在2010年的最后幾天，京東商城老總劉強(qiáng)東在微博上寫下了這句話：One world，one shop。他預(yù)言，“2011年是中國(guó)電子商務(wù)全面競(jìng)爭(zhēng)元年!會(huì)很慘烈!”，希望用這句話作為京東的內(nèi)部口號(hào)，增強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí)。

　　如今，即便一個(gè)外行也明白，劉強(qiáng)東并非危言聳聽。無(wú)論出身是賣電器的還是賣圖書的，無(wú)論此前是做平臺(tái)的還是做實(shí)體店的，都殊途同歸地開始在網(wǎng)上賣百貨——個(gè)別搶跑者甚至已在嘗試在網(wǎng)上賣生鮮果蔬，并承諾半日內(nèi)送達(dá)，美其名曰網(wǎng)上超市。

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　　▲左：劉峻嶺(1號(hào)店CEO) 右：于剛(1號(hào)店董事長(zhǎng))

　　然而，對(duì)于消費(fèi)者而言，無(wú)論你是何種模式，我要的只是用戶體驗(yàn)，只是“平靚正”。

　　在正式涉足或者宣稱將涉足網(wǎng)上超市的三家企業(yè)中，1號(hào)店和淘寶都選擇了在網(wǎng)購(gòu)氛圍最好的城市——上海試水，沃爾瑪則立足于自己的深圳大本營(yíng)。1號(hào)店正式上線已2年多，而淘寶和沃爾瑪?shù)木W(wǎng)上超市都還處于測(cè)試階段，前者僅對(duì)上海ID用戶開放，后者僅對(duì)深圳山姆會(huì)員店會(huì)員開放。

　　從測(cè)試版來(lái)看，淘寶和沃爾瑪將來(lái)可能呈現(xiàn)的形態(tài)與1號(hào)店區(qū)別不大，銷售的商品都囊括了食品飲料、美容護(hù)理、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具、家居、電器、服裝鞋帽、辦公用品、營(yíng)養(yǎng)保健、服務(wù)等十大類;都號(hào)稱價(jià)格比傳統(tǒng)超市更加便宜;都在抓緊研發(fā)生鮮果蔬的銷售配送問(wèn)題。彼此之間雖暫未劍拔弩張，但鼎立之勢(shì)已若隱若現(xiàn)。

　　三者之中，最早看好這一市場(chǎng)的是1號(hào)店的董事長(zhǎng)于剛。作為聯(lián)合創(chuàng)始人之一，他有著經(jīng)歷頗豐的履歷：美國(guó)德州大學(xué)講席教授、物流和運(yùn)營(yíng)中心主任出身;曾任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁，負(fù)責(zé)打造下一代供應(yīng)鏈管理體系和系統(tǒng);后任戴爾全球副總裁，主管亞太地區(qū)采購(gòu)和物流業(yè)務(wù)。2007年，他和同樣來(lái)自戴爾的劉峻嶺(曾任戴爾中國(guó)區(qū)總裁，現(xiàn)任1號(hào)店CEO)一起在商業(yè)計(jì)劃書的首頁(yè)寫下了三句話：“New Model(新模式)、New Value(新價(jià)值)、New Lifestyle(新生活方式)”。

　　那時(shí)候，國(guó)內(nèi)的電商界正吹垂直風(fēng)，京東、當(dāng)當(dāng)、麥考林在各自的領(lǐng)域內(nèi)幾近壟斷?？捎趧傉J(rèn)為，垂直型B2C網(wǎng)站在起步階段較易獲得成功，成功之后橫向發(fā)展卻極為困難，將制約品類的擴(kuò)張和企業(yè)的規(guī)模。因此，從一開始他們便決定，走綜合性B2C這條路，定位于家庭日常消費(fèi)。

　　迄今為止的事實(shí)證明，他說(shuō)對(duì)了。當(dāng)京東向綜合性商城邁出第一步時(shí)，就與賣圖書起家的當(dāng)當(dāng)進(jìn)行了一場(chǎng)上驚朝野、下撼黎民的價(jià)格戰(zhàn)。

　　也是那時(shí)候，馬云在內(nèi)部說(shuō)得最多的一句話是“亞馬遜已經(jīng)死掉了”。他認(rèn)為，電子商務(wù)的未來(lái)一定是eBay式的C2C模式，而非亞馬遜式的B2C模式。因此，淘寶商城在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)并不被阿里巴巴集團(tuán)重視，一直依附于C2C模式，尷尬地生存。

　　直到2010年光棍節(jié)，一戰(zhàn)成名，創(chuàng)下行業(yè)紀(jì)錄，馬云突然意識(shí)到“做與不做，B2C的市場(chǎng)就在那里”。于是，不顧圣誕、元旦、春節(jié)相連，全國(guó)物流行業(yè)集體爆倉(cāng)，馬云毅然在1月15日高調(diào)宣布，網(wǎng)上超市上線試運(yùn)營(yíng)。相比商城推出時(shí)的一波三折，對(duì)于網(wǎng)上超市這個(gè)項(xiàng)目淘寶表現(xiàn)得異常決絕且反應(yīng)迅速。

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　　▲2011年3月，1號(hào)店上海倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)區(qū)

　　淘寶公共部經(jīng)理顏喬說(shuō)：“這是水到渠成?！碧詫毷亲銎脚_(tái)的，對(duì)于他們而言，無(wú)所謂重復(fù)建設(shè)。從商城到超市，是一個(gè)資源優(yōu)化的過(guò)程，超市本質(zhì)上是對(duì)部分時(shí)效性更強(qiáng)的商品進(jìn)行特殊的服務(wù)。賣家和買家可以根據(jù)自己的情況，判斷哪個(gè)平臺(tái)更有利，自由決定去哪個(gè)平臺(tái)。而淘寶只是把量做得更大。

　　三者之中，最沉得住氣的是沃爾瑪。在美國(guó)，它的網(wǎng)上超市點(diǎn)擊量?jī)H次于亞馬遜，排名第二;其業(yè)績(jī)占沃爾瑪總銷售額的相當(dāng)一部分;除了賣自家的商品，還向其他商家開放電子商務(wù)平臺(tái)。

　　雖有成功的經(jīng)驗(yàn)在前，這位全球超市巨頭在進(jìn)入中國(guó)電商領(lǐng)域時(shí)卻顯得有點(diǎn)保守。它認(rèn)為，此前，客觀條件并不成熟。作為中國(guó)最早一批推出網(wǎng)購(gòu)業(yè)務(wù)的實(shí)體超市，家樂(lè)福的在線業(yè)績(jī)并未取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，反而不斷地在縮減，最后只剩下了上海的古北店和北京的國(guó)展店接受網(wǎng)購(gòu)，所以，沃爾瑪一直不愿出手。

　　如今在選擇試驗(yàn)田時(shí)，沃爾瑪謹(jǐn)慎地選擇了定位于高端消費(fèi)的山姆會(huì)員店。山姆店的基本模式，即以每年150元的會(huì)員費(fèi)，換取特供的、大包裝的低價(jià)商品。在普通超市購(gòu)物，消費(fèi)者一般一次消費(fèi)在百元左右，而山姆店的倉(cāng)儲(chǔ)式環(huán)境和組合包裝卻總引誘消費(fèi)者打破計(jì)劃。