從大量的企業(yè)管理實(shí)例，我們可以得出這樣的結(jié)論：心志+激情+精神+智謀+行動＝五形領(lǐng)導(dǎo)力。

“五形領(lǐng)導(dǎo)者”也 都具有五個(gè)特性：堅(jiān)定的心志、飽滿的激情、執(zhí)著的精神、高超的智謀、果斷的行動。我們可以看看曾當(dāng)過美國總統(tǒng)的亞伯拉罕·林肯的經(jīng)歷，他是美國歷史上少數(shù) 幾個(gè)有“五形領(lǐng)導(dǎo)力”的總統(tǒng)之一。林肯從來沒有因?yàn)轭檻]個(gè)人得失，而影響到建立一個(gè)偉大國家的目標(biāo)。有些人以為林肯的謙遜態(tài)度、害羞性格、笨拙舉止是他虛弱的表現(xiàn)，這些人其實(shí)是犯了天大的錯(cuò)誤，他們沒有看到林肯堅(jiān)強(qiáng)的內(nèi)心。

把那些實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀公司向偉大公司轉(zhuǎn)變的CEO們和林肯做比較可能 有點(diǎn)突兀，但是他們的確都有同樣的特性。我們來看看科爾曼·莫克勒的故事，他在1975年到1991年一直擔(dān)任吉列公司的 CEO。科爾曼在任期間，公司曾面臨三次嚴(yán)重危機(jī)。其中有一次，一家公司愿意高價(jià)收購困境中的吉列，吉列公司原來的股東可以從收購中獲得總共23億美元的 利潤，科爾曼自己也能獲得一筆巨額財(cái)富。很多股東支持這個(gè)收購，但是一向彬彬有禮、安靜內(nèi)向、頗有紳士風(fēng)度的科爾曼十分激烈地反對大家的意見，他的夢想是 把吉列公司建設(shè)成一個(gè)偉大的公司。他和公司其他一些高層管理人員給成千上萬的股東挨個(gè)打電話，終于說服他們同意不將公司出售。吉列公司也在科爾曼和他的員 工的共同努力下最終成了一個(gè)偉大的公司。

如果你具備“五形領(lǐng)導(dǎo)力”，你就應(yīng)該堅(jiān)如磐石，做自己應(yīng)該做的事。

“五形領(lǐng)導(dǎo)力”需要具備堅(jiān)定的心志、飽滿的激情、執(zhí)著的精神、高超的智謀、果斷的行動，要想建立一個(gè)偉大的公司必須要有“走自己的路”的勇氣?！拔逍晤I(lǐng)導(dǎo)者” 被不可救藥的產(chǎn)生“效果”的欲望驅(qū)動著。他們可能會砸鍋賣鐵，可能會解雇自己的兄弟，如果為了建立偉大的公司需要他們這樣做的話。

歷 史上的卓越領(lǐng)導(dǎo)者，無不具有非凡的洞察先機(jī)的能力。一個(gè)人沒有遠(yuǎn)見卓識是不可能獲取成功的。俗話說：“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂?！睂κ虑榭吹眠h(yuǎn)，見識高，成功 的可能性就大。領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見卓識，不僅能體現(xiàn)出見識的超人，而且能體現(xiàn)出氣魄的不凡、學(xué)識的淵博、襟懷的寬廣和志向的遠(yuǎn)大。

無論多聰明、多有見識的人，也必須胸懷大志，與時(shí)代需要和歷史潮流合拍。有志，見識就有了用武之地；有識，志就好比如虎添翼。因此，有無志、識，往往決定一個(gè)人成才方向的正確與否，以及前進(jìn)動力的大小和持久程度。

有人曾經(jīng)這樣描述過領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)扮演的角色：一個(gè)探險(xiǎn)隊(duì)穿過茂密的森林時(shí)，披荊斬棘、開辟道路的不是領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槟鞘撬繉俚呢?zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該攀上樹梢向遠(yuǎn)處眺望，尋找最佳的路線，并將信息傳達(dá)給探險(xiǎn)隊(duì)員。

