若是在幾年前，真的無法想象自己將來會寫這樣一個失敗案例——主角是諾基亞。然而，這個世界真的變化太快，在多數(shù)人還未緩過神來時，格局已經(jīng)改變；從輝煌到落魄不過是轉(zhuǎn)瞬間的事。不管你擁有百年積淀還是當(dāng)下正傲視群雄，這都無法作為未來稱霸的根本。跟不上步伐，看不清形勢，就注定被淘汰。即便你是諾基亞。

兩枚定時炸彈

對于諾基亞的興衰過程而言，2007年是一個關(guān)鍵時間點(diǎn)。這一年，全球通信業(yè)發(fā)生了兩件大事，深刻地影響了未來整個手機(jī)市場的格局，不過現(xiàn)在看來，諾基亞當(dāng)時并沒有意識到。
2007年6月底，蘋果公司CEO喬布斯向世界拋出了一款叫做iPhone的手機(jī)。iPhone的觸摸屏，顛覆了用戶使用手機(jī)的方式，帶來了革命性的全新體驗(yàn)。與此同時，iPhone還有自己的應(yīng)用商店，用戶可以根據(jù)自身的需要去商店下載應(yīng)用；如果是付費(fèi)應(yīng)用，蘋果將和應(yīng)用開發(fā)者以3∶7的比例分成。觸摸屏與應(yīng)用收入分成模式，是喬布斯帶給通信業(yè)的兩個變革。
另一件大事的主角是谷歌。2007年11月，谷歌宣布成立開放手機(jī)聯(lián)盟，并且將旗下Android手機(jī)操作系統(tǒng)開源——這意味著智能手機(jī)廠商可以免費(fèi)使用Android并可以在其上按自己的需求進(jìn)行修改。
這兩件事都在2007年掀起了軒然大波，兩個與手機(jī)毫不相關(guān)的門外漢居然一前一后敲鑼打鼓地闖了進(jìn)來。然而，就是這兩個門外漢，在4年后以不同的方式詮釋了自己的價值。蘋果登上了全球智能手機(jī)第一的寶座，而且在整個手機(jī)行業(yè)，它以5.6%的份額分享了66.3%的利潤，讓人瞠目；Android在智能手機(jī)領(lǐng)域的市場份額則達(dá)到了48%，撐起了半邊天。諾基亞這才驚詫地發(fā)現(xiàn)，原來2007年，蘋果和谷歌在其前行的道路上，埋下了兩枚炸彈。
值得一提的是，兩枚炸彈都與智能手機(jī)相關(guān)。

從輝煌到落寞

失策觸摸屏
就在兩枚炸彈埋入地下的2007年，諾基亞尚美夢正酣，不管在智能手機(jī)還是功能型手機(jī)領(lǐng)域它都稱得上所向披靡。
根據(jù)市場調(diào)研公司Gartner的數(shù)據(jù)，2007年度，諾基亞在全球手機(jī)市場的份額為37.8%，遙遙領(lǐng)先于排名第二的摩托羅拉——14.3%。在智能手機(jī)市場，諾基亞也紅透了半邊天，2007年第4季度，其在全球的份額達(dá)到了53%。
就當(dāng)市場從功能型手機(jī)向智能手機(jī)演進(jìn)時候，諾基亞的生死考驗(yàn)來臨了。2007年，在諾基亞行進(jìn)的前方，兩枚定時炸彈已經(jīng)開始倒計時。
在iPhone問世不久，各大廠商迎頭趕上紛紛推出了自己的觸屏手機(jī)。不過，諾基亞卻顯得很是淡定，在它看來，iPhone只是一款售價高昂的、被癡狂的蘋果粉絲追捧的一部有些特別的手機(jī)而已。應(yīng)該說，作為行業(yè)老大，諾基亞有氣定神閑的資格。沉著、冷靜以及不盲目跟風(fēng)也是一家優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該具備的素質(zhì)。
而且，諾基亞在懷疑：觸摸屏真是未來么？
諾基亞自己的第一反應(yīng)是：不。早在2004年，諾基亞就研制了第一款觸摸屏手機(jī)諾基亞7700，不過，最終諾基亞以時機(jī)不成熟為由放棄了。很快另一款產(chǎn)品7710問世，該款手機(jī)支持觸控筆輸入以及手指輸入，而且具備完善的通信功能。然而，7710并沒有帶來多好的市場反響。
基于3年前的教訓(xùn)，諾基亞堅定地相信自己的判斷——觸摸屏不會成為主流。就在諾基亞靜觀其變的時候，時間很快來到了2009年，在iPhone推出了一年多后，諾基亞的觸摸屏手機(jī)姍姍來遲，如業(yè)界所料，并未激起多少浪花。智能手機(jī)的第一次小浪潮，諾基亞錯過了。
事實(shí)證明，觸摸屏果然是大勢所趨，就連以全鍵盤著稱的黑莓都加入了進(jìn)來。

