改革開放三十年釋放了億萬人民的潛力，改變了中國乃至全球經(jīng)濟(jì)。按照國內(nèi)生產(chǎn)總值計(jì)算，中國已超過日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，僅次于美國。與此同時(shí)，中國的人均國內(nèi)生產(chǎn)總值仍低于古巴、安哥拉和泰國，這一排名凸顯了中國未來發(fā)展的巨大潛力與挑戰(zhàn)。中國有著如此龐大的人口，如果人均國內(nèi)生產(chǎn)總值能夠達(dá)到美國的水平，其經(jīng)濟(jì)規(guī)模將大于北美自由貿(mào)易區(qū)與歐盟之和。到2030年，實(shí)際國內(nèi)生產(chǎn)總值的預(yù)期增長(zhǎng)將為中國的商品和服務(wù)帶來超過10萬億美元的年產(chǎn)量增長(zhǎng)。

    中國在過去幾十年的增長(zhǎng)反映了中央與各級(jí)地方政府明智的政策選擇以及眾多企業(yè)家的膽略。然而，要在未來幾十年內(nèi)一如既往地發(fā)展下去，中國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)必須改變。中國的“十二五”規(guī)劃也強(qiáng)調(diào)了這一變化：經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性改革對(duì)進(jìn)一步增長(zhǎng)至關(guān)重要。中國正處于一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)和整體經(jīng)濟(jì)而言，起步階段即將結(jié)束，而下一階段的發(fā)展將取決于能力。

    培養(yǎng)企業(yè)的能力（即建立能力與內(nèi)在力量）需要大量的努力和切實(shí)可行的措施，同時(shí)還需要在面臨挫折時(shí)保持堅(jiān)定的恒心。從我們的工作經(jīng)驗(yàn)來看，在未來十年達(dá)到世界級(jí)地位的企業(yè)應(yīng)具備四大能力：系統(tǒng)規(guī)劃，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；領(lǐng)導(dǎo)并管理業(yè)務(wù)的靈活度和集中度；建立并維護(hù)強(qiáng)大的管理體系；建立高效團(tuán)隊(duì)，培育創(chuàng)新型員工。

    第一項(xiàng)能力也就是系統(tǒng)規(guī)劃業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、建立目標(biāo)業(yè)務(wù)模式以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。這是最基本的能力。其他三項(xiàng)能力的內(nèi)容則是如何建立一個(gè)引擎，將領(lǐng)導(dǎo)力與公司治理、管理體系、人員與團(tuán)隊(duì)整合起來，以推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立。這是一個(gè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化的過程，需要與第一項(xiàng)能力緊密相連：如果企業(yè)僅僅根據(jù)某些通用的“最佳實(shí)踐”來建立管理體系或人員能力，一旦喪失成本優(yōu)勢(shì)，它們將以失敗告終。

    系統(tǒng)規(guī)劃，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著中國的噴井式增長(zhǎng)階段漸入尾聲，基于行業(yè)地位和能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)日益重要。企業(yè)很難再像過去那樣雇一些工人開一家工廠，然后模仿其它企業(yè)以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。勞動(dòng)力市場(chǎng)不再由農(nóng)民工和初次上崗的年輕人來主導(dǎo)。企業(yè)規(guī)模及其在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)群中的地位變得更加重要。終端市場(chǎng)和品牌認(rèn)知越來越穩(wěn)定。企業(yè)過去可能只是把市場(chǎng)與運(yùn)營戰(zhàn)略松散地結(jié)合起來，但現(xiàn)在必須采取特定措施確保它們緊密相連。由于上述原因，只在必要情況下擴(kuò)大現(xiàn)有運(yùn)營規(guī)模和現(xiàn)有組織將不再可行，而且無法滿足發(fā)展的要求。

    企業(yè)需要對(duì)中國的前景進(jìn)行研究，尋找能夠推動(dòng)國內(nèi)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)的要素。當(dāng)企業(yè)首次對(duì)某一市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行投資時(shí)，它通常把對(duì)廠房、人員和市場(chǎng)準(zhǔn)入的投資當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目來管理。如果您是一位成功的企業(yè)家，您可能已經(jīng)憑著直覺在需要的時(shí)候立即采取了行動(dòng)。您深知需要協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)建設(shè)的方方面面，比如建立基礎(chǔ)設(shè)施、雇用人員、尋找合作伙伴以及落實(shí)管理體系等。然而一旦業(yè)務(wù)運(yùn)行起來，增長(zhǎng)管理工作往往就不那么協(xié)調(diào)了。企業(yè)可能擁有戰(zhàn)略規(guī)劃，卻缺乏平衡發(fā)展的藍(lán)圖。許多企業(yè)既為今后六個(gè)月的業(yè)務(wù)制定了明確的計(jì)劃，也為未來的發(fā)展設(shè)定了宏偉的愿景，但在兩者之間卻并無規(guī)劃。