《伊索寓言》中有一則寓言：一只羊站在高高的屋頂上，看見一只狼從屋旁走過，于是罵道：“你這只笨狼，你這只傻狼……”狼向上望了望，對羊說道：“你之所以能罵我，只不過是因?yàn)槟阏镜奈恢帽任腋吡T了?！?/p>

是的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)學(xué)那只羊，只有站在高處，才有資格發(fā)表高論。請記住，也許你自身的能耐并不比別人強(qiáng)，但如果你能站在高處，你就有了居高臨下的優(yōu)勢，別人再有能耐，也只能或忌妒，或仰天興嘆！

有的領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯(cuò)誤，是把自己定位為一個(gè)簡單的管理者，專門去干“經(jīng)理人”才應(yīng)該干的活。更有甚者，還忽略自己在謀劃決策方面所負(fù)的職責(zé)，專門與普通員工較勁，事事都要顯示自己非凡的能力。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)與管理并非一回事。

尤其在企業(yè)界，很久以來都有這樣的認(rèn)識：領(lǐng)導(dǎo)人就是管理者，只要能監(jiān)督部下工作就行了。通用集團(tuán)前任首席執(zhí)行官韋爾奇對此提出挑戰(zhàn)，他特別強(qiáng)調(diào)“管理者”與“領(lǐng)導(dǎo)者”的區(qū)別。

“領(lǐng)導(dǎo)人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵(lì)一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復(fù)雜事務(wù)的細(xì)節(jié)里打轉(zhuǎn)，這些人在'進(jìn) 行管理’的同時(shí)，'把事情弄得復(fù)雜’。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時(shí)間浪費(fèi)在瑣碎的細(xì)節(jié)上。”領(lǐng)導(dǎo)者就是那些可以清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出愿景構(gòu)想來激發(fā)人們努力的人。

在韋爾奇看來，管理得越少，管理得才越好。過多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚習(xí)氣。他認(rèn) 為，管理者使各項(xiàng)活動變得遲緩，領(lǐng)導(dǎo)者則促使業(yè)務(wù)平衡而又迅速運(yùn)轉(zhuǎn)。在他的理想中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能為他們公司的發(fā)展做出愿景規(guī)劃，而且思想與行動統(tǒng)一。還必須 能夠向本單位的人清楚地描述這個(gè)企業(yè)，并通過討論、傾聽與訴說來獲得一個(gè)普遍接受的共識。這樣，每一位成員就可以根據(jù)達(dá)成的共識，朝著成功的目標(biāo)邁進(jìn)。

可以說，遠(yuǎn)見決定著領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力，領(lǐng)導(dǎo)者的卓識和遠(yuǎn)見是絕對不能缺少的。只有領(lǐng)導(dǎo)者對未來的目標(biāo)有個(gè)清晰、明確的看法，并能描繪出未來前景的具體樣 子，點(diǎn)燃人們的工作熱情，才能驅(qū)使人們不斷地向前進(jìn)取。反之，如果領(lǐng)導(dǎo)者失去了遠(yuǎn)見，就只能目光短淺地看待問題，最終只能一事無成。

遠(yuǎn)見并非憑空產(chǎn)生的毫無根據(jù)的遐想，它是領(lǐng)導(dǎo)者從親身經(jīng)歷的事情和周圍人們的經(jīng)驗(yàn)中，通過總結(jié)融合而成的。遠(yuǎn)見最有價(jià)值的特色之一，就是它像一塊堅(jiān)固的磁石，具有吸納和聯(lián)合他人的強(qiáng)大作用。

日本本田汽車風(fēng)靡全球，世界每80輛轎車中就有一輛是“本田”牌的。但令本田公司揚(yáng)名天下的起先卻是本田摩托車。本田摩托車不僅在日本國內(nèi)是龍頭老大，在世界上也是首屈一指。這一切首先應(yīng)歸于它的創(chuàng)業(yè)者——素有“本田之父”之稱的本田宗一郎。