操作系統(tǒng) 傷筋動骨
盡管諾基亞錯過了發(fā)布觸摸屏的最佳時機(jī)，但是在該領(lǐng)域的失利也只是讓它受了點(diǎn)兒皮外傷；真正讓諾基亞傷筋動骨的是其在操作系統(tǒng)上的挫折，直接導(dǎo)致了接下來的舉步維艱。
智能手機(jī)都會搭載一款操作系統(tǒng)。諾基亞采用的叫Symbian，該系統(tǒng)平臺由諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信等公司合資成立，諾基亞的股份為52%。其他非股東廠商也可以通過授權(quán)的方式使用。
曾經(jīng)一度，Symbian是全球操作系統(tǒng)無可爭議的老大，2007年其全球的市場占有率一度高達(dá)72%。依托Symbian，諾基亞的智能手機(jī)也曾在全球稱霸數(shù)年。
然而，當(dāng)谷歌推出免費(fèi)的操作系統(tǒng)Android后，過往的美好日子要注定成為回憶。一直以來，由于諾基亞在Symbian中所占股份最高，其他廠商認(rèn)為二者的關(guān)系似乎有點(diǎn)過于密切，本來就心存芥蒂，如今出來個免費(fèi)的第三方操作系統(tǒng)平臺，Symbian內(nèi)部開始人心渙散。
在第一批Android成員中，Symbian的共同發(fā)起人摩托羅拉赫然在列，此后，它成為Android的堅定追隨者。隨后，不斷有原Symbian成員推出Android手機(jī)，固有的Symbian陣營開始瓦解。
另外，自從谷歌將Android開源后，輿論上就有一種共同的聲音：開放是必然，是未來，似乎如果再閉關(guān)下去，只能死路一條?；蛟S是迫于輿論壓力，或許是因?yàn)榛挪粨衤罚?008年諾基亞做出了一個決定，回購Symbian其余48%的股份，并宣布將其開源。
然而，是寄居于競爭對手門下，還是選擇一個純粹第三方的產(chǎn)品，答案不言而喻。于是，Symbian就這樣被孤立了，諾基亞開始擁著Symbian孤獨(dú)前行。
手機(jī)操作系統(tǒng)和用戶的使用體驗(yàn)直接相關(guān)，而Symbian似乎有些落伍了：比如對于許多多媒體格式并不支持，界面比較老舊，功能不夠炫。獨(dú)自堅守的諾基亞也意識到了Symbian不再具備競爭力，因?yàn)樵诓僮飨到y(tǒng)和用戶體驗(yàn)之外，還有一個重要的領(lǐng)域，那便是應(yīng)用軟件。豐富多彩的軟件是一款手機(jī)吸引用戶購買的一個重要原因。
自從蘋果推出了應(yīng)用商店APP Store，應(yīng)用開發(fā)者的熱情被史無前例地調(diào)動起來。開發(fā)者稱，蘋果的開發(fā)界面友好，開發(fā)難度較低，而且最重要的是，有一套重要的機(jī)制最大限度上保證了開發(fā)者的利益。
反觀Symbian卻是另一番情境。開發(fā)者認(rèn)為，其開發(fā)界面不夠友好，門檻較高。而且，由于多年積累了甚為龐大的代碼量，新入門的開發(fā)者必須花費(fèi)幾倍于其他平臺（如Android）的時間來學(xué)習(xí)，增加了開發(fā)的難度。此外，由于Symbian在設(shè)計之初就定位于中低端手機(jī)，功能上較為簡單，已經(jīng)無法滿足如今市場對于智能手機(jī)的需求。
諾基亞需要作出改變。
2010年，諾基亞聯(lián)合英特爾推出了操作系統(tǒng)Meego，試圖自己革了Symbian的命，來一次鳳凰涅。不幸的是，Meego最終以失敗告終，諾基亞無奈將之遺棄。
就這樣，Android的勢頭越發(fā)迅猛，到2011年第2季度已經(jīng)占領(lǐng)了智能手機(jī)市場48%的份額；而Symbian則節(jié)節(jié)敗退。2011年初，諾基亞干脆痛下決心與微軟合作，開發(fā)Windows Phone手機(jī)。這意味著，在不久的將來，諾基亞將會成為一家純粹的手機(jī)制造商。操作系統(tǒng)是手機(jī)的靈魂，諾基亞卻最終只剩下了軀殼。

