園招聘中。在結(jié)構(gòu)化面試中通常采用兩種比較有效的方式，即行為事件面試法和情景面試法。

半結(jié)構(gòu)化面試是指對重要問題提前做出準(zhǔn)備并記錄在標(biāo)準(zhǔn)化的表 格中。這種類型的面試要求面試人制定一些計(jì)劃，但是允許在提出什么樣的問題及如何提問方面保持一定的靈活性。這類面試所獲得的信息雖然在不同的面試主考間 可靠性不如結(jié)構(gòu)化面試高，但所獲得的信息會更豐富且有可能與工作的相關(guān)性更強(qiáng)。

非結(jié)構(gòu)化面試則是漫談式的，面試者會提出探索性的無限制的問 題，鼓勵求職者多談；面試沒有應(yīng)遵循的特別形式，談話可向各方面展開；可以根據(jù)求職者的最后陳述進(jìn)行追蹤提問。這種方法的主要缺點(diǎn)是比較耗費(fèi)時間；對面試 人的技能要求高。這是一種高級面談，需要主持人有豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)，對招聘的工作崗位非常熟悉，并掌握高度的談話技巧。這種方法適用于招聘中高級管理人 員。

2、行為事件面試法

這種面試類型由湯姆·詹斯開發(fā)，依據(jù)的理念是對未來績效的最 好測試因子是過去的績效。通過收集、評價候選人曾經(jīng)做過的事情信息，從而預(yù)測其將來的行為。典型的問題有：談?wù)勥^去一年中你成交最大的一次銷售?？梢圆捎?插話和追問模式引導(dǎo)候選人報告更多信息，具體提問方法可以參考STAR模式：situation當(dāng)時的情景是什么？task具體的任務(wù)是什 么？action采取了什么樣的行動？results結(jié)果怎樣？

3、情景面試法

面試者要圍繞實(shí)際工作中會產(chǎn)生的情景提出問題，如：如果你是 超市中的一名導(dǎo)購員，你看到一位男性顧客在你負(fù)責(zé)的區(qū)域足足呆了15分鐘，他看上去困惑和沮喪，你會怎樣做？情景面談的最大優(yōu)點(diǎn)是，能以模擬動態(tài)的和可相 互比較的情景來揭示人的心理特征，使評價結(jié)果更趨于客觀真實(shí)。

4、評價中心技術(shù)

評價中心技術(shù)是指在相對隔離的環(huán)境中，以團(tuán)隊(duì)作業(yè)的形式進(jìn)行 一系列活動，從而客觀地評價個體能力的方法。該方式的特點(diǎn)是借助于多種篩選手段的組合，依靠應(yīng)聘者的互動性和在團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系進(jìn)行評價，所獲得的評價信 息客觀、真實(shí)，是目前測試準(zhǔn)確率最高的一種方法，但測試比較復(fù)雜，花費(fèi)時間比較長。具體包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文件筐作業(yè)、管理游戲等。

5、DISC性格測評

20世紀(jì)20年代，美國心理學(xué)家威廉.莫爾頓.馬斯頓創(chuàng)建了一個理論來解釋人的情緒反應(yīng)，在此之前，這種工作主要局限在對于精神病患者或精神失常人群的研 究，而馬斯頓博士則希望擴(kuò)大這個研究范圍，以運(yùn)用于心理健康的普通人群，因此，馬斯頓博士將他的理論構(gòu)建為一個體系，即：The Emotions of Normal People“正常人的情緒”。

為了檢驗(yàn)他的理論，馬斯頓博士需要采用某種心理測評的方式來衡量人群的情緒反映－－“人格特征”，因此，他采用了四個他認(rèn)為是非常典型的人格特質(zhì)因子，即 Dominance－支配，Influence－影響，Steady－穩(wěn)健，以及Compliance－服從。而DISC，正是代表了這四個英文單詞的首 字母。

在1928年，馬斯頓博士正是在他的“正常人的情緒”一書中，提出了DISC測評，以及理論說明。

DISC在崗位匹配(企業(yè)招聘)中的應(yīng)用：通過運(yùn)用了DISC測評，可以了解候選者的行為模式。比如銷售人員需要高I(影響性)去影響客戶，客服人員需 要高S(穩(wěn)健性)避免暴怒,管理人員需要高D(執(zhí)行力)去執(zhí)行障礙重重的公司革新政策，一線生產(chǎn)工人和操作員需要高C（服從性）去完成枯燥而需要嚴(yán)格遵循 規(guī)章制度的細(xì)節(jié)性工作。招聘時通過測評結(jié)果圖形比較，清楚的估評應(yīng)聘者是否適合崗位。

具體操作方法，共40道單選題，根據(jù)自己的特點(diǎn)進(jìn)行選擇，在每一個大標(biāo)題中的四個選擇題中只選擇一個最符合你自己的，最后根據(jù)選擇結(jié)果分類，判斷被測試者屬于何種性格。

6、九型人格測評

九型人格（Enneagram），又名性格型態(tài)學(xué)、九種性 格。九型人格不僅僅是一種精妙的性格分析工具，更主要的是為個人修養(yǎng)與自我提升、歷練提供深入的洞察力，與當(dāng)今其它性格分類法不同，九型性格揭示了人們內(nèi) 在最深層的價值觀和注意力焦點(diǎn)，它不受表面的外在行為的變化所影響。它可以讓人真正地知己知彼，可以幫助人明白自己的個性，從而完全接納自己的短處、活出 自己的長處；可以讓人明白其它不同人的個性類型，從而懂得如何與不同的人交往溝通及融洽相處，與別人建立更真摯、和諧的合作伙伴關(guān)系。它是一個近年來倍受 美國斯坦福等國際著名大學(xué)MBA學(xué)員推崇并成為現(xiàn)今最熱門的課程之一，近十幾年來已風(fēng)行歐美學(xué)術(shù)界及工商界。全球500強(qiáng)企業(yè)的管理階層均有研習(xí)九型性 格，并以此培訓(xùn)員工，建立團(tuán)隊(duì)，提高執(zhí)行力。九型人格的九個類型如下：

（1）完美主義者

在《九型人格》書中把這一類型說成愛批判自己，也愛批判別人，他們內(nèi)心擁有一張列滿應(yīng)該和不應(yīng)該的清單。完美主義者認(rèn)真負(fù)責(zé)，希望所做的每一件事都能和都是絕對正確。他們是優(yōu)秀的組織人才，能夠緊迫錯誤和必須完成的事項(xiàng)，把任務(wù)完成。

（2）給予者

這種類型的人不管在時間、精力和事物三方面都表現(xiàn)出主動、樂于幫助別人，普遍以事物樂觀，以及慷慨大方。

（3）實(shí)踐者

此類型的人精力超強(qiáng)，是工作狂。他們奮力追求成功，以獲得地位和贊賞。他們具有較高的競爭性，盡管他們自己認(rèn)為這是一種愛的挑戰(zhàn)，而非擊敗他人的欲望。他們會成為杰出的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，鼓舞他人天下“在志者事竟成”的道理。

