日前，企業(yè)人性化管理正在成為人們熱議的話題，而殼牌作為人性化管理的先行者，在歷經(jīng)一百多年的風(fēng)雨變遷后，已成為世界500強(qiáng)知名企業(yè)。殼牌在經(jīng)營(yíng)管理上的這些成功經(jīng)驗(yàn)，值得我們?nèi)パ芯颗c關(guān)注。

寬容——但對(duì)道德錯(cuò)誤“零容忍”

當(dāng)今，企業(yè)人性化管理正在成為全球的發(fā)展趨勢(shì)，并被歐美企業(yè)廣泛采用。所謂人性化管理，就是要在企業(yè)管理的過程中充分注意人性的要素，以充分挖掘人的潛能為己任。只有如此，才能使員工懷著對(duì)企業(yè)滿意或滿足的心態(tài)，以最佳的精神狀態(tài)全身心投入到工作當(dāng)中去，從而提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

殼牌作為這一理念的先行者，始終貫徹于其全球統(tǒng)一的核心政策之中，“寬容”就是殼牌在人性化管理上的重要特征。在殼牌的管理理念中，只要員工的行為與公司的價(jià)值觀沒有原則性的沖突，公司對(duì)員工的一些“邊緣化”行為，總是本著以寬容的心態(tài)來對(duì)待。這種管理思想的出發(fā)點(diǎn)，是基于對(duì)“人性本善”的認(rèn)識(shí)，它與中國(guó)儒家思想中的“人之初，性本善”有異曲同工之妙。在寬容的管理思想下，殼牌相信和善待員工，并鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新性探索，容忍他們?cè)诠ぷ髦谐霈F(xiàn)的各種“非道德性”失誤，以期在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)寬松和諧、充滿創(chuàng)新精神的工作環(huán)境。

從某種意義上來說，寬容的管理思想是殼牌能夠長(zhǎng)期保持凝聚力的主要原因，也是殼牌能夠歷經(jīng)百年而仍能茁壯成長(zhǎng)的主要因素。彼得·圣吉曾經(jīng)總結(jié)了短命企業(yè)的三個(gè)通病之一就是缺乏想象力和承諾的工作環(huán)境，因此企業(yè)的活力應(yīng)該來自員工在工作中的成就感。而員工的成就感，顯然離不開企業(yè)的“寬容型管理”。

殼牌的寬容管理還表現(xiàn)在：即使員工在合同期未滿之前主動(dòng)辭職另謀發(fā)展，公司也不視作是對(duì)自己的背叛，而是成人之美，給員工重新選擇工作崗位和人生道路的權(quán)利，并真心祝愿他們能找到更好的工作平臺(tái)。即使要解雇某一個(gè)員工，公司也從不否定他的工作能力，而只是認(rèn)為這個(gè)員工的工作技能及工作理念不適合在本公司工作。這樣讓他在離職的同時(shí)，能夠保持一種良好的心態(tài)去面對(duì)今后的人生道路。

雖然殼牌在許多方面都對(duì)員工實(shí)施寬容型管理，但這種寬容是有底線的。這個(gè)底線，就是所有的員工絕不能出現(xiàn)道德上的問題，或者說人格上的問題。

一個(gè)人如果性格有問題，還不至于給他人造成多大的破壞力。但如果這個(gè)人的人格有問題，那他對(duì)任何人都可能會(huì)產(chǎn)生危害。而這種對(duì)道德錯(cuò)誤的“零容忍”態(tài)度，恰恰是一些企業(yè)所不具備的。尤其是一些中小型的民營(yíng)企業(yè)，迫于生存的壓力，往往只關(guān)注員工是否作出了業(yè)績(jī)，而不去考慮這些業(yè)績(jī)是通過什么手段得到的。結(jié)果，一些曾經(jīng)輝煌的企業(yè)，常常會(huì)在突飛猛進(jìn)中突然隕落。

關(guān)注人——為員工營(yíng)造舒心的工作環(huán)境

在企業(yè)里面，最值得關(guān)注的既不是資產(chǎn)，也不是設(shè)備，而應(yīng)該是人，是員工。只有人才是企業(yè)的核心，沒有人，即使企業(yè)有充足的資金，優(yōu)良的設(shè)備，也難以做成任何事。正因如此，一些企業(yè)家才會(huì)宣稱，即使企業(yè)倒了，只要人還在，他們?nèi)阅堋皷|山再起”。

一個(gè)不關(guān)注人的企業(yè)，是不會(huì)持續(xù)發(fā)展下去的。那些非人性化管理的企業(yè)，無(wú)論許諾給員工多高的報(bào)酬，都不會(huì)激發(fā)起人們的工作熱情。畢竟，物質(zhì)只是人們的最低需求，而人們還有更高的精神上的追求。

