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在一個組織機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)班子中，副職的作用發(fā)揮得如何，除了其素質(zhì)、能力和崗位職責(zé)等因素外，還與正職襟懷大小有直接關(guān)系。因此，對于正職來說，如果你期望副職成為一個得力的助手，那么首先就要擁有寬闊的襟懷和容人的雅量。 一、理解副手的工作，不在背后說長論短 當(dāng)正職不容易，當(dāng)副職更不容易。正職能夠開明一些、大度一些，稱職或出色一些，副職的日子就會好過一些，工作起來也就有積極性和創(chuàng)造性。否則，副職的日子就不那么好過了。工作上不去，會挨訓(xùn)；工作上去了，既怕正職說越位，又怕其他副職會嫉妒。因此，正職要充分體諒副職的難處，多給予理解，不吹毛求疵，不做無原則的挑剔；工作沒上去，幫他們查找原因，然后再對癥下藥，幫助他們選準(zhǔn)攻堅克難的著力點和切入點，并及時給予應(yīng)有的支持。工作有了成績，及時表揚、獎勵，并幫他們確定新的、更高的目標(biāo)，鼓勵他們在取得成績的基礎(chǔ)上繼續(xù)探索和創(chuàng)新。尤其是在副職沒把工作搞上去的時候，更應(yīng)注意副職的自尊心和難處，更要把握準(zhǔn)問題的癥結(jié)，絕不能不問青紅皂白，一看工作沒上去就火冒三丈，大加斥責(zé)。這是正職領(lǐng)導(dǎo)工作的大忌，也于事無補。從實際工作中看，絕大多數(shù)的副職在工作中都是盡心盡力的，明明是費了九牛二虎之力，明明是確有其克服不了的困難，你不調(diào)查、不了解，而是胡亂挑剔一番，這樣，你可能耍了威風(fēng)、顯出了"水平"，但結(jié)果卻是跟著你干的人少了，想糊弄你的人多了。 二、支持副手的工作，不在暗中牽制掣肘 在理解的基礎(chǔ)上，支持副職領(lǐng)導(dǎo)的工作，是正職領(lǐng)導(dǎo)的天職。這里說的不拆臺，主要是指正職心胸要開闊，要敢于讓副職嶄露頭角、建功立業(yè)、超過自己；特別是要能夠推功攬過，要敢于真心實意地對副職說："你大膽地干吧，成績歸你，出了問題我擔(dān)著。"更為重要的是，既要敢于這么說，又要勇于這么做，在向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報的時候，在年終總結(jié)和評優(yōu)的時候，在你自己作述職報告的時候，千萬別忘了說哪件事的主功歸誰，哪件事的責(zé)任是自己的。否則，該支持的不支持，不是掣肘就是下絆子，束縛副職的手腳，那樣的話，正副職關(guān)系處不好不說，還會影響單位或部門的工作。 三、關(guān)心副手的工作，堅持原則不徇私情 一個班子，如果人人都有進(jìn)取心，可以說是一種最佳狀態(tài)。但是辯證地看，時時刻刻都處于這樣的狀態(tài)是很難的。作為正職，此時的任務(wù)就是要當(dāng)好調(diào)度，竭盡全力把班子維護(hù)和調(diào)整到此種狀態(tài)。當(dāng)好這個調(diào)度的秘訣就是對班子每位成員都要"多關(guān)心，不護(hù)短"。關(guān)心，就是在工作、進(jìn)步、生活等方面能夠推己及人、雪中送炭，幫助其渡過難關(guān)。這種關(guān)心是最生動的思想工作，是正職首先應(yīng)學(xué)會的與班子成員交心的"絕活"。不護(hù)短，就是要敢于指出和制止副職存在的錯誤，不當(dāng)老好人，更不能看笑話。否則，對其思想問題和工作上的毛病，既不談心指出，也不批評指正、監(jiān)督整改，表面看是一團(tuán)和氣，其實是在醞釀麻煩，那是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。你不對人家負(fù)責(zé)，人家還能對你負(fù)責(zé)嗎?此理雖然簡單，但正職卻需要有意領(lǐng)悟。 正職領(lǐng)導(dǎo)善用副職的要訣 副職是正職的助手，是協(xié)助正職考慮全盤工作而又負(fù)責(zé)某一方面或幾方面工作落實的管理者。副職處于特殊而又復(fù)雜的地位，它既制人又受制于人，既主動又被動，既是管理者又是執(zhí)行者。正職擁有得力的副職，便如虎添翼，工作等于干好了一半。在工作中，正職應(yīng)該充分發(fā)揮副職的助手和參謀作用。 一、明責(zé)，副職的積極性能充分發(fā)揮 對于一個班子來說，正副職處于同一個層次，副職若能全力輔佐正職，正職的工作就大為順利，如果正副職之間不協(xié)調(diào)，中層正職就是能力再強也很難把工作干好。正職要輕松，又要事業(yè)有成，從某種意義上講，取決于他能否用好副職。要用好副職，關(guān)鍵是要明確職權(quán)，合理分工。 一是要明確集體領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力、中層正職的權(quán)力和副職的權(quán)力。