◆ 宰相肚里能撐船

英明的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)具有廣闊的胸懷，寬宏的氣量。沒有容人之量，便不能用人之才，從而也就失去了自己的魅力。領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)重任，必須具備“容賢臣之量，識小人之明”，才能成就宏大的事業(yè)。

緩流的小河中，只有小魚；而靜默的大海里，卻隱藏著大魚。小河中的魚，只要稍有動靜，就會驚跳躍起?？墒?，深淵里的魚，卻悠閑自在地游著。認(rèn)真工作的 人，就像陀螺一般“動靜如一”，看起來寧靜祥和；不認(rèn)真工作的人，反而搖擺不定，聒噪不休。有智慧的人，不會為了小事情而顯得慌亂，面臨重大問題時(shí)也能果 斷地下判斷，輕易渡過難關(guān)。相反，愚蠢的人往往只顧眼前，一旦面臨抉擇，就不知所措起來。

領(lǐng)導(dǎo)者要有寬廣的心胸，善于求同存異，虛心聽取各種不同的意見和建議。應(yīng)處變而不驚，以不變應(yīng)萬變，以寬容對待狹隘，以禮貌謙恭對待冷嘲熱諷，這是領(lǐng)導(dǎo)者理應(yīng)具備的雅量。

許多領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦充滿了競爭意識，這本身是好的。但如果這種意識過于狹隘，必難創(chuàng)造出卓越來。由龜兔賽跑的故事可知，行動緩慢且持之以恒要?jiǎng)龠^行動迅速 但不能前后一致。假使那只兔子能夠前后一致，那么它必定遠(yuǎn)勝烏龜，這說明行動迅速且前后一致要遠(yuǎn)勝行動緩慢且能持之以恒。但這還不是最佳的，如果在賽跑過 程中遇到一條河，兔子就可能賽不過烏龜，因?yàn)橥米訜o法像烏龜一樣趟水過河。這時(shí)，如果烏龜與兔子合作，先由兔子背著烏龜跑，后由烏龜馱著兔子過河，則二者 雖不再存在競爭，但結(jié)果卻會最佳。作為領(lǐng)導(dǎo)者不要狹隘地認(rèn)為，人生的賽場就是互相壓榨與吞并，要明白有時(shí)合作比競爭更好。

我們常說人生如戰(zhàn)場，但畢竟不是戰(zhàn)場。戰(zhàn)場上敵對雙方如不消滅對方就會被對方消滅。而人生賽場不一定如此，為什么非得爭個(gè)魚死網(wǎng)破？有頭獅子與一條狼共同去捕獲雄 鹿，當(dāng)獅子撲倒雄鹿后，狼才去咬雄鹿，以免被雄鹿踢著。雄鹿被捕獲后，獅子想獨(dú)吞果實(shí)，于是與狼打起來，結(jié)果狼被打死，而獅子也被咬成重傷。在美食面前， 獅子也無法享用了。如果人與人之間面對利益之爭也是如此，豈不是兩敗俱傷。

人們常說，“最大的敵人是自己”。如果反求諸己，不與對手競爭，而只與某一情境競爭，從而走出自我設(shè)限的狹隘天地，則有可能取得更大的成功。

20世紀(jì)80年代，當(dāng)古茲維塔接掌可口可樂執(zhí)行董事長時(shí)，面對的是百事可樂的激烈競爭，可口可樂的市場成長正被它蠶食掉。古茲維塔手下的管理者，把焦點(diǎn) 全灌注在百事可樂身上，一心一意籌謀著每月增長百分之零點(diǎn)一的市場占有率。古茲維塔決定停止與百事可樂的競爭，而改與百分之零點(diǎn)一的成長此一情境角逐。他 問起美國人一天的平均液態(tài)食品消耗量為多少？答案是十四盎司。可口可樂在其中有多少？答案是兩盎司。古茲維塔說，可口可樂做的只是做大市場占有率，我們的 競爭對象不是百事可樂，而是需要占掉市場剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。當(dāng)大家想要喝一點(diǎn)什么時(shí)，應(yīng)該是去找可口可樂。為達(dá)此目的，可口可樂在 每一街頭擺上販賣機(jī)，銷售量因此節(jié)節(jié)攀升，百事可樂從此再也追趕不上。