（4）浪漫主義者

這些人具有藝術(shù)氣質(zhì)、多情，他們尋求理想伴侶或一生的志向，活在失落了生命中某項(xiàng)重要事物的感覺中。雖然很容易陷入自己的情緒中，他們卻能表現(xiàn)出最高度的同情心，去支持處地情緒痛苦中的人。

（5）觀察者

這類型的人重觀察勝于參與。他們帶著距離來經(jīng)歷生命，避免牽扯任何情緒。他們是杰出的決策者和具有創(chuàng)意的知識分子。他們需要高度隱私，如果得不到屬于自己的充分時間和空間，他們會感到枯竭、焦慮。

（6）質(zhì)問者

這種類型的人把世界看做是威脅，雖然他們可能覺察不到自己處在恐懼中。他們對威脅的來源明察秋毫，為了先行武裝，他們會預(yù)想最糟的可能結(jié)果。這類型的人一旦愿意信任時，會是忠誠而具承諾的朋友和團(tuán)隊(duì)伙伴。

（7）享樂主義者

他們樂觀、精力充沛、迷人，而且讓人難以捉摸。他們是未來導(dǎo)向者，具有涵蓋每件想要完成的事情的內(nèi)在計(jì)劃，而且當(dāng)新的的選擇出現(xiàn)時，他們還會適時更新內(nèi)容。他們享受新的經(jīng)驗(yàn)、新的人群和新的點(diǎn)子，是富有創(chuàng)意有電腦網(wǎng)絡(luò)工作者、綜合家及理論家。

（8）支配者

第八類型的人獨(dú)斷、有時具有攻擊性，在日常生活中抱持“一不做二不休”的態(tài)度。他們通常是是領(lǐng)袖，或極端孤立者，朋友和人們在他們的照料下相當(dāng)受到保護(hù)。這類型人會忠誠地運(yùn)用自己的力量，并毫無倦怠地支持有價值的事件。

（9）媒介者

媒介者型是和平使者。他們善于了解每個人的觀點(diǎn)，卻不知道自己所想，所要的是什么。這型有人是很好的仲裁者、磋商對象，而且能專心執(zhí)行一項(xiàng)團(tuán)體計(jì)劃。

在這里需要說明的是，九型人格雖然劃分了九種類型，但并 不是每一個人都能清楚地知道自己是何種類型的人。往往覺得自己是兩個類型，或者介于兩個類型之間，或者把第八種類型當(dāng)做第七種類型。不同類型的人可能會以 相似的方式行動，甚至思考和感覺，從而分不清是何種類型。原因在于，九型人格模式所關(guān)注的僅僅是那些能夠帶來改變，讓人們擁有更高意識的激情，而且這種改 變必須是通過負(fù)面情緒能量的演變所產(chǎn)生的。

九型人格測評共108道題（也有144道題的每道題二選一的版本），針對每道題可選也可不選，根據(jù)測試結(jié)果確定被測評人屬于何種性格，從而應(yīng)用到招聘、培訓(xùn)、人員任用等工作中。

7、MBTI性格測評（職業(yè)性格）

MBTI以瑞士著名心理學(xué)家Carl G. Jung（卡爾 容格）的心理類型理論為基礎(chǔ)，后經(jīng)兩位作者，母親Katharine Cook Briggs 與女兒Isabel Briggs Myers研究并發(fā)展了前者的理論并把卡爾?容格的理論深入淺出地變成了一個工具。并廣泛地應(yīng)用于職業(yè)發(fā)展、職業(yè)咨詢、團(tuán)隊(duì)建議、婚姻教育等方面，是目前 國際上應(yīng)用最廣的人才測評理論。（在美國的應(yīng)用廣泛性僅次于16PF即卡特爾十六種人格測驗(yàn)）

它通過了解人們在做事、獲取信息、決策等方面的偏好來從四個角度對人進(jìn)行分析，用字母代表如下：

精力支配：外向 E --- 內(nèi)向 I

認(rèn)識世界：感覺 S --- 直覺 N

判斷事物：思維 T --- 情感 F

生活態(tài)度：判斷 J --- 知覺 P

其中兩兩組合，可以組合成16種人格類型。實(shí)際上這16種類型又歸于四個大類之中，在此我們將四個大類型篩選，并總結(jié)如下：

SJ型：忠誠的監(jiān)護(hù)人

具有SJ偏愛的人他們的共性是有很強(qiáng)的責(zé)任心與事業(yè)心，他們 忠誠、按時完成任務(wù)，推崇安全、禮議、規(guī)則和服從，他們被一種服務(wù)于社會需要的強(qiáng)烈動機(jī)所驅(qū)使。他們堅(jiān)定、尊重權(quán)威、等級制度，持保守的價值觀。他們充當(dāng) 著保護(hù)者、管理員、穩(wěn)壓器、監(jiān)護(hù)人的角色。大約有50%左右SJ偏愛的人為政府部門及軍事部門的職務(wù)所吸引，并且顯現(xiàn)出卓越成就。其中在美國執(zhí)政過的41 位總統(tǒng)中有20位是SJ偏愛的人。例如：

喬治.布什 George Bush

女王維多利亞 Queen Victoria

女王伊麗莎白.伊伊 Queen Elizabeth

喬治.華盛頓 George Washington

SP型 — 天才的藝術(shù)家

有SP偏好的人有冒險精神，反應(yīng)靈敏，在任何要求技巧性強(qiáng)的領(lǐng)域中游刃有余，他們常常被認(rèn)為是喜歡活在危險邊緣尋找刺激的人。

他們?yōu)樾袆樱瑳_動和享受現(xiàn)在而活著：約有60% 左右sp偏好的人喜歡藝術(shù)、娛樂、體育和文學(xué)，他們被稱贊為天才的藝術(shù)家。

我們熟息的歌星麥當(dāng)娜、蘭球魔術(shù)師約翰遜、音樂大師莫扎特等都是具有SP性格特點(diǎn)的例子。

邁克爾.喬丹 Michael Jordan

伊麗莎白.泰勒 Elizabet Taylor

瑪麗蓮.夢露　 Marilyn Monroe

帕布洛.畢加索 Pablo Picasso

NT—科學(xué)家、思想家的搖籃  

達(dá)爾文 、牛頓、愛迪生、瓦特這些發(fā)明家、科學(xué)家你一定不陌生吧！

NT偏愛的人有著天生好奇心，喜歡夢想，有獨(dú)創(chuàng)性、創(chuàng)造力、洞察力、有興趣獲得新知識，有極強(qiáng)的分析問題、解決問題的能力。他們是獨(dú)立的、理性的、有能力的人。

人們稱NT是思想家、科學(xué)家的搖籃，大多數(shù)NT類型的人喜歡物理、研究、管理、電腦、法律、金融、工程等理論性和技術(shù)性強(qiáng)的工作

比爾.蓋茨 Bill Gates

喬治.索斯 George Soros

伯特.愛因斯坦 Albert Einstein

瑪格麗特.薩切爾 Margaret Thatcher

NF — 理想主義者、精神領(lǐng)袖

NF偏愛的人在精神上有極強(qiáng)的哲理性，他們善于言辯、充滿活力、有感染力、能影響他人的價值觀并鼓舞其激情。他們幫助別人成長和進(jìn)步，具有煽動性，被稱為傳播者和催化劑。