    領(lǐng)導(dǎo)并管理業(yè)務(wù)的靈活度和集中度。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的靈活度和集中度，意味著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理需要在多個(gè)維度和多條時(shí)間軸上同時(shí)進(jìn)行優(yōu)化。中國整體經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)點(diǎn)正在發(fā)生變化，許多中國企業(yè)也面臨其發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。已創(chuàng)建企業(yè)的企業(yè)家與團(tuán)隊(duì)必須實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展并同時(shí)改變業(yè)務(wù)模式。與此同時(shí)，中國的增長(zhǎng)與全球的機(jī)遇又要求企業(yè)繼續(xù)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，還要有能力為未來做出明智的決策。

    隨著中國的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的成熟，企業(yè)必須對(duì)領(lǐng)導(dǎo)類型及相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)繼任問題進(jìn)行明確的規(guī)劃。我們可以從那些正確發(fā)展的企業(yè)身上學(xué)到一條知易行難的經(jīng)驗(yàn)：牢記帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)工作和指導(dǎo)實(shí)際運(yùn)營工作的區(qū)別。許多企業(yè)都在逐步走向成熟的過程中犯過一個(gè)錯(cuò)誤：讓初創(chuàng)者過長(zhǎng)時(shí)間地主導(dǎo)業(yè)務(wù)。許多中國私營企業(yè)仍處于第一代領(lǐng)導(dǎo)者的管理下，而其成功主要來自于創(chuàng)造新生事物時(shí)所需的行動(dòng)力和風(fēng)險(xiǎn)承受能力。創(chuàng)建企業(yè)的過程充滿不可預(yù)測(cè)性，并且以項(xiàng)目為導(dǎo)向。相比之下，許多國有企業(yè)則由“經(jīng)營者”領(lǐng)導(dǎo)，往往以穩(wěn)定和擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模為導(dǎo)向，他們通過各種系統(tǒng)和行動(dòng)使成功能夠被復(fù)制。

    此外，要走上正確的道路，企業(yè)還需要嚴(yán)格管理投資決策。管理增長(zhǎng)從根本上是指：確定合理的結(jié)構(gòu)化方法，以承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并面對(duì)不確定性。這意味著安置一個(gè)能夠盡早發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的“雷達(dá)”。管理增長(zhǎng)需要一個(gè)可以了解并指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)行為的治理體系和流程。通常情況下，隨著企業(yè)擁有更多資源可以選擇有機(jī)擴(kuò)張還是并購擴(kuò)張，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)所帶來的潛在收益也變得更高。在不確定性和誘惑面前，“為了增長(zhǎng)而增長(zhǎng)”有可能取代商業(yè)邏輯。

    企業(yè)必須注意避免這種誘惑：掠奪式增長(zhǎng)。“掠奪式增長(zhǎng)”是指一家企業(yè)出于錯(cuò)誤原因在其核心業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域進(jìn)行投資或收購。中國的許多企業(yè)與企業(yè)家現(xiàn)金充裕，以往的成功也使他們更有勇氣和信心。擴(kuò)張（包括超出目前業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張）并非一定是錯(cuò)誤的舉動(dòng)，但是推動(dòng)擴(kuò)張的有可能只是一種誘惑，而非合理的商業(yè)邏輯。正如一輛豪華車或一款昂貴的手表可以是財(cái)富和成功的明顯象征，在公司并購、在一級(jí)商務(wù)區(qū)建立新總部或是迅速地?cái)U(kuò)張等表象背后，其驅(qū)動(dòng)因素可能是對(duì)開展交易以及顯著增長(zhǎng)的興奮之情與宣傳效用，而不是長(zhǎng)期的商業(yè)價(jià)值。

    如果出于炫耀目的的增長(zhǎng)消耗了那些優(yōu)秀人才的時(shí)間精力以及其他資源，那么企業(yè)將偏離追求世界級(jí)水平的道路。企業(yè)管理在任何時(shí)候都是為了提供制約與平衡，從而確保企業(yè)為業(yè)務(wù)所有者的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而運(yùn)行。這應(yīng)該是董事會(huì)的角色之一，但也應(yīng)當(dāng)由專業(yè)化的企業(yè)發(fā)展團(tuán)隊(duì)開發(fā)設(shè)計(jì)，并通過資本審批流程來控制支出。

    建立并維護(hù)強(qiáng)大的管理體系。工具、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、資源分配與問責(zé)機(jī)制共同界定了企業(yè)的運(yùn)作方式。鑒于中國經(jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)以及市場(chǎng)的多樣化，企業(yè)必須要求員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)在嚴(yán)格堅(jiān)持企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)能夠及時(shí)把握局部機(jī)遇。這意味著，隨著企業(yè)的發(fā)展，專業(yè)化的文化日趨重要。許多商學(xué)院對(duì)世界級(jí)企業(yè)的案例研究都十分關(guān)注這些企業(yè)獨(dú)特的、差異化的運(yùn)營文化。在其頂峰時(shí)期，杜邦的管理體系和惠普之“道”得以讓它們鶴立雞群。還有更近期的案例，例如巴斯夫的“一體化戰(zhàn)略”、豐田的“精益生產(chǎn)”以及蘋果的“生態(tài)系統(tǒng)”，都令它們笑傲全球。把強(qiáng)有力的管理理念、清晰的目標(biāo)、流程明確的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，與共同的期望以及一定的自由度充分結(jié)合，是它們的共同經(jīng)驗(yàn)。