有道是“有容乃大”，領(lǐng)導(dǎo)者就是能夠領(lǐng)導(dǎo)一群人共同完成任務(wù)的 人，所以必須具有兼收并蓄的廣闊胸懷。真正有胸懷的領(lǐng)導(dǎo)者是那種能夠接受別人的缺點(diǎn)的人。缺點(diǎn)與犯過錯(cuò)不是同一個(gè)概念。缺點(diǎn)是一種缺陷，它也許一生都改不 掉，既然改不掉還不如容納它。接受別人的缺點(diǎn)意味著你可能時(shí)時(shí)都要被對方的缺點(diǎn)干擾，卻還要心平氣和，這不是一件容易做到的事。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，一些單位在創(chuàng)業(yè)階段，往往需要一個(gè)精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo)。但這種領(lǐng)導(dǎo)人往往又比較獨(dú)斷專行。對此我認(rèn)為，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的不能沒有主見，對問題我們總得有 一些基本的看法和見解。但是，如果我們的胸懷都被自己的看法和見解所填滿，并且是那么牢固和執(zhí)著，別人的意見也就免進(jìn)了。

對于領(lǐng)導(dǎo)來 說，在某種程度上可以**，但不能沒有氣量。“宰相肚里能撐船”，就是領(lǐng)導(dǎo)氣量的最高體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)要是氣量小，便不能容納各種風(fēng)格、各種能力的人為一個(gè)整 體，使部下八仙過海，各顯神通。這樣，就會使自己的世界變得狹窄起來，同時(shí)還會失去一部分人的支持。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要心胸開闊，能容納各種人。

要是你的部下對別人說，“我們的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)心胸寬闊，而且非常堅(jiān)持原則的人?！边@實(shí)際上說明他們從心底里佩服你，對你充滿依賴感。

“不鳴則已，一鳴驚人”的楚莊王就很有度量。有一次，他在平定令尹若敖氏的叛亂之后，非常高興，大宴群臣。在宴會上，他說：“我已經(jīng)六年沒有喝酒了，今 天破例，希望大家能喝個(gè)盡興?！币蝗何某嘉鋵⒕头砰_豪飲，莊王也讓自己最寵愛的妃子許姬出來為大家斟酒，正在酒酣耳熱之際，忽來一陣大風(fēng)，吹滅了宴席上的 蠟燭，這時(shí)，有人趁黑拉住許姬的袖子調(diào)戲她。許姬也靈機(jī)一動，順手把他的帽纓扯了下來。她把帽纓交給了莊王，告訴了她被人調(diào)戲的事。莊王于是大喊：“且慢 點(diǎn)蠟燭，今晚大家痛飲，不必穿戴整齊了，請把帽纓摘下來吧！”大家莫名其妙，也只好稀里糊涂地摘下帽纓。宴會結(jié)束時(shí)，莊王對許姬說：“武將們是一群粗人， 發(fā)了酒興，又見了你這樣的美人，誰能不動心，如果查出來治罪那就都沒趣了?！焙髞?，那位調(diào)戲許姬的人在戰(zhàn)爭中五次殺退敵人的進(jìn)攻，救了楚莊王的性命，并主 動要求楚莊王將功抵罪。