約有一半的人在教育界、文學(xué)界、宗教界、咨詢界以及心理學(xué)、文學(xué)、美術(shù)和音樂等行業(yè)顯示著他們的非凡成就。

夫拉迪默. 列寧 VLadimir Lenin

奧普拉.溫弗尼 Oprah Winfrey

夏洛特姐妹 Emily Bronte and Dickenson

莫漢迪斯.甘地 Mohandas Gandhi

大部分人在二十歲以后會形成穩(wěn)定的MBTI人格，從此便很 難變化。MBTI的人格會隨著年齡的增加、經(jīng)驗(yàn)的豐富逐步發(fā)展完善。根據(jù)MBTI的理論，對于MBTI中任何類型的人而言，均有相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，適合自 己的工作環(huán)境，適合自己的崗位特質(zhì)。使用MBTI進(jìn)行職業(yè)生涯開發(fā)的關(guān)鍵在于如何將個人的人格特點(diǎn)與職業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行結(jié)合。

MBTI理論注重的不是工作本身，而是工作的內(nèi)容，例如： 對于ENTJ型的人而言，并不能說他適合，或不適合做總經(jīng)理助理，關(guān)健在于總經(jīng)理助理這一職位是能否讓ENTJ型的人領(lǐng)導(dǎo)、掌管、組織和完善一個機(jī)構(gòu)的運(yùn) 行體系，以便讓它有效運(yùn)轉(zhuǎn)并達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)、能否讓ENTJ型的人從事長期計(jì)劃的設(shè)計(jì)，創(chuàng)造性的解決問題，對各種各樣的問題提出創(chuàng)造性而合乎邏輯的辦法等。

MBTI理論幫你在生活中找到真正適合自己的位置。我們每個人都面臨著這樣一個嚴(yán)肅的事實(shí)：我們必須長期地、努力地工作，如果你用幾年的時間做你并不適合的工作（這樣情況非常常見），那你就是在浪費(fèi)你的生命。

該測評總共93題，每道題2個選項(xiàng)，一般在20分鐘左右完成，根據(jù)測試結(jié)果判斷被測試者的性格類型。

8、16PF（卡特爾十六種人格因素測驗(yàn)）

Sixteen Personality Factor Questionnaire(卡特爾十六種人格因素測驗(yàn))，簡稱16PF)是美國伊利諾州立大學(xué)人格及能力測驗(yàn)研究所卡特爾教授(R. B. Cattell)經(jīng)過幾十年的系統(tǒng)觀察和科學(xué)實(shí)驗(yàn)，以及用因素分析統(tǒng)計(jì)法慎重確定和編制而成的一種精確的測驗(yàn)。這一測驗(yàn)?zāi)芤约s四十五分鐘的時間測量出十六 種主要人格特征，凡具有相當(dāng)于初三以上文化程度的人都可以使用。

本測驗(yàn)在國際上頗有影響，具有較高的效度和信度，廣泛應(yīng)用于人格測評、人才選拔、心理咨詢和職業(yè)咨詢等工作領(lǐng)域。該測驗(yàn)已于1979年引入國內(nèi)并由專業(yè)機(jī)構(gòu)修訂為中文版。

十六種人格因素是各自獨(dú)立的，相互之間的相關(guān)度極小，每一種因素的測量都能使被試某一方面的人格特征有清晰而獨(dú)特的認(rèn)識，更能對被試人格的十六種不同因素的組合作出綜合性的了解，從而全面評價其整個人格。

《卡特爾十六種人格因素測驗(yàn)》（16PF）是用來測量人格特質(zhì)的。該測驗(yàn)由美國伊利諾州立大學(xué)人格及能力測驗(yàn)研究所的卡特爾教授所編制的。16PF與其他類似的測驗(yàn)相較，能以同等的時間（約四十分鐘）測量更多方面主要的人格特性。

具體來說，16PF直接測量的16種人格特征包括：

（1）樂群性：描述是否愿意與人交往，待人是否熱情；

（2）聰慧性：描述抽象思維能力，聰明程度；

（3）穩(wěn)定性：描述對挫折的忍受能力，能否做到情緒穩(wěn)定；

（4）支配性：描述是否愿意支配和影響他人，是否愿意領(lǐng)導(dǎo)他人；

（5）興奮性：描述情緒的興奮和活躍程度；

（6）責(zé)任性：描述對社會道德規(guī)范和準(zhǔn)則的接納和自覺履行程度；

（7）敢為性：描述在社會交往情境中的大膽程度；

（8）敏感性：描述敏感程度，即判斷和決定是否容易受到感情的影響；

（9）懷疑性：描述是否傾向于探究他人言行舉止之后的動機(jī)；

（10）幻想性：描述對客觀環(huán)境和內(nèi)在的想象過程的重視程度；

（11）世故性：描述是否能老練、靈活地處理事物；

（12）憂慮性：描述體驗(yàn)到的煩惱和憂郁程度；

（13）開放性：描述對新鮮事物的接受和適應(yīng)程度；

（14）獨(dú)立性：描述獨(dú)立程度，亦即對群體的依賴程度；

（15）自律性：描述自我克制，自我激勵的程度；

（16）緊張性：描述生活和內(nèi)心的不穩(wěn)定程度，以及相關(guān)的緊張感。

除直接測量這16種人格特征外，卡特爾教授等人還發(fā)展出了一系列公式，利用前面16個量表的分?jǐn)?shù)以及這些公式，還可以計(jì)算出一些二元人格特征，主要包括：

（1）焦慮性：描述對現(xiàn)在環(huán)境的適應(yīng)程度，是否感到焦慮不滿；

（2）外向性：描述性格特征的內(nèi)向或者外向程度；

（3）安詳機(jī)警性：描述個體的情緒困擾程度，以及進(jìn)取精神；

（4）果敢性：描述做事情時的猶豫或者果斷程度；

（5）心理健康因素；

（6）專業(yè)有成就者的個性因素；

（7）創(chuàng)造能力個性因素；

（8）在新環(huán)境中有成長能力的個性因素；

《卡特爾十六種人格因素測驗(yàn)》已被譯成多種文字，是世界上使 用非常廣泛的人格測驗(yàn)。我國研究者也對測驗(yàn)進(jìn)行了修訂，使之更適合我國的國情，經(jīng)檢驗(yàn)，該測驗(yàn)具有良好的信度及效度?？蓮V泛應(yīng)用于心理咨詢、人員選拔和職 業(yè)指導(dǎo)等各個環(huán)節(jié)，為人事決策和人事診斷提供個人心理素質(zhì)的參考依據(jù)。15歲以上中學(xué)生和所有具備小學(xué)閱讀水平的青年、壯年和老年人都可以適用。