殼牌認(rèn)為：“人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一”，為此，公司通過一系列的舉措來增進(jìn)與員工的感情溝通，讓他們感受到企業(yè)對(duì)他們的關(guān)愛和重視。

在生活中，殼牌十分關(guān)心員工的健康。公司給每個(gè)員工免費(fèi)辦理了健身卡，這樣，員工在工作之余，就可以去指定的健身會(huì)所，根據(jù)自己的喜好選擇游泳、打網(wǎng)球、打羽毛球、打乒乓球等多項(xiàng)健身活動(dòng)。每逢員工生日，公司都會(huì)送去生日蛋糕，祝員工生日快樂。每月發(fā)放工資時(shí)，每個(gè)員工的工資單上都會(huì)有一行大字，內(nèi)容是“謝謝你的辛勤工作”。同時(shí)，優(yōu)秀員工的照片會(huì)被定期選登在公司內(nèi)部刊物《公司動(dòng)態(tài)》上，以示對(duì)員工的鼓勵(lì)。這些細(xì)節(jié)看似不起眼，實(shí)際上卻反映出了公司對(duì)員工的關(guān)愛。

雖然物質(zhì)上的關(guān)愛可以激發(fā)員工的工作熱情，但是為員工營(yíng)造平等的工作氛圍，更可以提高他們的工作效率。在殼牌的經(jīng)歷使大家認(rèn)識(shí)到，管理者只有自身實(shí)現(xiàn)了由領(lǐng)導(dǎo)向管理者的轉(zhuǎn)變，員工才能實(shí)現(xiàn)由“圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)”向“圍著工作轉(zhuǎn)”的轉(zhuǎn)變，才能真正提升自己的工作效率。

受企業(yè)文化的影響，殼牌的員工多是“以工作目標(biāo)為中心”，而不是“以工作為中心”。由于員工都十分清楚自己的工作目標(biāo)和內(nèi)容，所以他們都是主動(dòng)地工作而不是被動(dòng)地執(zhí)行，而管理者的角色，則往往是為他們提供支持和幫助，而不是命令和控制。許多企業(yè)普遍存在的那種“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”、“員工圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)”的現(xiàn)象，在這里絲毫不存在。

HSE管理——讓員工健康、安全、環(huán)保

在國(guó)內(nèi)，有一些企業(yè)得益于龐大的人口紅利，人才來源充足，以至于他們并沒有從根本上去關(guān)注員工的工作環(huán)境和人身安全。對(duì)于這些企業(yè)來說，走上非可持續(xù)發(fā)展的道路也許并不是它們的本來意愿，只不過由于一些客觀存在而一時(shí)又無(wú)法改變的原因，比如融資困難、創(chuàng)新乏力、稅收政策等因素，他們不得不選擇了利潤(rùn)微薄的非可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式。但企業(yè)要想在未來的中國(guó)經(jīng)濟(jì)中發(fā)展壯大并保持可持續(xù)發(fā)展，就不能不改善員工的工作環(huán)境與物質(zhì)待遇。

在殼牌看來，員工的健康、安全、環(huán)保與作業(yè)效率同等重要。許多企業(yè)認(rèn)為健康、安全與環(huán)保是一項(xiàng)沒有收益的投資，其實(shí)從殼牌過去在全球作業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，這是一項(xiàng)非常有益的投資。為此，殼牌在全球各分公司的經(jīng)營(yíng)宗旨中，總是把HSE（健康、安全及環(huán)保）管理放在首位，即使因此影響了企業(yè)的盈利水平，殼牌也毫不猶豫地堅(jiān)持。

2005年5月，“長(zhǎng)北項(xiàng)目”在京舉行。在長(zhǎng)北二維項(xiàng)目施工區(qū)域，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)由始至終都按照HSE管理標(biāo)準(zhǔn)開展工作，最大限度保護(hù)員工的人身安全。在長(zhǎng)北項(xiàng)目的每一個(gè)施工作業(yè)環(huán)節(jié)，從甲方到監(jiān)理再到承包商以及作業(yè)人員，都有一個(gè)著名的“停止工作規(guī)則”，即“在員工的安全、健康或環(huán)境受到直接威脅時(shí)，所有員工，包括承包商員工都有權(quán)利停止工作”。

長(zhǎng)北項(xiàng)目自2005年開工建設(shè)以來，先后檢查或防范了一百多起事故隱患，但項(xiàng)目部卻從來沒因此而處理過任何一個(gè)責(zé)任者，更沒有公開曝光過任何一個(gè)責(zé)任者的名字。