當(dāng)然，寬容處事是有原則、有分寸的。寬容的目的是為了更有利于事業(yè)的成功和發(fā)展，更有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、計(jì)劃的實(shí)施。如果偏離了寬容的目的性，沒有原則或分寸，不審時(shí)度勢地講寬容，這種寬容可能就是婦人之仁。

戰(zhàn)國時(shí)期，吳王夫差對越王勾踐的寬容就是失敗。由于夫差偏聽臣下之言，不但寬容了勾踐的死罪，而且放虎歸山，準(zhǔn)許勾踐回國。結(jié)果勾踐臥薪嘗膽十年，終于等到時(shí)機(jī)，最后滅掉了吳國。

任何忍讓和寬容都是要付出代價(jià)的，甚至是痛苦的代價(jià)。人的一生常常會碰到自己的利益受到他人或有意或無意的傷害。這就需要寬容和忍讓，即使是感情無法控 制時(shí)，也要緊閉住自己的嘴，管住自己的大腦，忍一忍就能抵御急躁和魯莽，控制沖動的行為。如果再能找出一條平衡自己心理的理由，說服自己，那就能把忍讓的 痛苦化解，產(chǎn)生出寬容和大度來。

蘇軾在《留候論》中對于“忍”有精辟的見解：有遠(yuǎn)大志向的人，不會為一點(diǎn)小事與人去爭斗，這樣做不僅 無助于事業(yè)，而且可能會傷害到自己，相反，對于無故降臨到自己頭上的災(zāi)難與屈辱就能夠不驚、不怒。他認(rèn)為，漢高祖劉邦之所以戰(zhàn)勝項(xiàng)羽取得天下，而項(xiàng)羽卻自 刎烏江，其根本就在于能忍與不能忍之間。項(xiàng)羽不能忍，所以“百戰(zhàn)百勝，而輕用其鋒”。而劉邦能夠忍，他知道羽翼不豐滿不可以高飛，所以耐心地積蓄力量與項(xiàng)羽周旋，等待破敵的最佳時(shí)機(jī)，最后大獲全勝。

◆ 掌握統(tǒng)率全軍的帥印

當(dāng)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能成功地看見并清晰地 對員工說明該企業(yè)的前景時(shí)，員工就會將他們在組織中的職能僅僅看做是：去上班；做他們被要求做的；回家。然后，第二天再次重復(fù)同一過程。正因?yàn)槿绱?，工?對許多人來說僅僅只是工作，甚至是一種缺乏激情的負(fù)擔(dān)。在沒有目標(biāo)的例行公事中，盡管有薪水作為報(bào)酬，有固定的休息時(shí)間，但沒有誰能獲得滿足感。

每個(gè)人都有自己的夢想和追求，然而，許多組織的領(lǐng)導(dǎo)者卻低估甚至忽視了愿景或夢想的力量。缺乏使命感是許多組織蹣跚踉蹌、搖搖欲墜的原因。

使命感，尤其是被清晰表達(dá)出來的使命感，對每個(gè)人的行為都會產(chǎn)生積極的影響。有使命感的領(lǐng)導(dǎo)者能夠動員人們?nèi)バ袆樱屗麄儗ψ约旱男袆迂?fù)責(zé)，并因此給予他們適當(dāng)?shù)膱?bào)酬。反過來，被激勵(lì)、被授權(quán)的追隨者，又極大地強(qiáng)化了領(lǐng)導(dǎo)者的形象，提升了其影響他人的能力。

有個(gè)笑話說的是父子倆趕著驢子去集市買食品。起初，父親騎驢，兒子走路。路人看見他們經(jīng)過，就說：“真狠心哪，一個(gè)強(qiáng)壯的漢子坐驢背上，那可憐的小家伙 卻要步行?！庇谑歉赣H下來，兒子上去?？墒侨藗冇终f：“真不孝順呀！父親走路，兒子騎驢?！庇谑歉缸觾扇艘积R騎上去。這時(shí)路人說：“真殘忍?。蓚€(gè)人騎在 那可憐的驢背上?！庇谑歉缸觽z只得下來走路。路人卻說：“真是蠢材！兩個(gè)人步行，那只壯實(shí)的驢子卻沒有東西馱?！彼麄冏詈蟮竭_(dá)集市時(shí)整整遲到了一天。人們 驚訝地發(fā)現(xiàn)，那人同他兒子一起抬著那只驢子來到了集市！