該測試總共187道題，每道題3個選項(xiàng)，一般在四十分鐘內(nèi)完成。根據(jù)測試結(jié)果判斷被測試者的性格類型。

（三）培訓(xùn)相關(guān)工具

1、行動學(xué)習(xí)法

行動學(xué)習(xí)法（Action Learning）又稱“干中學(xué)”，就是通過行動來學(xué)習(xí)，即通過讓受訓(xùn)者參與一些實(shí)際工作項(xiàng)目，或解決一些實(shí)際問題，如領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務(wù)拓展團(tuán) 隊(duì)、參與項(xiàng)目攻關(guān)小組，或者在比自己高好幾等級的卓越領(lǐng)導(dǎo)者身邊工作等，來發(fā)展他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，從而協(xié)助組織對變化做出更有效的反應(yīng)。行動學(xué)習(xí)建立在反思 與行動相互聯(lián)系的基礎(chǔ)之上，是一個計(jì)劃、實(shí)施、總結(jié)、反思進(jìn)而制定下一步行動計(jì)劃的循環(huán)學(xué)習(xí)過程。

行動學(xué)習(xí)法是英國學(xué)者Reg Ravens教授提出的，他在二戰(zhàn)之后受英國政府的委托，進(jìn)行管理發(fā)展研究，開始對行動學(xué)習(xí)法進(jìn)行探索。1965年他離開英國到比利時為高級管理人員組織 管理培訓(xùn)課程時，首次把這種方法引入管理發(fā)展的科學(xué)學(xué)術(shù)領(lǐng)域。70年代他返回英國，為英國通用電子公司開辦了行動學(xué)習(xí)課程，被廣泛關(guān)注。專家們普遍認(rèn)為這 種方法是可以與案例教學(xué)方法并列的、另一種理論與實(shí)踐密切結(jié)合的學(xué)習(xí)發(fā)展工具。

目前，行動學(xué)習(xí)法主要應(yīng)用于以下兩個方面：一是用于經(jīng)理人員 培訓(xùn)，可以有效克服目前企業(yè)培訓(xùn)與實(shí)際工作脫節(jié)，以及培訓(xùn)效果低下的狀況，被廣泛用于中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)技巧和系統(tǒng)解決問題方法的訓(xùn)練。二是用于解決戰(zhàn)略與 運(yùn)營問題，可以使企業(yè)擺脫單純依賴外部咨詢機(jī)構(gòu)解決問題的方法，高質(zhì)量地解決企業(yè)實(shí)際問題。 行動學(xué)習(xí)的過程有兩種交替進(jìn)行的活動：一是集中的專題研討會，參與者在研討會上得到促人警醒、發(fā)人深思的觀點(diǎn)和信息，學(xué)習(xí)開展行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目工作的方法；二 是分散的實(shí)地活動，包括行動學(xué)習(xí)小組為解決實(shí)際的項(xiàng)目問題去實(shí)地搜集資料、研究問題的活動，也包括輔助性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動。通過歷時數(shù)星期乃至數(shù)個月的幾聚 幾散，參與者的領(lǐng)導(dǎo)能力和解決問題能力得以提高，組織的戰(zhàn)略和策略問題得以解決。 實(shí)施行動學(xué)習(xí)法可以分為如下四個步驟：1、由發(fā)起人發(fā)起行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目，包括確定研究的課題、指派具體負(fù)責(zé)人員或機(jī)構(gòu)、提出要交付的成果和驗(yàn)收方式；2、行 動學(xué)習(xí)的具體負(fù)責(zé)人(機(jī)構(gòu))制定實(shí)施方案、選擇參加人員、尋找外部支持專家、落實(shí)經(jīng)費(fèi)；3、嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施；4、按計(jì)劃由發(fā)起人組織成果驗(yàn)收。

2、教練技術(shù)

教練是一門通過完善心智模式來發(fā)揮潛能，提升效率的管理技 術(shù)。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心態(tài)，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，令被教練者有效達(dá)到目標(biāo)。它的核心內(nèi)容是：教練以中立 的身份，通過運(yùn)用聆聽、發(fā)問等教練技巧反映出被教練者的心態(tài)，從而區(qū)分其行為是否有效，并給予直接的反饋，使其洞悉自己、及時調(diào)整心態(tài)、清晰目標(biāo)、激發(fā)潛 能，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果。

通過30多年的發(fā)展，教練技術(shù)目前已逐漸成為一個新的行業(yè)和專業(yè)，它除了應(yīng)用于企業(yè)管理外，還廣泛應(yīng)用于心態(tài)、態(tài)度、人格、情緒、素質(zhì)、技能、人際關(guān)系等個人成長及家庭、社會生活等諸多領(lǐng)域。

早在20世紀(jì)70年代，從美國海軍退役的添·高威從打網(wǎng)球中 得到一個有益的啟示：注意力集中法。因?yàn)檫@個方法，他成功地教會了許多人打網(wǎng)球，后來，添.高威對外界宣稱，他可以讓一個完全不會打網(wǎng)球的人在20分鐘內(nèi) 學(xué)會基本熟練地打球。此事此起了美國ABC電視臺的興趣，他們決定派記者現(xiàn)場采訪。添·高威找到一個體形很胖的，從未打過網(wǎng)球的女人。他讓這個女人不必用 什么姿勢擊球，只需把焦點(diǎn)放在網(wǎng)球上（這就是他所說的注意力集中法）。當(dāng)網(wǎng)球從地面彈起時，先叫一起"打"，然后揮拍擊打網(wǎng)球。添.高威解釋說：我并沒有 教她打網(wǎng)球的技巧，我只是幫助她克服了自己不會打球的固有信念，她的心態(tài)經(jīng)歷了"不會"到"會"轉(zhuǎn)變。就是這么簡單。

正如添·高威所說的：如果說在運(yùn)動領(lǐng)域表現(xiàn)出色與在工作中表現(xiàn)出色有共同點(diǎn)的話，那總結(jié)起來就是簡單的一句話"集中注意力"。在每個人的活動中，集中精神都是優(yōu)秀表現(xiàn)的精髓部分，無論這個人的技能有多高，年齡有多大。

這個過程在電視上播放之后，引起了AT＆T高層管理者的興趣。他們把添.高威請到公司來給經(jīng)理們講課。添·高威最初以為會到網(wǎng)球場上去，不料被帶到了 會議室。在授課過程中，經(jīng)理們不停地在筆記本上記錄著。下課后，添.高威發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的筆記本上找不到和網(wǎng)球有關(guān)的字眼，反而滿篇都是企業(yè)管理的內(nèi)容。原 來，AT＆T的管理者們已經(jīng)將運(yùn)動場上的教練方式轉(zhuǎn)移到企業(yè)管理上來。

于是，一種嶄新的管理技術(shù)--教練技術(shù)誕生了。此后，添.高威也從體育領(lǐng)域進(jìn)入到管理領(lǐng)域而成為了一位企業(yè)教練。添·高威出版了一系列暢銷書籍，其中 提出了在不同領(lǐng)域發(fā)展個人及專業(yè)表現(xiàn)的一種新的方式，因此他被認(rèn)為是世界上最早思考學(xué)習(xí)與教練的人之一。他的著作《網(wǎng)球的內(nèi)在訣竅》被譽(yù)為全求經(jīng)典之作， 它對于運(yùn)動心理學(xué)領(lǐng)域的出現(xiàn)及商業(yè)中教練的引進(jìn)起了重要的引導(dǎo)作用。他的新作《工作的內(nèi)在訣竅》著重于如何提高人們的能力繼而達(dá)到商業(yè)目標(biāo)。這本著作得到 了廣泛好評。