中國市場危機(jī)
自2005年起，中國市場開始在諾基亞的版圖中扮演越來越重要的角色，甚至被看做是諾基亞的中流砥柱。一直以來，中國市場都對諾基亞表現(xiàn)出了頗大的熱情和友好。比如在智能手機(jī)領(lǐng)域，2007年第3季度，Symbian手機(jī)在中國智能手機(jī)市場中的份額大約為70%；而到了2008年第3季度，諾基亞自己的市場份額就占了69.2％。直到2011年第2季度，當(dāng)諾基亞在全球遭遇滑鐵盧，在中國，其占有率依然超過了50%。
那么，諾基亞在其他市場遭遇寒流時，中國能否成為一個可靠的避風(fēng)港？形勢相當(dāng)不容樂觀，中國的市場競爭環(huán)境正在越發(fā)的復(fù)雜。
隨著智能終端的迅速發(fā)展，華為與中興等國內(nèi)廠商近年開始注重自身品牌的建設(shè)，試圖建立自己的手機(jī)王國。這對于諾基亞來說，著實(shí)是一大隱患。
挑戰(zhàn)還不止于此。自從中國在2009年頒發(fā)了3G牌照以來，各大運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋已經(jīng)相繼完備，需要通過數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)帶來新的收入來源。而智能手機(jī)，則是消費(fèi)者參與新業(yè)務(wù)的必要平臺。為此，運(yùn)營商近來開始推廣千元智能手機(jī)以刺激用戶的使用熱情。而在和運(yùn)營商合作的伙伴中，國內(nèi)手機(jī)廠商占了很大比重。這無疑會對諾基亞帶來沖擊。
就在同年8月份，一則關(guān)于大批代理商將諾基亞拒之門外的消息在業(yè)界引起了渲染大波，雖然此事最終被諾基亞否認(rèn)，卻將諾基亞在渠道上遭遇的危機(jī)暴露無遺。曾經(jīng)，諾基亞憑借完備而深入的渠道覆蓋贏得了中國市場，然而一直以來，諾基亞對于渠道的管理頗為嚴(yán)格，對此渠道商的抱怨已經(jīng)有很長一段時間，大規(guī)模爆發(fā)似乎也不是什么稀奇事。
產(chǎn)品、市場、渠道這三大領(lǐng)域，諾基亞似乎哪一方面都已不再有優(yōu)勢。