中層正職應(yīng)該從全局角度出發(fā)，注意哪些權(quán)力應(yīng)由自己行使，哪些應(yīng)由集體行使，哪些應(yīng)歸副職行使，用較多的精力制定好權(quán)力運行規(guī)則，使副職的權(quán)力與職責(zé)相配套。 二是要注意副職之間是否相互越權(quán)。副職越正職之權(quán)的較少，更多的是越其他副職之權(quán)，插手非自己所管之事。有時越權(quán)往往是因副職與中層正職關(guān)系較好，中層正職不僅支持自己喜歡的副職侵犯不太喜歡的副職的權(quán)力，往往還會視這些為"有魄力"、"有能力"的表現(xiàn)。這樣實際上危害極大，管理者不能因為感情等因素對之視而不見。 三是要注意自己是否隨意取代副職，越級行使權(quán)力。一些中層正職也懂得分權(quán)，但常常因為副職或下級工作不稱己心，或情況特殊，便不管是否是副職或下級的權(quán)力，直接越過他們來管事。這樣不僅會影響副職的權(quán)威，還會使副職和下級對正職產(chǎn)生反感，輕者對工作不負(fù)責(zé)任，重者會引起沖突，同時也會使下級工作陷入多級領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的局面。那些心術(shù)不正者也會乘機鉆空子，在正副職之間挑撥是非，影響班子團(tuán)結(jié)。作為中層正職應(yīng)該把工作重點放在合理授權(quán)、明確副職和下級的工作職責(zé)上，對副職和下級的權(quán)力及其分管的工作要少直接插手，應(yīng)該由副職做的工作要讓副職去辦，同時與副職之間要加強通氣商量，這樣可以充分發(fā)揮副職的積極性，也可以減輕自己參與的壓力。 二、放手，副職能更好地負(fù)起責(zé)任 放手，就是放手讓副職獨立思考、獨立工作、獨立解決問題，在副職分管的工作中不亂插手。但當(dāng)副職遇到困難時，正職要主動出謀劃策，幫助解決；當(dāng)情況緊急副職來不及向正職請示報告而自行處理問題時，正職要給予諒解；當(dāng)副職工作上出現(xiàn)差錯時，正職要對副職加以引導(dǎo)，耐心幫助；在處理問題時，只要副職沒有違反原則，正職就不要輕易否定?？傊?，作為正職，要放手讓副職大膽地去干，千萬不能使副職縮手縮腳、左右為難、無所適從，否則久而久之，副職的主動性就會弱化，斗志就會衰退，內(nèi)在的動力和潛能就發(fā)揮不出來，從而造成工作上的低標(biāo)準(zhǔn)、低效率。因此，正職只有真正對副職放手了，副職才能更好地履行自己的職責(zé)，行使自己手中的權(quán)力，同時，也才能更好地對正職負(fù)責(zé)。 三、放心，副職的才干能得到最大激發(fā) 有些正職對副職總是放心不下，事無巨細(xì)，樣樣不撒手，這樣，副職的作用就很難發(fā)揮。有時副職認(rèn)真負(fù)責(zé)、大膽工作了，正職卻怕捅婁子、惹是非、幫倒忙，于是便想方設(shè)法潑冷水，使副職進(jìn)退兩難。因此，正職要注意"抓大放小"，該由副職抓的工作要放心讓副職去做。此外，正職還要注意保護(hù)副職，若有人告副職的狀，不要聽風(fēng)就是雨、隨聲附和，而要進(jìn)行仔細(xì)調(diào)查。若確實屬副職的問題，就要采取恰當(dāng)?shù)姆绞綄Ω甭氝M(jìn)行批評教育或處理；若屬捕風(fēng)捉影、胡編亂造之言，就要為副職說話，為副職撐腰。正職只有對副職放心了，副職的才干才能得到充分發(fā)揮。 四、放權(quán)，能充分調(diào)動副職的創(chuàng)造性 放手、放心是放權(quán)的真正體現(xiàn)。放權(quán)，就是讓副職在自己職權(quán)范圍內(nèi)行使自己的權(quán)力，不受任何干涉。有些正職什么都要自己說了算，使副職邁不開步、走不動路，作用很難發(fā)揮，干不好有失職之責(zé)，干好了怕有越權(quán)之嫌，到頭來，副職成了聾子的耳朵，正職也成了孤家寡人。放權(quán)是對副職的一種鍛煉和提高，更是一種培養(yǎng)，只有真正對副職放權(quán)，才能充分調(diào)動副職的工作積極性和創(chuàng)造性。 五、寬容，副職會更加心存感激 放手、放心、放權(quán)是對副職的信任和支持。寬容，就是對副職所犯的錯誤要能夠體諒。寬容，體現(xiàn)的是正職的一種風(fēng)度和胸懷，也是一種高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。正職要為副職創(chuàng)造一個寬松和諧的工作環(huán)境，當(dāng)副職在工作中有過失時，作為正職，要主動攬過，承擔(dān)責(zé)任，千萬不能抓住不放，使副職抬不起頭來，否則，副職就無法繼續(xù)開展工作。但寬容不等于放任，副職有了過失，正職要積極幫其查找原因、總結(jié)經(jīng)驗，使其走出失敗和挫折的陰影，把挫折轉(zhuǎn)化為新的動力。 |
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