目前，添.高威是美國The Inner Game教練服務(wù)公司的總裁。教練技術(shù)隨著被AT＆T、IBM、通用電器、蘋果電腦、可口可樂、南加州大學(xué)、福特、日本豐田等巨型企業(yè)的導(dǎo)入，而迅速風(fēng)行 歐美，添·高威聲譽(yù)日隆， 被企業(yè)界訪問期間譽(yù)為企業(yè)教練的先驅(qū)。

3、思維導(dǎo)圖

思維導(dǎo)圖，又叫腦圖、心智地圖，心像圖，心智圖，Mind Map，Mind mapping。思維導(dǎo)圖是放射性思維的表達(dá)，因此也是人類思維的自然功能。這是一個非常有用的圖形技術(shù)，是打開大腦潛力的萬用鑰匙。

思維導(dǎo)圖Mind Mapping?是英國學(xué)者Tony Buzan 在1970年代初期所創(chuàng)。至今，在全球已經(jīng)為成千上萬的人使用。從小孩到老人，只要你想更有效地使用你的大腦，你就可以使用思維導(dǎo)圖。

思維導(dǎo)圖同時運(yùn)用大腦皮層的所有智能，包括詞匯，圖象，數(shù)字，邏輯，韻律，顏色和空間感知。它可以運(yùn)用于生活的各個層面，幫助你更有效地學(xué)習(xí)，更清晰地思維，讓你的大腦最佳表現(xiàn)。

思維導(dǎo)圖的基本特征：注意的焦點(diǎn)集中在中央圖形上；主題的主干作為分枝從中央圖形向四周放射；分枝由一個關(guān)鍵的圖形或關(guān)鍵字構(gòu)成，比較不重要的話題也以分枝的形式表現(xiàn)出來，附在高層次的形式上；各分枝形成一個連接的接點(diǎn)結(jié)構(gòu)。思維導(dǎo)圖的主要模式如下：

具體思維導(dǎo)圖舉例：

（四）績效管理相關(guān)

1、平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡于20世紀(jì) 90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長（Nolan Norton Institute）、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。當(dāng)時該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“策 略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚 興趣與反響。

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為 75 年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過 程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體 系的缺陷，僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。平衡記分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于： 它從企業(yè)的四個方面來建立起衡量體系：財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證了財(cái)務(wù) 指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核。

2、目標(biāo)管理（MBO）

目標(biāo)管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論提出的目標(biāo)激勵方案。其基礎(chǔ)是目標(biāo)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與指定具 體的可行的能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)管理又稱為成果管理，它是在泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)上，形成的一套管理制度。

泰羅強(qiáng)調(diào)：“凡是工作狀況和成果直接地、嚴(yán)重的影響著公司 的生存和繁榮發(fā)展的地方，目標(biāo)管理是必要的，而且希望經(jīng)理所能取得的成就必須來自企業(yè)目標(biāo)的完成，他的成果必須用他對企業(yè)的成就有多大貢獻(xiàn)來衡量”。

德魯克認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者 同時也是目標(biāo)的制定者。首先，他們必須一起確定企業(yè)的航標(biāo)，即總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，使目標(biāo)流程分明。其次，在總目標(biāo)的指導(dǎo)下，各級職能部門制定 自己的目標(biāo)。再次，為了實(shí)現(xiàn)各層目標(biāo)必須權(quán)力下放，培養(yǎng)一線職員主人翁的意識，喚起他們的創(chuàng)造性，積極性、主動性。除此之外，絕對的自由必須有一個繩索 ——強(qiáng)調(diào)成果第一，否則總目標(biāo)只是一種形式，而沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容。企業(yè)管理人員必須通過目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)，如果沒有方向一致的分目標(biāo) 來指導(dǎo)每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。只有每個管理人員和工人都完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有 完成的希望。企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎勵也是依據(jù)這些分目標(biāo)。他還主張：在目標(biāo)實(shí)施階段，應(yīng)充分信任下級人員，實(shí)行權(quán)力下放和民主協(xié)商，使下級人員 進(jìn)行自我控制，獨(dú)立自主地完成各自的任務(wù)。成果評價和獎勵也必須嚴(yán)格按照每個管理人員和工人的目標(biāo)任務(wù)完成情況和實(shí)際成果大小來進(jìn)行，以激勵其工作熱情， 發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性。

3、KPI

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn) 略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立 明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

·M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

·A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

·R代表相關(guān)性(Relevant)，指是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾。

·T代表有時限(Time-based)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)還是員工的績效目標(biāo)都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力。

4、360度考核

360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價，最 早是由被稱為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的；其是指與被考核者在工作中有較多工作接觸、對被考核者的工作表現(xiàn)比較了解的不同方面 的人員，從不同的角度對被考核者進(jìn)行績效評估，評估完成后根據(jù)確定的不同評價者的權(quán)重得出一個綜合的評價結(jié)果。這些評價者包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下 的評價、來自下屬的自下而上的評價、來自同級的評價、來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的評價、來自公司內(nèi)部和外部的客戶的評價，以及本人的自我評價。

傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價；這種單 向考核的方式雖然簡單易操作但也有其明顯的缺點(diǎn)。作為一種新的業(yè)績改進(jìn)方法，360度反饋評價得到了廣泛的應(yīng)用。財(cái)富500強(qiáng)所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了這種 評價方法。目前，國內(nèi)的一些企業(yè)也開始采用這種評價方法。但是，有一些公司斥巨資進(jìn)行360度反饋評價，卻收效甚微，甚至適得其反——造成評價者和被評價 者關(guān)系緊張，給公司帶來了不利的后果。360度反饋評價在國內(nèi)也被稱為360度考核。用詞的差別反映了觀念的差別?；蛟S，正是這個差別造成了360度反饋 評價在中國“水土不服”。因此，國內(nèi)公司在引進(jìn)、實(shí)施360度反饋評價時，一定要特別謹(jǐn)慎。

（五）薪酬與激勵相關(guān)

1、馬斯洛需要層次理論

馬斯洛需求層次理論（Maslow's hierarchy of needs），亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。馬斯洛理 論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。各層次需要的基本含義如下：

2、雙因素理論

赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論，和馬斯洛的需要 層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點(diǎn)在于試圖說服員工重視某些與工作有關(guān)績效的原因。它是目前最具爭論性的激勵理論之一，也許這是因?yàn)樗哂袃蓚€ 獨(dú)特的方面。首先，這個理論強(qiáng)調(diào)一些工作因素能導(dǎo)致滿意感，而另外一些則只能防止產(chǎn)生不滿意感；其次，對工作的滿意感和不滿意感并非存在于單一的連續(xù)體 中。

赫茨伯格通過考察一群會計(jì)師和工程師的工作滿意感與生產(chǎn)率的關(guān)系，通過半有組織性的采訪，他積累了影響這些人員對其工作感情的各種因素的資料，表明了存在兩種性質(zhì)不同的因素。

第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個人過去的成就，被人認(rèn)可以及擔(dān)負(fù)過的責(zé)任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。

第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內(nèi)在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因素。