殼牌認(rèn)為，僅僅靠完善的制度和培訓(xùn)是不能完全阻止事故發(fā)生的，因此，它在長(zhǎng)北項(xiàng)目采用了一種全新的管理方法——“心與意”的溝通與管理。對(duì)違章人員不是指責(zé)或批評(píng)，而是使其明白HSE是保護(hù)他們的人身安全，幫助他們解決問題，不是給他們找麻煩、添亂的。并把事故內(nèi)容全部提交到網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，公開事故的經(jīng)過、原因及改進(jìn)措施，但不公布責(zé)任人的姓名，使所有人都能隨時(shí)查看，并以此為戒。

“心與意”的溝通與管理方式效果明顯，有效地增強(qiáng)了員工的安全意識(shí)，使他們最終完成了從“要我安全”到“我要安全”的轉(zhuǎn)變。一個(gè)明顯的事實(shí)是，通過HSE管理，殼牌的長(zhǎng)北項(xiàng)目取得了“無(wú)損失工時(shí)記錄”超過690萬(wàn)小時(shí)、“零記錄事故”天數(shù)達(dá)584天的業(yè)績(jī)。這些數(shù)字，對(duì)其他一些同行業(yè)企業(yè)來說，都是一個(gè)難以達(dá)到的高度。

使命感、價(jià)值觀及愿景——凝聚力的來源

雖然使命感、價(jià)值觀及愿景這三個(gè)詞已經(jīng)被人們熟知，但事實(shí)上，很少有人能夠把這三個(gè)詞的含義解釋清楚。

事實(shí)上，好的使命感會(huì)指引你前進(jìn)，而好的價(jià)值觀會(huì)引領(lǐng)你到達(dá)目的地，至于愿景，它反映的是比使命更深層次的動(dòng)機(jī)——它表述的是企業(yè)的目的，即企業(yè)希望創(chuàng)造什么樣的未來。

從某種意義上講，愿景是凝聚力的來源。當(dāng)企業(yè)和員工擁有共同的愿景時(shí)，他們之間就會(huì)建立長(zhǎng)期的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，并在社會(huì)上產(chǎn)生良好的商譽(yù)。通常來講，愿景主要針對(duì)的是員工和社會(huì)的需求。員工都希望了解企業(yè)理想中的未來與自己的動(dòng)機(jī)和所關(guān)心的問題是否一致。同時(shí)，社會(huì)也希望了解企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是否會(huì)破壞環(huán)境，以及企業(yè)是否正在為世界作著積極的貢獻(xiàn)。

雖然企業(yè)的愿景十分重要，但因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的愿景和夢(mèng)想，且很難與企業(yè)的愿景完全統(tǒng)一，所以企業(yè)在設(shè)計(jì)組織的愿景時(shí)，不能是一個(gè)遙遠(yuǎn)的、永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它必須能被分解為一個(gè)個(gè)具體可行動(dòng)的目標(biāo)。只有這些階段性任務(wù)被一個(gè)個(gè)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)才能一步步地逼近愿景，并最終實(shí)現(xiàn)愿景。

在企業(yè)建立共同愿景的過程中，價(jià)值觀是一個(gè)十分關(guān)鍵的要素。通常包括如何做事、如何對(duì)待顧客、社區(qū)和供應(yīng)商以及是否會(huì)遵守規(guī)則、彼此相處等。它可以成為幫助員工實(shí)現(xiàn)共同愿景的行動(dòng)指南。

企業(yè)在建立共同愿景時(shí)，不能只考慮組織的利益而忽視員工個(gè)人的利益。要想讓所有的員工都統(tǒng)一到組織的共同愿景下，企業(yè)就要在員工需求上，讓想掙錢的員工有錢賺，讓想做事的人有事做，讓想學(xué)習(xí)的員工有提高，讓謀求發(fā)展的員工有發(fā)展。這樣員工才能對(duì)企業(yè)有高度認(rèn)同感，員工有了歸屬感，企業(yè)才能凝聚人心，才會(huì)有整體意識(shí)、全局觀念，才能使員工與整個(gè)企業(yè)融為一體，也就是中國(guó)古話說得“上下同欲”。

因此，一個(gè)有良好共同愿景的企業(yè)，其員工必然對(duì)其有良好的認(rèn)同感。在殼牌工作了近30年的馬丁先生，他無(wú)論到殼牌的哪個(gè)分公司工作，都會(huì)攜帶一些在荷蘭殼牌工作時(shí)的照片，并把它們掛在辦公室的墻壁上。而每當(dāng)有人跟他談起殼牌時(shí)，他總是顯示出一種發(fā)自內(nèi)心的自豪，言語(yǔ)間也總是流露出感激之情。他總是告訴別人，是殼牌培養(yǎng)和造就了他，給了他施展才能的平臺(tái)，是殼牌給他的家庭帶來了美好的生活。

在殼牌的同事，總是用他們的一言一行表現(xiàn)出他們對(duì)在殼牌工作的無(wú)比自豪，殼牌就是一個(gè)吸引力巨大的磁石，吸引著來自世界各地的員工為著一個(gè)共同的愿景而努力。