諾基亞為什么？

事實(shí)上，從手機(jī)出貨數(shù)量上而言，諾基亞在今天依舊是老大，而為什么輿論上卻普遍唱起了挽歌？直接的原因在于，展望未來，放眼智能手機(jī)市場，諾基亞已經(jīng)喪失了話語權(quán)。
那么，是諾基亞目光短淺，在智能手機(jī)上看走了眼？
事實(shí)上，就大趨勢的判斷上，諾基亞都走在了前列。1996年諾基亞就推出了智能手機(jī)的概念機(jī)；2004年，諾基亞就開始了觸控技術(shù)的研究；諾基亞很早就意識到了應(yīng)用的重要性，早于蘋果一年推出了門戶Ovi；而從更為宏觀的角度而言，諾基亞2007年就提出了向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，它已經(jīng)意識到，在未來不能僅僅通過生產(chǎn)手機(jī)終端打天下，還需要軟件與服務(wù)。
對于市場機(jī)遇，諾基亞了然于心，然而最終卻只能眼睜睜看著曾經(jīng)寄予厚望的一切辜負(fù)了自己。為什么？我們不妨以比較分析的方法來對其失敗的原因做一次探究。

吃獨(dú)食 要不得
應(yīng)該說，在公司轉(zhuǎn)型上，諾基亞是有著令人稱道的經(jīng)驗(yàn)的。在諾基亞近150年的歷史上，它曾經(jīng)經(jīng)歷了幾次大的轉(zhuǎn)型，從木材到橡膠到電纜再到通信，最終成就了今天的大業(yè)。每一次的華麗轉(zhuǎn)身都頗為成功，然而此次卻卡在了移動互聯(lián)網(wǎng)的大門前。
2007年8月29日，諾基亞發(fā)布了其互聯(lián)網(wǎng)門戶Ovi，吹響了向移動互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍的號角。單就從終端廠商向移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容與服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型這個思路而言，還是頗具前瞻性的。然而應(yīng)該如何去搶占這塊高地，諾基亞的做法好像有些不符合歷史發(fā)展的潮流。
諾基亞轉(zhuǎn)身的方式簡單粗暴：收購。
2006年8月，收購德國電子導(dǎo)航軟件開發(fā)商Gate 5；2006年10月，收購數(shù)字媒體發(fā)行商Loudeye；2007年7月，收購媒體共享站點(diǎn)Twango；2007年10月，收購美國數(shù)字地圖供應(yīng)商N(yùn)avteq。
我們反觀蘋果。蘋果的方式是，為廣大的個人或者企業(yè)開發(fā)者提供一個開放平臺，然后雙方將收入分成——蘋果只要其中的3成。
由此我們可以發(fā)現(xiàn)，諾基亞的思路是將內(nèi)容提供商占為己有然后再將其產(chǎn)品轉(zhuǎn)而賣給消費(fèi)者，自己獲利；而蘋果的做法是，將利益和產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)共享，自己同時獲取一小部分利益。
收購的方式或許可以將許多核心應(yīng)用據(jù)為己有，但是與此同時也伴隨著巨大的風(fēng)險。比如其81億美元收購的地圖，本指望以收費(fèi)的方式賣給用戶，殊不知用戶卻有免費(fèi)的谷歌地圖可選。自產(chǎn)自銷的方式固然能夠保證收益百分之百進(jìn)自己的口袋，但是如若市場不買單，那么最后的結(jié)果只能是賠了夫人又折兵。
蘋果的平臺模式則是最大限度上聚集了全球的優(yōu)秀應(yīng)用開發(fā)商，而且分成的模式也保證了收入來源的穩(wěn)定性。具體到什么樣的應(yīng)用更受歡迎，應(yīng)用是否會被銷售出去，蘋果根本不用擔(dān)心，因?yàn)閺V大開發(fā)者對此有更大的熱情。蘋果需要做的，就是把平臺做好，然后坐在一邊點(diǎn)點(diǎn)錢。更何況，任何使用蘋果平臺的開發(fā)者都需要繳納一定年費(fèi)，蘋果基本上穩(wěn)賺不賠。
在轉(zhuǎn)型上，諾基亞“吃獨(dú)食”的想法貫徹始終，殊不知，互聯(lián)網(wǎng)是個開放的天地，沒有壟斷的利益，只有共享的蛋糕。