從某種不同的角度來看，外在因素主要取決于正式組織（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承認(rèn)高績效時，它們才是相應(yīng)的報酬。而諸如出色地完成任務(wù)的成 就感之類的內(nèi)在因素則在很大程度上屬于個人的內(nèi)心活動，組織政策只能產(chǎn)生間接的影響。例如，組織只有通過確定出色績效的標(biāo)準(zhǔn)，才可能影響個人，使他們認(rèn)為 已經(jīng)相當(dāng)出色地完成了任務(wù)。

盡管激勵因素通常是與個人對他們的工作積極感情相聯(lián)系，但有時也涉及消極感情。而保健因素卻幾乎與積極感情無關(guān)，只會帶來精神沮喪、脫離組織、缺勤等結(jié) 果。下圖闡述雙因素理論的主要內(nèi)容，如圖所示，成就的出現(xiàn)在令人滿意的工作經(jīng)歷中超過40%，而在令人不滿意的工作經(jīng)歷中則少于10%。

赫茨伯格的理論認(rèn)為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的，這種雙重的連續(xù)體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。

3、X、Y、Z及超Y理論

X理論

D. McGregor于1957年在《The Human Side of Enterprise》（《企業(yè)的人性層面》）把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設(shè)成為X理論。X理論對人性的假設(shè)是：

（1）一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。

（2）因?yàn)槿说奶煨允菂拹汗ぷ鳎仨殞Υ蠖鄶?shù)人實(shí)行強(qiáng)制的監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐Α?/p>

（3）一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責(zé)任，相對來說沒有進(jìn)取心，要求安全高于一切。

其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計(jì)劃都反映上述假設(shè)。通行的激勵措施是一靠金錢刺激，二靠嚴(yán)厲懲罰。

·    應(yīng)用：車間工廠、大量生產(chǎn)；生產(chǎn)工人

·    有助于：大規(guī)模高效運(yùn)營

·    管理方式：獨(dú)裁式、強(qiáng)硬管理

Y理論

McGregor認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)已不再適用于激勵人，因此需要一種對人進(jìn)行管理的不同的理論。McGregor把自己提出的新的理論稱為Y理論。

Y理論對人性的假設(shè)是：

（1）在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一般的人并非天生就厭惡勞動。

（2）外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們在自己對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。

（3）對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成績聯(lián)系在一起的報酬的函數(shù)。其中，最重要的報酬，如自我意識和自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足，是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接產(chǎn)物。

（4）在適當(dāng)條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會接受責(zé)任，而且能夠?qū)W會主動承擔(dān)責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。

（5）在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。

在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。

·    應(yīng)用：專業(yè)服務(wù)、知識勞動者；管理人員、專業(yè)人員

·    有助于：專業(yè)化管理、復(fù)雜性問題的參與和解決

·    管理方式：參與式、柔性管理

McGregor認(rèn)為，Y理論的假定表明了人的成長和發(fā)展的 可能性，從Y理論派生出來的組織原則是一體化原則，即"創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過努力爭取企業(yè)成功，以更好的實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)"。所謂更好的實(shí)現(xiàn)個人目 標(biāo)，是指個人通過努力爭取組織的成功來實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)這一辦法對個人來說比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。

Z理論

W.G.Ouchi在1981年出版的《Theory Z》（《Z理論》）一書中，對以美國文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進(jìn)行了比較研究。他認(rèn)為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境， 從而形成了不同的行為模式。組織文化是社會文化的亞文化，它對組織成員具有一定的激勵作用。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高 生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和發(fā)展。Ouchi認(rèn)為，美國企業(yè)應(yīng)以美國的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感 的企業(yè)組織(Ouchi稱為Z型組織)，以迎接日本企業(yè)在國際市場上對美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。

·    終身雇傭

·    集體決策

·    個人責(zé)任

·    較少的評估和提升

·    明確的、規(guī)范化的考察與暗示的、非正式的控制相結(jié)合

·    適度的專業(yè)化職業(yè)化發(fā)展軌跡

·    對員工包括家庭在內(nèi)的全面關(guān)懷。

超Y理論

J.Morse和J.W.Lorsch于1970年發(fā)表的《Beyond Theory Y》（《超Y理論》）一文，在復(fù)雜人假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了超Y理論。

超Y理論的假設(shè)是：

1.  人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。

2.  取得勝任感的動機(jī)盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實(shí)現(xiàn)，這取決于這種需要同一個人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。

3.  如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)。

4.  即使勝任感達(dá)到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一旦達(dá)到一個目標(biāo)后，一個新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。

超Y理論與復(fù)雜人假設(shè)的不同之處在于：超Y理論認(rèn)為對人性的 認(rèn)識要因人而異，人和人不同。人們之中包含著不同的需要類型，當(dāng)工作和組織設(shè)計(jì)適于這些需要時，他們就能最好的進(jìn)行工作。復(fù)雜人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)一個人的需要在 不同的年齡階段、不同時間和地點(diǎn)會有不同的表現(xiàn)。超Y理論體現(xiàn)出對人性認(rèn)識的權(quán)變觀。

4、3PM薪酬體系

3PM薪酬體系是以崗位價值（position）、能力（ person ）、業(yè)績（ performance ）以及人力資源市場價格（ marketing ）為依據(jù)進(jìn)行分配的薪酬體系。能解決公司內(nèi)部公平，外部公平問題，能激勵公司所有利益相關(guān)者，使員工、中高層管理者和股東獲得雙贏。示意圖如下：

5、崗位價值評估法——因素計(jì)點(diǎn)/評分法

因素計(jì)點(diǎn)/評分法是目前最流行的崗位評估方法。因素計(jì)點(diǎn)/評 分法要求組建評價機(jī)構(gòu)后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點(diǎn)（分），以建立評價標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，對所有的崗位進(jìn)行評 價并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)（分?jǐn)?shù)）。最后，將崗位評價點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。

因素的分級是因企業(yè)而定的，比如有的企業(yè)使用因素計(jì)點(diǎn)法時就將評價因素分為四個維度，即責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個評價因素，然后對每一崗位按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，最后得出崗位評估的結(jié)果。

6、崗位價值評估法——海氏（Hay Group）三要素評估法

海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進(jìn)行評估，并且通過較為正確的分值計(jì)算確定崗位的等級。“三要素評估法”所指的三個要素如下圖所示：

為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學(xué)的呢？該評估法認(rèn) 為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。那么具備 一定“知能”的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé) 任”，如下圖所示：

海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的 評估分是相對分（百分值），經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對分。

利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時，還 必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計(jì)算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問 題的能力兩個因素相對于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對比與分配。

從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：

①“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)等。

②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會計(jì)、人事等職能領(lǐng)導(dǎo)。

③ “下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發(fā)、市場分析人員等。

通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩個因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，兩個百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100%。

舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分為1269分。

7、崗位價值評估法——美世（Mercer）國際職位評估法

職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測 量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀(jì)70、80年代，職位評估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時美國有70%以上的 企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從“職位”挪到“績效”以后，美世咨詢公司卻始終沒有 拋棄這個工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為 簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個分子公司的職位比較。