就像這個(gè)趕驢子的人一樣，有些領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)也會對一些重要的事情毫無主見，總是受別人的非議左右，忘記了自己的既定目標(biāo)。這樣的人連自己都把持不住，又怎么能領(lǐng)導(dǎo)好別人呢？

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是充滿理想的目標(biāo)制定者，能夠清晰地說明一個(gè)理想或夢想，并用實(shí)際的、可達(dá)到的目標(biāo)來支持這個(gè)理想；那么，這些目標(biāo)一旦達(dá)到了，就能在過程中走 向勝利。有一個(gè)奧運(yùn)會馬拉松金牌得主，一語道出了她的成功秘訣：在比賽前先將道路巡視一遍，然后記住沿途的一些標(biāo)志物。在賽程中，再將每個(gè)標(biāo)志物作為一個(gè) 目的地，這樣跑起來就不感覺累了。而她的對手背負(fù)著沉重的壓力，在心理上就已稍遜一籌。

許多人抱怨工作感覺不好，幾乎沒有什么成就感、榮譽(yù)感和被認(rèn)同感，這是因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)沒有給他們灌輸工作的愿景和使命感。能夠創(chuàng)造并清晰表達(dá)使命的領(lǐng)導(dǎo)者，從來就不會缺少追隨者。

一個(gè)成功的地產(chǎn)商想建一個(gè)退休中心。他在建設(shè)過程中不止一次地向員工仔細(xì)描繪他的藍(lán)圖——為老年人提供高品質(zhì)的生活。在施工現(xiàn)場，他表揚(yáng)建筑工人的優(yōu)質(zhì) 工作；與潛在的居民討論退休中心的品質(zhì)；通過媒體向周邊地區(qū)展示這個(gè)綜合建筑。他的努力，贏得了很多人的支持。在退休中心完成后，他獲得了方方面面的稱贊，這些認(rèn)同包括他的貢獻(xiàn)及每個(gè)參與者高水平的生產(chǎn)力。

蹩腳的管理者總是容易滿足于直接的生產(chǎn)力目標(biāo)，而不是先有理想。而高明的領(lǐng)導(dǎo) 者都用令人興奮的、充滿想像的理想，來俘獲智慧和熱情，然后用目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢想。高明的領(lǐng)導(dǎo)者善于把一切訴諸于自豪和履行責(zé)任，給追隨者提供分享勝利的 機(jī)會，使追隨者感到自己不僅是重要的而且是必需的。當(dāng)人們?yōu)橐粋€(gè)具有愿景和使命感的組織工作，并且得到充分的信任和尊重，就會心情舒暢，全力以赴，更好地 發(fā)揮出自己的潛力。

由領(lǐng)導(dǎo)者本人來傳遞“愿景”和使命，而不是讓別人“找出來”，或者利用某些機(jī)會將使命慢慢滲透到整個(gè)企業(yè)，使命對企業(yè)產(chǎn)生的積極影響就更大。宣揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的使命應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者的神圣職責(zé)。

一些權(quán)威政治分析家認(rèn)為，里根總統(tǒng)贏得1980年的全國**，對大多數(shù)美國人來說，并不是因?yàn)樗氖姑瓤ㄌ氐母菀捉邮?。他贏得**是因?yàn)樗谇逦?傳遞他的使命上表現(xiàn)出色。從離開加利福尼亞州州長職位，到贏得總統(tǒng)**的那一天，里根到美國的每一個(gè)地方都進(jìn)行演講。他的使命宣言不僅俘獲了他的聽眾，也使自己備受激勵(lì)。