過于自我
為什么諾基亞沒有看清觸摸屏，沒有把握住手機(jī)操作系統(tǒng)，沒有明白如何收集以及售賣應(yīng)用？原因或許在于，諾基亞有些被市場寵壞了。作為市場老大，其習(xí)慣性思維是如何貫徹執(zhí)行自己的意志，跨過了分析對手競爭策略的環(huán)節(jié)，跨過了分析市場環(huán)境的環(huán)節(jié)，跨過了辨析其判斷是否正確的環(huán)節(jié)。諾基亞沒有意識到，市場在變，商業(yè)模式在變，于是策略的出發(fā)點(diǎn)也要變。
諾基亞基于錯誤的依據(jù)，做出了錯誤的判斷，于是導(dǎo)致了今天的沒落。
也曾經(jīng)，諾基亞開始放棄自己固有的做法，積極向谷歌學(xué)習(xí)將操作系統(tǒng)開放，但是卻并沒有意識到，問題的本質(zhì)不在于開放與否，而在于開放能否讓參與者受益？當(dāng)沉浸在自我中太久后，面對競爭環(huán)境的變化往往就容易亂了陣腳，諾基亞正是如此。

可有機(jī)會東山再起？

就在Android在全球擴(kuò)張對諾基亞形成了毀滅性打擊的同時，專利訴訟的糾纏卻讓它不堪其擾。甲骨文起訴谷歌、蘋果起訴HTC、微軟起訴摩托羅拉侵犯其各自的專利，并且要求支付巨額專利費(fèi)。類似的起訴還有多起。
如今，HTC每生產(chǎn)一部手機(jī)就要向微軟支付5美元的專利費(fèi)。而如果上述起訴都獲成功，Android手機(jī)的生產(chǎn)成本還將進(jìn)一步增加，這整個Android體系的健康發(fā)展將起到巨大的阻礙作用。
就在外界圍觀這場硝煙彌漫的專利戰(zhàn)時，2011年8月15日，谷歌做出了一個驚人的決定，宣布收購摩托羅拉。谷歌CEO拉里佩奇給出的解釋是看中了摩托羅拉的大規(guī)模專利，以和其他廠商形成專利制衡。不過，外界對此有情節(jié)更為豐富的猜測。比如，谷歌最終發(fā)現(xiàn)硬的終端與軟的應(yīng)用一個都不能少，想復(fù)制蘋果的模式并與之抗衡，于是才將摩托羅拉收入旗下。如若這樣，Android陣營將遭遇重創(chuàng)，正如當(dāng)初的Symbian聯(lián)盟，眾廠商如何放心使用最為直接的競爭對手的平臺？而這是否會給投奔微軟的諾基亞留下喘息的機(jī)會？這或許對于諾基亞而言是個好消息。
然而，也許還會有更壞的消息。如果谷歌真的要“軟硬兼施”，那么微軟會做何反應(yīng)？是選擇吃掉一家手機(jī)廠商跟進(jìn)，還是繼續(xù)延續(xù)自己的操作系統(tǒng)平臺授權(quán)模式獲利？如果是跟進(jìn)，那么，諾基亞將何去何從？而如果微軟打算堅持自己的傳統(tǒng)，那么Window Phone的陣營或會迎來更多的追隨者，而到時，諾基亞會處于一個怎樣的位置？
如今Symbian已經(jīng)無力回天，失去了操作系統(tǒng)依附的諾基亞似乎只有任人宰割的份兒了。東山再起，需要的是奇跡。