這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別， 總分1225分。評估的結(jié)果可以分成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新 （Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡化的結(jié)果。在研究中證明，事實(shí) 上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。

在進(jìn)行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模?？梢韵胂?一個萬余人的國際性機(jī)構(gòu)和一個二、三十個人的小公司如果不進(jìn)行調(diào)整是不能在同一個平臺上進(jìn)行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù) 和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機(jī)構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的 乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人的職位 要求顯然不可同日而語。借助這個因素調(diào)整，美世系統(tǒng)可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。

二、通用管理工具部分

1、PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動 的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。

PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：

① P（Plan）——計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計(jì)劃的制定；

② D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；

③ C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；

④A（Act）——行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

PDCA是英語單詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(行動)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。

2、5W1H法

5W1H是管理工作中對目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行分解和進(jìn)行決策的思維程序。它對要解決問題的目的、對象、地點(diǎn)、時間、人員和方法提出一系列的詢問，并尋求解決問題的答案。

（1）Why——為什么干這件事？（目的）；

（2）What——怎么回事？（對象）；

（3）Where——在什么地方執(zhí)行？（地點(diǎn)）；

（4）When——什么時間執(zhí)行？什么時間完成？（時間）；

（5）Who——由誰執(zhí)行？（人員）；

（6）How——怎樣執(zhí)行？采取哪些有效措施？（方法）。

以上六個問題的英文第一個字母為5個W和1個H，所以簡稱5W1H工作法。運(yùn)用這種方法分析問題時，先將這六個問題列出，得到回答后，再考慮列出一些小問題，又得到回答后，便可進(jìn)行取消、合并、重排和簡化工作，對問題進(jìn)行綜合分析研究，從而產(chǎn)生更新的創(chuàng)造性設(shè)想或決策。

3、二八法則

二八法則又稱“馬特萊法則”，是國際上公認(rèn)的一種企業(yè)法則。經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)，二八法則是企業(yè)提高效率、實(shí)現(xiàn)科學(xué)系統(tǒng)管理制勝的法寶。二八法則在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中，主要體現(xiàn)在如下幾個環(huán)節(jié)：

（1）“二八管理法則”。企業(yè)主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少數(shù)帶動80％的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。

（2）“二八決策法則”。抓住企業(yè)普遍問題中的最關(guān)鍵性的問題進(jìn)行決策，以達(dá)到綱舉目張的效應(yīng)。

（3）“二八融資法則”。管理者要將有限的資金投入到經(jīng)營的重點(diǎn)項(xiàng)目，以此不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。

（4）“二八營銷法則”。經(jīng)營者要抓住20％的重點(diǎn)商品與重點(diǎn)用戶，滲透營銷，牽一發(fā)而動全身。

從企業(yè)管理的角度講，二八法則實(shí)際側(cè)重的是“榜樣的力量”。做企業(yè)的都知道，企業(yè)80%的效益是由20%的核心員工來完成的。這20%的骨干員工在企業(yè)中是頂梁柱，通過他們積極主動的工作與活動，來帶動整個團(tuán)隊(duì)的活力，從而為為整個企業(yè)創(chuàng)造價值。

從企業(yè)決策的角度來講，二八法則主要側(cè)重與抓典型、抓關(guān)鍵問 題進(jìn)行有效、正確的決策，企業(yè)的運(yùn)行過程中，幾乎每天都有很多問題需要決策，但是能夠左右企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)成敗關(guān)鍵問題只有關(guān)鍵的幾個，能夠善于認(rèn)清 “關(guān)鍵問題”，進(jìn)行正確的“關(guān)鍵決策”無疑會影響整個企業(yè)的發(fā)展。我們經(jīng)常會說這樣一句話：人生之路遙遠(yuǎn)漫長，但是關(guān)鍵的也就是幾步，能夠影響你一生的命 運(yùn)。因此，抓住企業(yè)的關(guān)鍵問題進(jìn)行正確的決策就象走好人生關(guān)鍵的幾步一樣重要。

二八法則在企業(yè)資金運(yùn)作中主要體現(xiàn)在：將有限的資金和資源， 投放到關(guān)鍵的項(xiàng)目，也就是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)、加快企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和利用率?，F(xiàn)代化企業(yè)拼的是速度，“以速度沖擊規(guī)?！笔乾F(xiàn)代企業(yè)所倡導(dǎo)的全新理念。當(dāng)你在一味 的抱怨自己企業(yè)資金不足的時候，早已經(jīng)有很多企業(yè)家把眼光放在了提高資金周轉(zhuǎn)速度、提高資金利用率上了。國內(nèi)曾經(jīng)涌現(xiàn)出一大批“以速度沖擊規(guī)?！钡牡浞?， 當(dāng)年的TCL，曾經(jīng)創(chuàng)造了用10億流動資金，創(chuàng)造出年銷售收入150億的經(jīng)營奇跡?？梢?，優(yōu)化資金投向、提高資金使用效率，“以速度沖擊規(guī)?！?，是企業(yè)健 康、良性發(fā)展的關(guān)鍵。

二八法則在營銷環(huán)節(jié)中，主要體現(xiàn)為兩個方面，一是重點(diǎn)產(chǎn)品， 二是重點(diǎn)客戶。即企業(yè)80%的銷售是由20%的重點(diǎn)商品完成的；企業(yè)80%的銷量是由20%的核心客戶完成的。無論是廠家或者商家，都要明白這個道理。比 如，我們的冰箱產(chǎn)品線規(guī)劃，幾十款冰箱產(chǎn)品，產(chǎn)品線很長、很豐富，但是豐富的產(chǎn)品線是為了滿足不同區(qū)域、不同消費(fèi)者的需求，但是經(jīng)過每個月的銷售結(jié)構(gòu)統(tǒng)計(jì) 你會發(fā)現(xiàn)，一定是有20%的產(chǎn)品占到總體銷量的80%.而我們的客戶也是一樣，展臺上擺放20多款冰箱產(chǎn)品，其實(shí)每個月主要銷售的也就是那么幾款。明白了 二八法則在營銷中的應(yīng)用原理至關(guān)重要，作為經(jīng)銷商來講，要根據(jù)自己區(qū)域的特點(diǎn)，找準(zhǔn)核心產(chǎn)品進(jìn)行主推；作為廠家和代理商來講，一定要將自己的客戶進(jìn)行A、 B、C分類，認(rèn)清哪些是完成你80%銷售任務(wù)的核心客戶，然后對核心客戶進(jìn)行重點(diǎn)的支持和關(guān)注。

關(guān)于二八法則的應(yīng)用，可以說在生活中也無處不在：社會的 80%的財(cái)富集中在20%的人手中；80%的有效工作是用20%的時間完成的；80%的大房子是被20%的人購買并居住等等……總之，“二八法則”要求管 理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項(xiàng)目、關(guān)鍵崗位。

4、魚骨圖分析法

魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。

問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。

案例分析

魚骨圖分析法是咨詢?nèi)藛T進(jìn)行因果分析時經(jīng)常采用的一種方法，其特點(diǎn)是簡捷實(shí)用，比較直觀?，F(xiàn)以某煉油廠情況作為實(shí)例，采用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進(jìn)行解析，具體如圖所示：

圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產(chǎn)品在市場 中所占份額少。根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查，可以把產(chǎn)生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可 能因素，如營銷人員數(shù)量少、銷售點(diǎn)少、缺少宣傳策略、進(jìn)口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關(guān)因素分別以魚骨分布態(tài)勢展開，形成于骨分析圖。

下一步的工作是找出產(chǎn)生問題的主要原因，為此可以根據(jù)現(xiàn)場調(diào) 查的數(shù)據(jù)，計(jì)算出每種原因或相關(guān)因素在產(chǎn)生問題過程中所占的比重，以百分?jǐn)?shù)表示。例如，通過計(jì)算發(fā)現(xiàn)，“營銷人員數(shù)量少”，在產(chǎn)生問題過程中所占比重為 35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產(chǎn)生問題過程中共占78%的比重，可以被認(rèn)為是導(dǎo)致該煉油廠產(chǎn)品市場份額少的主要原因。如 果我們針對這三大因素提出改進(jìn)方案，就可以解決整個問題的78%。該案例也反映了“20﹕80”原則，即根據(jù)經(jīng)驗(yàn)規(guī)律，20%的原因往往產(chǎn)生80%的問 題，如果由于條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。

5、標(biāo)桿管理法

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，標(biāo)桿學(xué)習(xí)是很重要的一個管理工具，很多企業(yè)把標(biāo)桿學(xué)習(xí)看成企業(yè)文化的一個重要組成部分，是建立學(xué)習(xí)型組織的核心。

標(biāo)桿法Benchmarking，即不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入 或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這 實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過程。

實(shí)踐證明，任何一家成功企業(yè)，無不經(jīng)歷過學(xué)習(xí)模仿到趕超創(chuàng)新的過程。即使是一些很杰出的企業(yè)也不斷的對自己的短板進(jìn) 行標(biāo)桿學(xué)習(xí)，比如GE向摩托羅拉學(xué)習(xí)六西格瑪，可口可樂向?qū)殱崒W(xué)習(xí)客戶研究，海爾學(xué)過索尼的制造，聯(lián)想幾乎是在HP模式下長大的，萬科也曾經(jīng)將索尼、新鴻 基作為榜樣。

把標(biāo)桿學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為通俗易懂的語言，我們可以這樣理解：標(biāo)桿學(xué)習(xí)實(shí)際上就是解決“學(xué)什么，向誰學(xué)，怎么學(xué)”這三個問題。根據(jù)這三點(diǎn)，我們把標(biāo)桿學(xué)習(xí)分為了五個階段：

（1）決定向標(biāo)桿學(xué)習(xí)什么，界定向標(biāo)桿學(xué)習(xí)的明確主題。企業(yè)開展標(biāo)桿學(xué)習(xí)的關(guān)鍵不在于

你所在的行業(yè)，而是在于企業(yè)對標(biāo)桿學(xué)習(xí)的認(rèn)識。企業(yè)在選擇標(biāo)桿之前，需要回答兩個問題：第一，自身目前的狀況是怎樣的；第二，自己今后要往哪兒去。能客 觀地回答出這兩個問題，標(biāo)桿就容易找了。標(biāo)桿學(xué)習(xí)即可以是整體學(xué)習(xí)標(biāo)桿，又可以是只學(xué)習(xí)標(biāo)桿的某一善長點(diǎn)，就如GE向摩托羅拉學(xué)習(xí)六西格瑪，可口可樂向?qū)?潔學(xué)習(xí)客戶研究那樣。

（2）組成標(biāo)桿學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員各有明確的角色以及責(zé)任，引進(jìn)專案管理工具，制定階段工作目標(biāo)，并把標(biāo)桿學(xué)習(xí)作為企業(yè)文化的重要組成部分。

（3）選定標(biāo)桿學(xué)習(xí)伙伴，標(biāo)桿學(xué)習(xí)的資訊來源，包括被選定為標(biāo)桿組織的員工、顧問管理、分析人員、政府消息來源、產(chǎn)業(yè)報告，以及電腦化的資料等。

（4）收集及分析資訊，選擇資訊收集方式，規(guī)范收集資訊工作，分析資訊、提出行動建議。

（5）采取改革行動，根據(jù)調(diào)查收集到的資訊，提出變革建議，并落實(shí)到行動中去。

企業(yè)在標(biāo)桿學(xué)習(xí)過程中，要避免陷入了以下幾個誤區(qū)：

第一，只選大企業(yè)，認(rèn)為大企業(yè)就是好，總是瞄準(zhǔn)海爾、聯(lián)想等。

第二，只選概念好的企業(yè)，比如瞄準(zhǔn)高科技企業(yè)，還有就是選品牌好的企業(yè)。其實(shí)有

很多“隱形冠軍”比那些表面風(fēng)光的品牌企業(yè)活得更滋潤。

第三，只找跨國品牌，認(rèn)為外國的東西就是比國產(chǎn)好。

第四，只學(xué)習(xí)表面，沒有學(xué)習(xí)到精髓，往往學(xué)習(xí)得行似神不似。標(biāo)桿學(xué)習(xí)學(xué)的是其背后的

邏輯、運(yùn)行機(jī)理、為什么會這樣，而不是簡單的技藝學(xué)習(xí)，僅僅學(xué)技藝對改造是很

有限的。

第五，由于企業(yè)自身資源的限制，對標(biāo)桿的資訊、認(rèn)識不夠，導(dǎo)致標(biāo)桿學(xué)習(xí)得不成功。

第六，只學(xué)習(xí)標(biāo)桿整體理念，缺乏對標(biāo)桿的細(xì)節(jié)學(xué)習(xí)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)具體

的環(huán)節(jié)、界面和流程。同時標(biāo)桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進(jìn)管理方法。既可以“整體”也可以“片斷”。

第七，學(xué)習(xí)只停留在口號上，在企業(yè)的實(shí)際中依舊我行我素。

第八，標(biāo)桿學(xué)習(xí)過于急于求成，往往是企業(yè)高層昨天才決定了標(biāo)桿學(xué)習(xí)，就希望企業(yè)能在

今天或者很短的時間內(nèi)學(xué)習(xí)超越成功。

標(biāo)桿學(xué)習(xí)是一種有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過程，通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)，重新思考和設(shè)計(jì)經(jīng)營模式；借鑒先進(jìn)的模式和理念，再進(jìn)行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營 模式，這實(shí)際上就是一個模仿和創(chuàng)新的過程。通過標(biāo)桿企業(yè)，能夠明確產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然後進(jìn)行必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。因此標(biāo)桿學(xué)習(xí)法是 一種擺脫傳統(tǒng)封閉式管理的有效工具，幫助企業(yè)跨越發(fā)展、實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

三、戰(zhàn)略管理工具部分

1、PEST分析

PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力 量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應(yīng)對政治（Political）、經(jīng)濟(jì) （Economic）、技術(shù)（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡單而言，稱之為 PEST分析法。如圖所示：

2、SWOT分析

SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身 的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機(jī)會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因 素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有 機(jī)組合。

3、麥肯錫7S模型

麥肯錫7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方 面的情況，包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰(zhàn)略 (Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要 素。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒世界各 國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司 的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。